如何有效地管理区域市场七.docx
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如何有效地管理区域市场七
销售日报表的管理
在上面介绍的各种表格中，“销售日报表”是最常用的工具，对业务员的管理很大程度上是基于销售日报表的管理。
下面将重点探讨“销售日报表”的管理。
健全的“销售日报表”管理，对业务员而言，可作为自我管理的工具，并就所碰到的问题向主管寻求支援；对主管而言，可作为销售管理的一种工具，对业务目标做销售效率分析，并对销售过程和结果进行评估改正。
1）销售日报表的功能
区域主管为了达成业务目标，必须掌握市场信息并使用一定的经营管理工具，而这些可以通过“销售日报表”上的资料或通过对销售日报表的管理获得。
通过填写“销售日报表”可以获得下列功能：
1通过销售日报表可以有效搜集市场信息；
2可以有组织地搜集竞争对手的信息；
3对于主管而言，可以用来作为推销员活动管理一部分；
4推销员本身可以通过“销售日报表”将拜访中所碰到的问题列出，从而向主管寻求相关的支援。
5可以对目标达成程度进行评估；
6可以作为销售效率分析的资料，也可以用来作为销售统计的资料。
7可以作为自我管理的工具。
2）“销售日报表”应具备的基本条件
行业不同，所填写的销售日报表也不相同，通常，销售日报表应具备以下基本条件：
1以充分获得所需要的信息，缺乏信息的销售日报表，即使花费很多的时间去填写，也没有什么价值和意义；
2必须能够客观反映市场状况及拜访情况；
3必须便于填写，要使业务员完成拜访之后能立刻将报表填写出来，如果需要花费很多的时间去思考，将会失去销售日报表本身的意义；
4销售日报表必须便于处理，即便作为以后的统计资料并易于分析；
5销售日报表必须标准化、表格化；
6必须便于与过去的报告相比较；
7报表必须能够随时反映销售业绩的变化；
8提交报表的时间和责任人也要明确表示出来；
9必须可作为业务员反省的工具。
3）业务员不愿意填写“销售日报表”的心态
“业务员不愿意填写销售日报表”几乎是多数业务主管的所面临的问题，业务员以被动、应付的心态来填写日报表，甚至认为填写销售日报表没有什么用途。
业务员消极心态主要表现在以下几个方面：
①推销工作非常辛苦，每天回到办公室时疲惫不堪，再要求其将一天的工作像日记一样记录下来，往往会产生抗拒的心理；
②觉得“麻烦”；
③有“成果第一，事务工作其次”的心态；
④主管可能对填写的报表不够重视，从而影响了业务人员填写销售日报表的积极性；
⑤业务员“不愿意提供资料给主管作为工作评价的依据”；
⑥由于报表未表格化，业务员不知道如何填写销售日报表；
⑦业务员不愿意把自己的特殊做法告诉别人；
…………
4）业务员乐于填写销售日报表的两个条件
●精心设计销售日报表
一份设计良好的销售日报表可便于业务员填写，并使业务员乐于填写。
良好的日报表应尽可能呈现以下特征：
①记号式（将业务状况用记号来表达）；
②固定式；
③必要的项目事先设计、印刷好，并尽量采用选择式；
④不需要填写长篇大论的文章；
⑤虽然简单，必须尽量包含一切有用的项目；
⑥尽可能把数字、厂家名称、个人姓名等项目列入。
销售日报表的设计要让填写者易于填写，即不需要填写过多的文字。
太多的文字，结果可能会像作文一样渗入很多想象，从而使日报表失去本身的意义。
并且，如果能将销售日报表的格式和状况事先印好，业务员只需要在相应栏目做记号即可以表示特定意义，如此可以减少业务员对填表的对抗性。
例如，记号的种类可以用各种形式来表现（如单圆、双圆、三角形、倒三角形），每一种记号都带代表特定的含义；此外，日报表不能太大，避免使人产生晕头转向的感觉。
如前文所言，销售日报表必须体现出“标准化、格式化、记号化”。
设计销售日报表时，重点在于“易于填写”。
而业务员也应持正确的心态，如应该改掉“回去后再填写”的习惯。
为了便于业务员在就餐、乘车、等候时填写，日报表最好设计成“○×”记录格式。
●业务主管应对销售日报表引起足够的重视
主管对销售日报表的高度重视是成功实行“销售日报表管理”的重点。
主管对销售日报表没有任何反映和反馈，是业务员不愿意填写日报表的最大原因。
对于业务员提交的文件和资料，主管应认真过目并提出附加意见。
如果主管对日报表不关心、不阅读或草率处理，可能会引起业务员内心的抗议，如：
“即使提交日报表，主管也不会仔细去看；昨天才提交的日报表内容，隔天还问我，真令人失望；虽说每日要提交，且要求内容要充实，但主管并不重视，销售日报表看来只是一种形式”等。
主管不仅要重视销售日报表，而且要重视对日报表的处理或批示。
因为通过一张日报表，可能还无法完全把握业务员在市场、客户、竞争对手及其他方面的动态。
此时主管应在日报表上加以批示，如：
“我想进一步了解情形；对某问题、客户的想法如何？
”等。
此外。
日报表中无法表现出的内涵，可以通过面谈来了解。
这些补充性的行为会使业务员加深对销售日报表的重要性的认识。
●销售日报表的“栏位”设计（详见表3-1）
行业不同，销售日报表的设计重点也不同。
以下是一些通用的日报表各栏位的实际使用要领。
①访问活动栏
本栏位的目的在于扼要叙述业务员当日的活动情况。
首先填入基本资料，如“部门、姓名、日期”等。
其次要填入业绩内容，如“本月目标销售额150万元、迄今累计达到105万元”等，这是主管最感兴趣的资料。
此外，需要填入业务员当日的活动情况，如：
“活动目的（送货、售后服务、收款、推销等），访问结果（如收款75万元、推销甲产品34万元等）”等。
有时，可以将访问结果分为“推销”、“收款”、“费用”三种表格，但是在设计上要简化，以减少业务员填表时的负担。
②市场信息栏
此栏的目的是为了反映市场所收集到的各种信息。
为便于业务员填写，在设计时要避免“主题广泛、无从下手”的状况出现，所以在设计时，将视厂家特征将“市场信息栏”区分为若干个项目，以便于填写。
如可以区分为“产品信息栏（可填入新产品信息、产品特性等）”、“竞争者信息栏（可填入竞争者的信息，如促销、广告、奖励办法、价格变动、店面印刷品等）”、“客户信息栏（填写客户的信用状况、其从业人员的士气、营业政策等）”、“客户要求栏（填入客户抱怨、产品退货等资料）”。
究竟是设计成一个“栏位”还是分成几个“栏位”，视实际需要而定，主要标准是要符合实际需要并便于填写。
③时间使用栏
业务员如何有效地使用时间，也是业务主管比较感兴趣的一个重要方面，通过该“栏位”可以了解业务员的时间使用状况，从而便于检讨销售行动。
为便于填写，可以将该“栏位”事先做好安排。
首先将全天工作项目按性质区分为“内部行政工作”、“交通”、“洽谈”、“报价”、“收款”、“休息吃饭”等项目，然后将每一段时间（如15分钟或30分钟）所从事的工作项目予以记录，从而可以看出全天的时间及工作状况。
使用此“栏位”有多重目的，业务员必须据实填写，若填写不实，将使以后的分析工作变得毫无意义。
业务管理中最常用的是上面所介绍的“销售日报表”。
需要说明的是，除“销售日报表”外，还有“主管拜访日报表”。
在主管陪同业务员或单独拜访客户后，主管应该填写“主管拜访日报表”。
5）销售日报表的分析
知道如何有计划计划、有效率地使用每一个工作日，是业务员达成目标的基础。
如何利用日报表对时间运用的分析呢？
销售日报表的时间运用表“左栏”纵列为各种行动项目，如“内部行政事务、交通、等待、洽谈、报价、收款、休息吃饭”等“栏位”，最上排的横列为各种时间状况，将上班时间（上午8：
00至下午6：
30），以每10分钟为一格单位，将实际的时间耗费状况标记在销售日报表上。
●了解时间的实际耗用状况
将业务员的时间运用状况进行统计，填入下表：
业务员的时间运用状况统计表
项目
时间
准备
整理
交通
洽谈
休息
会议及
其他
合计
访问
店数
合计
分
分
分
分
分
分
%
%
%
%
%
100%
●检讨耗用时间的效率
主管可以通过“当面沟通”及“销售日报表”的方式，来了解业务员的工作情形，深入分析销售日报表的时间使用，可以检讨业务行动并研究如何改善业务绩效。
例如：
①将业务员一天内所从事相同性质的工作时间加以累计。
②扣除其他时间后，了解业务员真正用于推销的有效时间有多少。
③设定具体的改善对策。
一般而言，业务员在一天中的工作时间内（8小时或更长），真正对推销有益的工作时间，只有20%—30%而已。
了解了这一点，就可以设定改善对策，以减少所浪费的时间，增加有效推销的时间。
例如，可以按照下列原则调整工作方式：
①减少闲聊时间
②减少交通时间
③减少等待时间
④减少处理事务的时间
⑤争取拜访机会
⑥延长访问时间
⑦增加开发客户的时间
●在客户处的滞留时间
关于“在客户处的滞留时间”的评估问题也必须引起足够的注意，即要注意业务员是否在单一地点滞留时间太长的问题。
应该分析业务员在客户处洽谈时间的长短，若逗留时间过短，应设法改善业务员的洽谈技巧，以便延长滞留时间；反之，若通过分析发现业务员在客户处的逗留时间太长（这种情形相当普遍，业务员常常习惯性地滞留于某一店内），应进行检讨，设法将其逗留时间适当减短。
一般认为，业务员的业绩与每天的“访问时间”及“访问店数”成正比，如果在某一位客户身上花费太多的时间，有可能会影响业绩的成长。
6）销售日报表的检讨
将客户区分为A、B、C级并分别进行管理，是区域主管对业务员进行指导的一项重要工作。
区域主管应视客户的重要程度而督促业务员增加或减少拜访次数。
业务人员必须有这样的意识：
与客户多接触并保持适当的交往频率，这对于提升业绩非常重要。
一个成功的业务员对客户的访问次数一般均高于其所在团队的访问平均值。
无论哪个行业，只有经过多次拜访之后，业务员和厂家的产品或服务才能获得客户的良好反应。
因此，主管在批阅销售日报表时，如发现业务员有拜访次数不足的地方，要督促业务员勤于拜访。
行业
每个成交客户的访问次数
汽车
10次以上
人寿保险
3-6次
化妆品
3-4次
成功的业务员，除了不随意浪费时间，勤于拜访客户、增加拜访次数之外，还善于利用各种辅助方法来增加对客户的“关心”程度。
例如，经常随身带有明信片、信封、邮票等，以便于在初次访问或再次访问的前三日邮寄信函给即将拜访的对象，这种信函可以在旅馆、途中等多种场合书写，将信函视为自己的分身，利用它们来增加自己与客户间的友谊。
对重要客户要经常检讨是否勤于拜访，对次要客户也要检讨是否过度拜访。
对于决定是否增加或减少“拜访次数”，可以参照预先制定的“客户访问次数标准规范”。
关于“客户访问次数标准规范”，可以先采用经验法则，针对A、B、C类客户研判出其销售反应（或利润反应）。
例如，对于A类客户，每年访问48次；对于B类客户，每年访问24次；对于C类客户每年访问12次。
但这些访问次数仅仅是初步估计，最大的问题是客户的销售反应与访问次数之间的对应关系，如果每年访问48次与访问24次的销量或利润一样，那么访问24次的效率便比访问48次的效率要高，因为这样可以节省销售费用和拜访时间。
每年访问次数
现金纯利润
12
24
48
A类客户
B类客户
C类客户
10000
20000
30000
30000
20000
30000
30000
20000
60000
参照上表，如果业务员每年每一类客户访问24次，则由以上三类客户获得利润为30000元＋20000元＋30000元=80000元；若对A类客人访问24次，B类客人访问12次，C类客户访问48次，则总利润为：
30000元＋20000元＋60000元=11万元。
上表还显示B类客户的利润反应与访问次数无关，故只需访问12次就足够；C类客户需要多次访问之后才有较好的利润反应。
应次要决定客户的访问次数，必须准确求出客户的销售反应（多数情况下采用经验法则来判断）。
因此，区域主管对于辖区的市场资讯要深入了解，而且要对日报内的客户拜访次数进行分析、检讨并采取相应的对策：
1为科学利用时间并提升业绩，将客户按A、B、C类进行分级管理后，再评估客户的销量、规模、协助程度、发展潜力等决定拜访频率。
当发现对重要客户的拜访次数不足时，应要求业务员增加拜访次数、强化拜访质量，并评估每次的拜访目标是否都顺利达成。
②对次级客户的拜访次数偏多（即过度拜访）时，必须适度减少拜访次数。
③为增加拜访频率，可交叉使用登门拜访、电话拜访、信函拜访等各种方式，从而加强与客户的感情联络。
第六部分销售结果管理
销售过程决定销售结果，厂家忽视销售过程，只要结果不管过程的管理是一种错误倾向。
不过在实际工作中，从另一个角度看，结果管理对厂家的销售管理工作，尤其是对销售过程管理同样重要，同样忽视不得。
因为结果既是上一个销售过程的结果，也是下一个销售过程的开始，是销售工作循环过程中的重要环节。
它之所以重要还体现在：
对结果的正确、全面和系统的管理检讨是准确进行过程管理的前提，销售管理工作的提升是从专业的结果管理开始的，一个不能静态地进行结果管理的厂家，是不可能有能力对销售过程进行动态管理的。
建立检讨体系
正确的检讨，不是对运行结果的简单考核，而对考核期的运行过程，按照期初的销售计划和行动要求进行系统的检查、对比和考核。
其目的是对考核对象的工作业绩进行正确的评价，对运行过程中存在的问题进行系统的排查以期更有效地进行下期的销售工作。
销售检讨工作应该从如下几个方面着手：
1）对业务员的检讨
业务员是厂家销售网络的建设者，是厂家销售渠道的入口和引桥，是厂家销售业绩的实现者，更是与竞争对手在一线较量的拼搏者。
因此，应该成为检讨工作的重点。
对业务员检讨的重点是行动过程和报告系统。
对业务员行动过程检讨的要点是执行行动计划情况和服从指挥管理情况。
“加强纪律性，销售无不胜”、“步调一致才能得胜利”，如果对业务员的管理达不到令行禁止的程度，厂家永远不可能从个体推销走向专业销售和体系营销。
对业务员报告系统考核的要点是各种报告（即表格）完成的质量和数量。
这些报告主要包括：
月行动计划、每日销售报告、竞争对手分析报告、工作总结、三个月滚动销售预测、客户表现分析。
对业务员考核指标包括：
●销售指标完成情况。
●回款指标完成情况。
●品种计划完成情况。
●客户开发指标
2）对经销商的检讨
目前的经销商，除了新崛起的以外，大都是由原先的“个体户”发展起来的，一方面他们经营思想陈旧，没有业务队伍，没有对下游客户（二批或零售商）的管理能力，没有健全的财务制度，根本不能帮助厂家应付当前的市场竞争；另一方面他们对厂家存在着严重的依赖思想，他们将经营困难归结为厂家产品价格高、促销力度小、没有广告支持等等，更有甚者，还向厂家伸手要利润。
经销商不仅没有变为厂家的战略伙伴，在一定程度上甚至成为厂家的寄生物。
更多的时候厂家不是与竞争对手竞争，而是在与自己的经销商纠缠不清。
对经销商检讨的重点是：
对下游客户的管理能力、业务员队伍的素质、财务制度和财务管理、与厂家的协调性。
对经销商检讨的指标包括：
●销售指标完成情况
●回款指标完成情况
●费用和利润指标（在当前，帮助管理其费用和利润是厂家与经销商建立长期关系的重要手段）
●流动资金情况（一方面帮助经销商合理运用资金，另一方面及时把握经销商的信用情况）
●品种计划完成情况（防止其只销售老产品，不销售新产品，只销售低附加值产品不销售高附加值产品）
3）对内勤的检讨
内勤亦称销售后勤。
对有一定销售规模的厂家，内勤十分重要，它既是销售部与业务员、经销商保持密切关系的纽带，又是厂家物流系统的操作者，也是厂家市场信息处理中心。
对内勤检讨的要点是：
●发货的准确性、及时性。
●对业务员、经销商服务情况。
●信息收集和传递情况。
●与厂家相关部门的联系情况。
●客诉处理情况。
正确确定检讨周期
1）日检讨
日检讨主要在内勤系统进行。
检讨的重点是：
●公司发货和回款情况。
通过这个指标控制月销售计划的完成进度。
●与业务员联系情况。
通过这项工作了解业务员在市场上的行动和工作情况，并及时发出指令。
●与客户联系情况。
通过这项工作确定是否及时处理了客户方方面面的要求和问题。
●收到了什么信息（关于业务员和经销商）。
通过这项工作，丰富随后几天的工作内容。
2）周检讨
周检讨的重点是业务员和经销商。
业务员报周检讨报告（自检），内容包括：
●个人和所管经销商的周销售、回款指标完成情况及原因分析。
●个人周行动情况
●本厂家产品表现
●竞争对手本周表现情况
●个人下周行动计划
最后一周的检讨和月度检讨合并进行。
3）月检讨
按照上述检讨体系进行系统检讨。
同时制定下月工作计划和行动计划。
每季度最后一个的检讨与季度检讨合并进行。
制定合理的检讨方法和流程
一方面检讨工作最关键的是首尾相接不留空档（周周相连，月月相接，年年相扣），形成严密的循环过程。
另一方面，必须制定合理的检讨方法。
1）本期检讨出来的问题是下期检讨的重点。
2）认真正确制定检讨点和检讨标准。
3）对于检讨出来的问题，应专门组织人员研究，制定解决方案。
4）对于人员检讨，应保持与被检讨者的积极互动，使被检讨者保持高度的参与和配合。
5）不可将检讨变相演化为处罚的前奏，即检讨的结果就是处罚。
而应将检讨用于发现问题和解决问题，对于个人主要起鞭策作用。
将结果管理过渡为过程管理
无论结果管理如何重要，如何能够正确地发现问题，但这些问题却都必须在以后的销售过程中才能加以解决。
正确的结果管理必须要求，或必然会转化为过程管理。
在促成转化的过程中，区域主管需要做好的工作是：
●实事求是地参与确定销售目标。
离谱的销售计划，会使销售人员反感，检讨工作将无法认真执行，只会流于形式。
●应将检讨出来的问题变为下一期的工作重点和管理重点，并认真制定解决或完善方案。
只有这样检讨出来的问题才会得到解决，才会引起被检讨者的重视。
试想，如果检讨出来的问题在下期没有得到重视，没有制定解决方案，无论是检讨者还是被检讨者，有谁会真正将检讨工作当回事。
●根据销售计划和检讨结果制定被检讨者的下期行动计划和行动要点，用明确的工作量为实现销售计划和解决存在的问题提供保证。
●加强巡回管理和现场管理，对业务员的工作给予支持和指导。
●建立严格的工作流程和明确的工作标准，避免模棱两可。
建立销售管理人员、业务员、经销商和内勤之间的紧密联系和及时、有效的互动关系，避免只在检讨时见一面，或检讨时也不见面的单向关系。
检讨是为了发现问题，找到问题的根源，找到解决问题的办法。
过程管理是为了实现销售目标和解决问题，二者共同构成了销售管理工作的全部内容。
渠道管理案例
佳都国际集团（PCI）渠道定义
佳都国际集团目前的渠道架构是总代理――二级代理商――用户的模式，主推的产品有HP、MS、Apple、Mustek、Oracle、Adobe、Autodesk以及Umax等。
佳都国际二级代理分为核心代理、公共代理、重点扶持代理。
核心代理是指有实力、有发展、信用良好，在当地有一定影响力的代理商，并在与PCI合作史上无不良记录；公共代理是与PCI有交易史，且信用良好，实力一般，影响力一般的代理；重点扶持代理是有信誉保障，最终会形成对竞争对手的威胁能力。
佳都国际对代理的支持包括以下几个方面：
1、全方位信息之提供，如佳都国际“根据地计划”中的俱乐部计划；2、指定专人对口支持代理，了解代理的需求，与代理一起制定销售计划，确定合作目标、存货水平、广告与促销计划、销售培训方案等，帮助代理商以最佳方式运营；3、组织各种市场活动来协助代理商，如与代理商针对目标市场共同举办展示会、培训会、技术演示会、产品促销热卖等。
佳都国际的渠道发展策略是，按区域整合发展渠道，提高渠道覆盖率及代理满意度，每个区域设专人支持当地代理，提高与代理的亲合力，并达到区域最大出货量。
在华南地区，佳都国际正在实施的“根据地计划”，把对代理的支持逐步做到本地化，甚至推动到二类、三类城市，挖掘渠道的深度，从而挖掘出市场的销售潜力，获得更大的市场份额。
佳都国际的渠道奖励策略包括返点、市场活动支持（展示会、培训会、技术演示会、产品促销热卖等）、广告支持、丰富其产品线种类，以增加代理商获利来源。
在市场划分方面，PCI对市场划分主要依照三个原则。
最重要的原则是区域化销售的原则。
现在的市场，销售渠道越来越深入、细化。
不同的区域市场情况有很大的不同，比如以成都为中心的西南区，就和以上海为中心的华东区在产品需求、客户需要的支持等方面有很明显的不同。
而同为华南区，广西与福建又有一定的差异。
所以PCI的市场划分最重要的特点是按不同的区域市场特点，将全国划分成东北、华北、西南、华东、华南几个区域，建立销售平台——分公司。
而在各个大区域，又按照不同省、市特点，细划成更小的销售区域，并派驻销售人员。
这样在全国一盘棋的原则下，将市场细划，更便于对客户亲切、实用的支持。
在对渠道销售模式的改进中，佳都已经大力推进了细化区域的区域销售管理体系，改进了的考核体制，使每个销售代表致力于每一个区域化的渠道发展。
例如他们在华南五省开展的活动（根据地渠道发展计划），该活动取得很大进展，并被HP授于FY’99Q1的最佳市场活动。
而佳都亦成为HP公司PC/SV产品代理商中销售增长最高公司之一。
第二个原则是按照客户的经营模式不同，将客户市场划分成渠道类型及大客户类型，并在PCI内部成立大客户支持部，以提高我们的大客户类型的代理商竞争力，即投标、系统集成能力、技术服务能力等。
第三个原则是按照产品搭配来划分市场，比如针对PCI的微机产品市场，PCI投入的产品线不仅包括PC、SV，还包括各种品牌的扫描仪、打印机、绘图仪等，使他们达到渠道共享的效果，从产品线上讲，也可以对用户提供连续的多元支持。
应该说在这三条原则中，后二条是围绕市场区域化原则的。
PCI的定位是在专业的超级分销商的发展方向，PCI主要依据代理商的销售模式来界定（包括他们的客户类型、产品类型），不同模式的代理，大、中、小的标准是不同的，PCI并不是用单一的提货量来划分代理的。
对不同模式的代理，PCI的支持也不同，值得一提的是PCI对所有的代理的支持是同样重视的，只是根据市场区域化的原则对他们的支持有不同的侧重。
目前所销产品的客户主要是系统集成的集成商、批发兼经销的批发商、面对最终用户的经销商。
佳都国际的目标渠道为在区域化后的国内每一省级业务区内，其大中城市都有PCI的代理商网络存在，营销PCI所代理的所有产品，并在当地应有较大的直接用户群。
渠道的大概规模为1800家代理商；而PCI现有的渠道规模仅是：
惠普550家、苹果160家、软件220家、外设125余家，全国共1060余家代理商。
从渠道数量及素质、目标来看，目前的代理商在资金、存货及直接用户群方面，均离PCI的期望还有一定的距离。
针对渠道覆盖率不均衡，大部分代理在省级城市的情况，佳都将以省为业务单位，推行销售区域化管理，制订新的销售测评系统，设立区域销售代表，资金、物流区域化分配管理，建立区域内销售网络，并制订各种适应当地市场的渠道发展计划来支持当地代理。
并大力拓展边远城市之渠道。
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