建设工程项目管理的目标和任务.docx

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建设工程项目管理的目标和任务

建设工程项目管理的目标和任务

：

系统的目标决定系统的组织，而组织是系统目标能否实现的决定性因素。

项目的全生命周期包括：

决策阶段、实施阶段、使用阶段

而实施阶段又包括：

设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期项目实施管理的主要任务是通过管理使项目目标得以实现。

建设工程项目管理的时间范畴主要是指项目的实施阶段

什么叫项目管理：

运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。

建设工程项目管理的内涵：

自项目开始到完成，通过项目策划和项目控制以使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现。

项目策划是指项目的筹划和准备工作

费用目标：

成本（施工）、投资（业主）

项目管理的核心任务就是目标控制

业主方的项目管理往往是项目管理的核心

项目立项是项目决策的标志

决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义（5确定——项目实施的组织、建设的地点、建设的任务和建设的原则、建设的资金、投资目标，进度目标，质量目标）

建设工程管理包括：

决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设备管理国际设施管理协会所确定的设施管理的含义包括物业资产管理和物业运行管理

建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。

业主方的项目管理的目标和任务

服务于业主方的利益，投资目标、进度目标和质量目标

项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面也有统一的一面，他们之间的关系是对立的统一关系。

安全管理

投资控制

进度控制

质量控制

合同管理

信息管理

组织和协调

设计方项目管理的目标和任务

服务项目的整体利益和设计方的本身利益，设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标以及项目的投资目标

供货方项目管理目标和任务：

供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标建造时可以在业主方、承包方、设计方和供货方从事项目管理工作也可以在政府、科研和教育等部门从事于项目管理有关的工作。

项目实施阶段的管理工作、项目决策的管理工作和项目使用阶段的管理工作。

项目管理信息系统和项目信息门户（业主和项目参与各方在互联网平台进行工程管理建设总承包方项目管理的目标和任务

服务项目的整体利益和项目总承包方本身的利益，管理目标符合项目合同的要求工程总承包管理内容包括：

（工程项目总承包管理包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动、管理范围应由合同约定，合同变更程序提出并经批准的变更范围也列入项目管理范围、工程总承包项目管理内容包括：

任命项目经理，组建项目部进行项目策划并编制项目计划、实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理、运行项目范围管理，进度管理，费用管理设备材料管理，资金，质量，安全，职业健康和环境，人力资源，风险，沟通和信息，合同，现场，项目收尾）

项目范围是指保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程，设计项目范围的计划编制、定义、验证和项目范围的变更控制管理。

施工方的项目管理目标和任务

施工方项目管理的目标应符合合同要求（安全管理目标、成本目标、进度目标和质量目标）施工总承包和施工总承包管理两种模式：

两种模式必须按照合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务

建设工程项目的组织：

建设工程项目的特征：

影响一个系统的目标实现的主要因素除了组织外还有人的因素（管理人员和生产人员的数量和质量）和方法工具（管理方法与工具以及生产的方法和工具）

控制措施（组织、管理、计划、经济）组织措施是最重要的措施

组织论

（组织结构模式（指令关系）、组织分工（静态关系）、工作流程（逻辑关系、动态关系））组织工具

（项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图）项目结构图：

一个组织工具，通过树状图对项目逐层分解，以反映该项目的所有工作任务）

项目结构分解没有统一模式（考虑项目进展的总体部署、项目的组成、有利于项目实施任务的法宝和有利于项目实施任务的进行同时结合项目合同结构、有利于项目目标的控制、结合项目管理的组织结构）

项目结构编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理等管理工作的编码紧紧结合（项目结构图和项目结构编码是上述其他编码的基础）

组织结构图：

矩形框表示工作部门，单箭头表示上下部门的指令关系

组织结构模式包括：

职能组织结构（多个指令源影响企业管理机制）、线性组织结构（一个指令源、指令路径过长）、矩阵组织结构（减轻最高指挥者的协调量）

组织结构图应反映项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理与组织协调人员的组织关系

业主方和项目参与各方均应该编制各自的项目管理任务分工表。

编制项目管理任务分工表：

1、对项目实施的各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同、信息管理以及组织协调工作进行详细分解；2、在项目管理任务分解的基础上定义项目上述工作任务。

工作任务分工表：

管理环节：

提出问题、筹划、决策、执行、检查

工作流程组织（管理工作流程、信息处理工作流程以及物质流程组织）

工作流程组织的任务定义工作的流程

设计准备工作的流程、设计工作、施工招标工作、物资采购工作流程、施工作业、各项管理工作流程、与工程管理有关的信息处理的流程.

合同结构图

建设工程项目策划

项目决策阶段策划主要任务：

定义项目开发和建设的任务和意义

基本内容如下：

项目环境和条件的调查与分析

（自然环境、宏观经济、政策、市场、建设）

项目的定义和项目目标的论证

（项目建设的目的宗旨以及指导思想、规模组成功能和标准定义、总投资规划和论证、建设周期规划和论证）

组织策划

（决策期的组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、实施期组织总体

方案、项目编码体系分析）

管理策划

（项目实施期管理总体方案、生产运营期设施管理总体方案、经营管理总体方案）合同策划

（决策期合同结构、合同内容和文本以及实施期合同结构总体方案）经济策划

（项目建设成本分析、项目效益分析、融资方案、编制资金需求量计划）技术策划

（技术方案分析和论证、关键技术分析和论证、技术标准、规范的应用和制定）项目实施阶段策划的主要任务：

确定如何组织项目的开发和建设

基本内容如下：

项目实施环境和条件的调查与分析

（自然环境、建设政策环境、建筑市场环境、建设环境）

项目目标的分析和再论证

（投资目标的分解和论证、编制项目投资总体规划、进度目标的分解和论证、编制项目建设总进度规划、项目功能分解、建筑面积分解、确定项目质量目标）项目实施的组织策划

（业主方项目管理组织结构、任务分工和管理职能分工、项目管理工作流程、建立编码体系）

项目实施的管理策划

（项目实施各阶段项目管理的工作内容、项目风险管理和工程保险方案）

项目实施的合同策划

（方案设计竞赛的组织、项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案、合同文本）

项目实施的经济策划

（资金需求量计划、融资方案的深度分析）

项目实施的技术策划

（技术方案的深化论证和分析、关键技术的深化论证和分析、技术标准和规范的应用和制定）

项目实施的风险策划

建设工程项目采购模式

项目管理委托模式：

业主方自行项目管理、业主方委托管理咨询公司承担全部业主项目管理任务、业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作

设计任务的委托模式：

业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要在委托其他设计单位配合设计、业主方不委托设计总督则单位，而是平行委托多个设计单位进行设计

项目总承包模式：

设计-施工总承包DS

设计采购施工总承包EPC

建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离是投资增加克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病

建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序：

1、业主方自行编制或委托顾问工程师便是项目建设纲要或设计纲要（项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据）内容有：

项目定义、设计原则和设计要求、项目实施的技术大纲和技术要求、材料和设施的技术要求

2、建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件3、设计评审

4、合同洽谈包括确定合同价

国际上民用建筑工程总承包招标采用项目功能描述而不采用项目构造描述，因为功能构造描述的招标依据是设计文件，而工程总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。

建设项目工程总承包的工作程序如下：

1、项目启动在工程总承包合同条件下任命项目经理，组建项目部

2、项目初始阶段：

项目策划、编制项目计划、召开开工会议发表项目协调程序、发表设计基础数据、编制计划】确定项目控制基准

3、设计阶段：

编制初步设计和基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细工程设计文件

4、采购阶段：

采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续

5、施工阶段：

开工前准备工作、现场施工、竣工试验、已交工程资料、办理管理权移交、进行竣工决算

6、试运行阶段：

对试运行进行指导服务

7、合同收尾：

取得合同目标考核证书、办理决算手续、清理各种债权债务、缺陷通知期限满后取得履约证书

8、项目管理收尾：

办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。

施工任务委托模式：

1、施工总承包模式

2、施工总承包管理模式

3、平行委托多个施工单位施工

（1、2两种方式比较：

工作开展程序不同、合同关系、分包单位的选择和认可、分包单位的付款、对分包单位的管理和服务、合同价格）

施工总承包管理和施工总承包两种模式在合同价方面有如下优点：

1、合同总价不是一次确定，建设项目的合同总额确定较有依据

2、所有分包都通过竞标获得有竞争力的投标价格，对业主节约投资有力3、在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主透明

物资采购模式：

1、业主方自行采购

2、与承包商约定某些物资为指定供应商

3、承包商采购

物资采购工作应符合合同和设计文件所规定的数量、技术要求和质量标准并符合工程进度、安全、环境和成本管理要求

采购管理程序：

1、明确采购产品和服务的基本要求、采购分工及有关责任

2、进行采购策划，编制采购计划

3、进行市场调查，建立名录

4、采用招标和协商方式评审，确定供应商

5、签订采购合同

6、运输、验证、移交采购物资

7、处置不合格

8、采购资料归档

建设工程项目管理规划的内容和编制

建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件：

主要是

为什么要做项目管理

需要做什么工作

怎样进行

谁做项目管理哪方面内容

什么时候做哪些项目管理工作

项目总投资

项目总进度

项目管理规范包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划

项目管理规划内容：

项目概述-项目目标的分析论证-项目管理的组织-项目采购和合同结构分析-投资控制的方法和手段-进度控制的方法和手段-质量控制的方法和手段-安全、健康和环境管理的策略-信息管理的方法和手段-技术路线和关键技术分析-设计过程管理-施工过程管理-价值工程的应用-风险管理的策略

建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而动态调整。

项目管理规划大纲：

项目概况=项目范围管理规划-项目管理目标规划-项目管理组织规划-项目成本管理规划-进度管理-质量管理-职业健康安全与环境管理-采购与资源管理-信息管理-沟通管理-风险管理-收尾管理

项目管理实施规划：

项目概况-总体工作计划-组织方案-技术方案-进度计划-质量计划-职业健康安全与环境管理计划-成本计划-资源需求计划-风险管理计划-信息管理计划-沟通管理计划-收尾管理计划-项目现场平面布置图-项目目标控制措施-技术经济指标设计的质量直接影响实施的投资、进度和质量；设计进度也直接影响工程进展。

价值工程研究对功能和费用的比值就是价值

建设项目价值不高的原因如下：

工程进度过紧、设计人员惯性思维、沟通欠缺材料、设备等标准过时、知识更新不够对新技术不了解、思想保守

项目管理规划大纲由组织管理层或组织委托的项目管理单位编制

项目管理实施规划有项目经理组织编制

大纲编制依据：

可行性研究报告、设计文件标准规范、招标文件和有关合同文件、相关市场信息和环境信息

程序：

明确目标、分析项目环境和条件、收集信息、确定管理组织模式结构职能、明确项目管理内容、编制目标计划和资源计划、汇总整理报送审批

实施规划编制依据：

项目管理规划大纲、项目条件和环境分析、工程合同及相关文件、同类项目的相关资料

程序：

了解项目各方的要求、分析项目条件和环境、熟悉法规和文件、组织编制、履行报批手续

施工组织设计内容和编制方法

施工组织设计内容：

工程概况、施工部署和施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标

施工组织设计的分类及其内容：

施工组织总设计（建设项目的工程概况、施工部署及其核心工程的施工方案、全场性施工准备工作计划、施工总进度计划、各种资源需求量计划、全场性施工总平面图设计、主要技术经济指标）

编制依据有：

计划文件、合同文件、设计文件、建设地区基本资料、有关标准规范法律、类似工程项目的资料和经验

单位工程施工组织设计

（技术组织、质量保证、安全施工措施）

编制依据：

建设单位的图纸和要求、工程施工图纸及标准图、资源配置、施工组织总设计的控制要求、建筑环境、有关法律法规等、类似工程经验和新技术

分部（分项）工程施工组织设计

（同上）

施工组织设计编制原则：

（重视组织、提高工业化、技术创新、重视目标控制、采用先进技术、充分利用空间和时间提高施工的连续性和均衡性、文明施工）

施工组织总设计的编制程序：

1、收集资料

2、计算工程量

3、确定施工总体部署

4、拟定施工方案

5、编制施工总进度计划

6、编制资源需求量计划

7、编制施工准备计划

8、施工平面图设计

9、计算主要技术经济指标

建设工程项目目标的动态控制

项目目标动态控制的方法和应用：

工作程序：

项目目标动态控制的准备工作、项目实施过程中的动态控制、进行项目目标的调整

纠偏措施：

组织措施、管理措施、技术措施、经济措施

控制进度步骤如下：

（一般项目控制周期为一个月）

1、工程进度目标的逐层分解

2、项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制

3、进行纠偏

控制投资步骤如下：

1、项目投资目标的分解

2、在工程实施过程中对投资目标进行动态跟踪和控制

3、进行项目纠偏

注2阶段实际值和计划值的比较有（施工过程中有合同价与工程概算、预算；支付款与工程概算、预算、合同价；决算与概算；预算与合同价、、、、设计过程中有概算和投资规划以及预算和概算比较）

施工企业项目经理的工作性质、任务和责任

工作性质：

项目经理是企业法定代表人在工程项目上的代表

特征如下：

1、企业法定代表人在工程项目上的代表人

2、任务仅限于主持项目管理工作，主要任务是项目目标控制和组织协调3、不是技术岗位而是管理岗位

4、是一个组织系统的管理者，其他权由上级定

项目经理的任务有项目过的行政管理和项目管理两方面（三控制三管理一协调）施工企业项目经理的权利有：

1、组织项目管理班子

2、以代表身份与外界关系

3、指挥工程项目建设的经营活动，调配并管理进入工程的人、财、物等4、选择施工作业队伍

5、合理经济分配

6、授予的其他管理权利

项目经理责任

在项目实施前签订项目管理目标责任书（依据项目合同文件、组织管理制度、管理规划大纲、组织经营方针和目标）

承担施工安全和质量责任

沟通的方法

沟通过程五要素：

主体、客体、介体、环境和渠道

沟通能力包括表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力

沟通障碍：

发送者、接受者和渠道

人力资源管理的工作步骤：

1、编制规划

2、增补员工

3、删减员工

4、人员甄选

5、员工定向

6、培训

7、新员工

8、绩效考评

9、业务提高发展

项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人员的积极性

项目人力资源管理全过程包括：

项目人力资源管理计划（需求、培训、配置）、项目人力资源管理控制（选择、合同、教育管理和考核）和项目人力资源考核

建设工程项目的风险和风险管理

风险量反应不确定的损失程度和损失发生的概率

风险类型：

组织风险（组织结构、流程组织、任务分工和管理职能分工、以及人的因素）

经济与管理风险（宏观微观经济情况、工程资金、合同风险、计划）工程环境风险

技术风险（工程资料、施工方案、工程物资和机械）

项目风险管理的流程

识别、评估、响应、控制

风险管理计划内容：

建设工程监理的工作性质、任务和方法

服务性、独立性、公正性、科学性

任务：

依照法律法规和标准、设计文件和承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用情况，代表建设单位监督

旁站、巡视和平行检验