一线营销分析.ppt

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一线营销,分析一线营销,一、忙，为什么不见成效；二、且看“老鼠戏猫”,前言,企业普遍存在的现象：

营销管理人员只关心销量，根本不关心业务员的工作过程，对业务员的评价也只是通过“销量”这个单一标准进行衡量的。

所以业务员的工作也是一切围绕着销量转，似乎所有人都忘了销量是持续营销工作的结果。

大多数业务员处于两种不正常的状态：

一种是愿意做好营销工作，但不会做有成效的工作；另一种是根本没有做好营销工作的意愿，整天与管理者玩“老鼠戏猫”的游戏。

一、忙，为什么不见成效,1、月初开例会，月底冲销量；2、销售工作围绕订单（货款）转；3、跑市场不是做市场；4、围绕促销冲销量；5、走马观花看市场；6、销售工作围着问题转,前言,“忙，但不见成效”，这句话可以概括一半以上业务员的工作状态，而且处于这种状态的业务员通常对此浑然不知。

他们不是不想做好营销工作，而是不知道自己该做什么。

大多数业务员都是按照本能做事，而不是根据专业的知道理念做事。

“知道效果不好，但不知道错在哪里？

”有些业务员对CEO说的头头是道，却不知道最有效的持续提升销量的工作是什么。

”培训只是增加了茶余饭后的谈资，而没有用于改善本职工作“。

这也从一个侧面反映了培训工作的尴尬。

1、月初开例会，月底冲销量,案例：

在一家饲料企业的销售会议上，每个业务员都说出3月份最后一周的工作，发现这些业务员月底每天所做的工作竟然完全一样：

每天见一个客户，然后要求客户无论如何也要在月底前进一批货。

分析,“月初开例会，月底冲销量”已经成为业务员的一项例行工作。

为什么要在月底冲销量呀？

因为如果当月销量玩不成，不仅提成拿不到手，还有可能下岗。

那么，月底冲销量的结果是什么呢？

实际上是透支了下个月初的销量。

所以很多企业都是月初是淡季，月底是旺季。

“月初开例会”已成为一些惯例。

为什么要开例会？

有的是为了回公司报账，不报账业务员没钱花；有的是为了照顾业务员回家的情绪，特别是对于那些已婚业务员。

营销会议的基本内容：

1、业务员提一堆市场问题，发一通牢骚（质量不稳定、价格太高、促销力度不够、广告费用太低）；2、要求公司给政策支持；3、分解销量任务。

营销例会一般花多少时间？

来回路上2-4天，会议大约2天，报销1天，处理家务事2天，一场例会最少也要花7天时间。

月初开例会7天，月底冲销量又要7-10天，一个月还有多少时间去做对销量增长有贡献的工作？

2、销售工作围绕订单（货款）转,案例：

下面是一家休闲食品公司业务员一周工作的内容。

3月14-15日，说服（河南）唐河县经销商进货。

16-17日，到（河南）郑州经销商处，商量库存货品促销问题。

18-20日，返回唐河县经销商处，拿货款。

案例分析,该业务员一周有5天在说服同一个经销商订货、拿货款上。

实际上不仅这个业务员在花大量的时间催订单，很多业务员都是这样，大多数时间花在催订单上。

为什么业务员必须亲自说服经销商下订单、拿货款呢？

因为经销商对是否经销该企业的产品无所谓，看到业务员苦苦哀求，想到平时关系还不错，给业务员一个面子，才进一两万元的货。

为什么经销商对该企业的产品无所谓呢？

事实上，一个县级经销商，如果经销一个企业的产品能够获得8000元以上的月毛利，产品还没有卖完就会急着下单子，生怕断货；如果月毛利只有5000元左右，只要业务员打电话提醒一下，也会及时进货；如果月毛利低于3000元，就对是否经销该公司的产品无所谓了，业务员催得紧了，就看在业务员的面子上进点货，下次进货还不积极。

与经销商搞好客情关系确实能让经销商不情愿的进货，但是要想让经销商主动进货，就必须想方设法帮经销商把所有的产品销出去，获得更高的毛利。

该业务员把大量的时间花在说服经销商进货上，必然陷入恶性循环，下次必须花更多的时间才能说服经销商打款进货。

因此，与其把时间花在让经销商进货上，还不如花在让经销商卖货上。

3、跑市场而不是做市场,案例：

下面是一名业务员2004年8月22日的工作内容：

8：

00-9：

00，在山东巨野县退货及订新货，经销商打不愿意进货。

10：

30-11：

40，从巨野县坐车到郓城县。

13：

00-14：

30，在联华超市、华联超市、百货大楼了解产品销售情况。

15：

00，到郓城经销商处，订新品。

16：

30-17：

40，从郓城到梁山县。

18：

00，到梁山经销商处。

案例分析,如果业务员管辖的市场范围过大，经销商过多，业务员又抱着“哪个市场都不放弃”的心理，为了全面均衡的照顾每个市场，势必在经销商之间来回奔波。

曾有一名业务员一个月开着面包车跑了5000公里，这意味着该业务员白天有一半的时间在路上。

本案例的业务员一天之内连跑了3个市场，都是蜻蜓点水，没有解决任何实质性问题。

对于管辖市场区域过大的业务员，一定要照顾大面，做好市场“广度开发”的同时，做好重点市场的“深度开发”。

当“广度开发”与“深度开发”之间有冲突的时候，可以适当放弃部分没有市场基础的客户，集中精力培育核心市场。

4、围绕促销冲销量,案例：

在一家白酒企业的培训会上，培训师问：

“销量下滑怎么办？

”业务员们齐声回答：

“促销”。

培训师再问：

“销量还是上不去怎么办？

”业务员们声音更洪亮：

“加大促销力度”。

案例分析,很多企业的一线经理和业务员的月度计划非常一致，基本少上只包括两项内容：

一是销量分解计划。

这项计划做的都非常好，甚至能分解到每个单品。

二是促销计划。

从业务员的月度计划和日常工作看，销量的完成高度依赖促销，或者说离开了促销，就不知道如何工作了。

促销确实能在短期内提升销量，但是，这种销量提升通常会透支后期的销量。

如果没有基础工作作支持，通路促销通常会造成两个后果：

一是经销商一个月提两三个月的货；二是月底经销商存货压力加大，业务员不得不为消化经销商的库存而奔波。

促销在很多时候是必要的，比如促销与新市场、新客户的开发相结合，促销与消费者批量购买相结合。

但是，如果业务员对促销过度依赖就会加速通路产品的老化。

月度计划无疑应该包括销量计划，但更应该包括工作计划，即明确“销量从工作中来”而不仅仅是“销量从促销中来”。

5、走马观花看市场,案例：

下面是某肉制品公司的一个业务员3月7日的工作日记：

8：

00-12：

00，在山东新泰经销商处，经销商：

1、对散货意见很大；2、希望公司多给一些促销方面的支持。

13：

00-15：

00，坐火车从山东新泰到山东泰安。

15：

50-18：

30，到市场去了解情况：

1、市场铺货率很低，有个别的大型超市没有我们的货，小商店里基本没有我们的产品；2、品种很少，大型超市只有五六种单品，卖的比较好的是双汇、金锣、得利斯。

案例分析,如果该业务员是初次到市场调研，先走马观花看市场，则无可厚非。

可是，这是一名老业务员，并且几乎每天天在做类似的工作。

通过上面的日记可以看出，除了向公司要政策，让管理者了解市场情况外，这个业务员没有做对持续增加销量有贡献的工作。

走马观花看市场的业务员可以自我安慰”我没有偷懒“，但我们要问，走马观花的结果是什么？

如果不能通过看市场安排经销商的工作，或者根据市场状态调整自己的工作，走马观花就没有任何意义。

市场范围大、客户多的业务员，很容易陷入走马观花看市场的状态。

正确的做法应该是：

进入市场之初，先走马观花看一遍市场，并据此安排经销商的工作。

然后，再通过通讯手段了解市场并安排经销商的工作的同时，业务员应该把主要精力放在重点市场上。

6、销售工作围着问题转,案例：

在统计一家食品公司业务员某月的工作时间时，我们发现该业务员用于处理两家经销商历史遗留问题的时间为3天，处理三家经销商变质过期产品的时间为4天，处理两家经销商包装问题的时间为2天。

该业务员当月在市场上的实际时间为22天，处理问题所用时间竟然多达9天。

案例分析,什么样的市场问题多？

通常是销量不大的市场。

为什么销量小的市场问题多？

因为销量大的经销商有能力自行消化问题，比如，少量退货自己就承担了。

销量小的经销商，不愿意承担哪怕一丁点儿损失，遇到一点问题就找厂家。

因此，好市场经验多，差市场问题多。

如果业务员把时间都放到处理问题上，没有时间做市场，问题必然会越来越多。

遇到问题当然要处理，处理问题的最佳手段是帮助经销商找到处理问题的方法。

二、且看“老鼠戏猫”,1、“老八吨”现象；2、呆在经销商那里混饭吃；3、借机回公司或偷跑回家；4、晚上夜生活，上午睡觉。

前言,世界上最难管的是中国人因为中国人太聪明，而且由于工业化历史短，没有建立稳定的职业价值观。

中国人最难管的是业务员太笨的业务员可能被人骗，不能要；太聪明的业务员有可能欺骗公司。

招聘一批能干的业务员就意味着管理难度的增加。

迪斯尼的动画片老鼠戏猫颠覆了传统，让我们看到了强者的弱点。

在营销体系中，管理者是强者，业务员是弱者。

但是，营销体系不断上演的老鼠戏猫却不得不让我们重新思考到到底谁是强者谁是弱者。

相对于业务员们层出不穷的招数，即使是训练有素的管理者也穷于应付。

1、“老八吨”现象,案例：

某饲料公司有一名业务员卓号叫“老八吨”，因为这个业务员连续多年每个月的销量都是8吨左右。

案例分析,坐吃老本，出工不出力，这是“老八吨”的典型工作状态。

即使没有业务员，传统市场仍然可以维持8吨的销量。

对于提成制，我们曾经表示强烈反对，因为他给“老8吨”提供了生存空间。

对于“老8吨”来说，8吨的销量足以让他们活的很滋润，要扩大销量不是不可能，但要下功夫所以不愿干。

管理学家说：

闲暇也是一种收入。

当经济收入已经“够本”时，很多人可能不再选择增加经济收入，而是选择增加“闲暇”。

提成制的激励作用对于把闲暇当收入的人不起作用。

我们提倡一种“归零”式的收入分配模式，即以现有销量为“零起点”，重点考核销量，业务员的收入主要来源于增量而不是销量，这样就可以医治“老8吨”病。

2、呆在经销商那里混饭吃,一家食品公司的业务员曾经在山东即墨市经销商那里连续呆了4天，经销商开门他就准点“上班”，经销商开饭他就“共进午餐”，经销商关门他就回招待所。

4天时间里，这名业务员没有拜访终端客户，也没有替经销商做任何工作。

案例分析,我们曾经以为这只是个别现象，后来发现这种现象普遍存在。

老总们以为把业务员赶到市场上就可以放心了，殊不知，业务员到市场后“只产生成本，不产生效益”。

现在有很多经销商害怕业务员，对业务员不仅要管饭，有的还要陪着娱乐。

业务员帮着经销商做什么？

这是一个很重要的问题。

业务员开发市场时通常需要2个阶段：

1、寻找经销商；2、帮着经销商做市场。

但有很多业务员就是进入不了第2阶段，只知道泡在经销商那里，不知道该如何帮着经销商做市场。

帮助经销商做市场时，又要对经销商分类，做的特别好的经销商不用帮，做的特别差的经销商不能帮（要淘汰），有潜力的经销商应该是重点帮扶对象。

要通过帮助，使有潜力的经销商成为“不用帮的经销商”。

3、借机回公司或偷跑回家,案例：

一家食品公司要求业务员每个月呆在市场上的时间是23天。

开会时要一个业务员说出最后10天的工作内容时，业务员却说一直呆在厂里。

因为半个月前一家经销商到厂里提货时，业务员就顺便回来了。

难道经销商拉货也要业务员陪同吗？

业务员说“害怕不保险”。

经销商拉完货，业务员应该回市场了吧，可业务员回答：

“还有10来天就要开例会了，干脆在厂里等开完会再下市场”。

一个更有极端的案例是：

一家白酒企业为了把业务员控制在市场上，不让其早回，规定报销时要检查车票日期。

业务员为了提前回家，竟然买两张车票，一张提前回家，另一张报销用。

结束语,兵形像水水之形避高而趁下兵之形避实而击虚水因地而制流兵因敌而制胜故兵无常势，水无常形能因敌变化而取胜者谓之神也故五行无常胜四时无常位日有长短月有生死,