绩效计划.ppt

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2023/5/3,1,如何确定工作要项,工作要项是确定职务标准的首要步骤。

来源于工作说明书，当没有确定工作说明书时，先要进行工作分析。

一般68项适宜，并不一定越多越好。

2023/5/3,2,例表：

举例,工作要项：

1、市场研究；2、编制报告；3、电脑操作；4、销售计划,2023/5/3,3,案例分析根据你所掌握的信息对该公司的大客户经理进行工作分析，确定工作职责与工作要项；,2023/5/3,4,张总以下简称张：

前几天，在总经理办公会上制定了今年下半年的绩效目标，因此接下来这几天我会分别与你们这几位部门经理进行一次交流，落实我们市场部下半年的工作目标。

今年上半年成立客户部主要是为了能有一批人专门为大客户服务，因为大客户是我们公司重要的资源，这从销售额上也可以体现出来。

目前的大客户有杨路以下简称杨：

13个。

张：

但这13个大客户的销售额占了整个公司销售额的20%，而且今后的比例还会更高。

这半年来，你们工作有什么问题吗？

杨：

我觉得目前的工作还是有很多问题。

比如说，现在对大客户进行管理的工作规范还不是很明确，有些工作到底是由我们部门做还是由企划部门做还不够明确，于是就出现了有的大客户有事情不知道到底该找谁。

2023/5/3,5,张：

这些情况我也有所了解。

所以，下一步就想以你为主完善大客户管理规范，有了规范，大家就有了共同的行事规则，你看，对这方面你有什么想法？

杨：

我认为现在的大客户管理规范对责任的划分不够明确，流程上也有混乱的地方，你比如说现在的付款向题，手续复杂，客户觉得很麻烦，我们完全有必要从客户的角度出发简化程序。

张：

那好，我想你对这方面有很多想法。

你看多长时间能把新的大客户管理规范做出来？

杨：

如果从现在就着手做，我想8月下旬差不多。

张：

好，8月20日的时候把初稿交给我，到8月底最后定稿，你看有问题吗？

杨：

目前没问题。

另外，我觉得如果按照下半年的销售目标，我这里的人手比较紧缺，最好能尽快招聘一些人员。

2023/5/3,6,张：

这个问题我想是这样的，该招人的时候我们肯定去招，但你有没有考虑过现在人员的能力是否得到了充分发挥？

每个人都不可能完美无缺，但组成团队就不一样了，在一个团队中大家可以更好地取长补短，每个人的优势充分发挥出来，叠加在一起就是1+12，你说呢？

杨：

这也正是我所考虑的，对大客户的销售我们是否可从采用销售小组的形式，因为毕竟一个人势单力薄，以团队的形式能够更好地保持住大客户。

张：

那你不妨把客户部的内部结构重组一下，形成若干个项目小组，把人员按照各自的优势和特点组合起来。

接下去再考虑补充人员的问题。

而且随着工作重心向大客户这边转移，其他部门也会有一些员工转到你这个部门中。

杨：

那好吧，我现在就着手进行部门重组，争取到9月初的时候能够按照项目小组的方式运作。

另外我觉得客户愈来愈多，必须有相应的管理手段跟随上，比如说建立客户数据库。

张：

关于建立数据库，我有几点想法，一是一定要注意数据库与公司管理信息系统的接口，以前曾经开发过数据库，但接口不好，很多时候要进行数据的重复录入，,2023/5/3,7,非常浪费人力物力；二是要注意数据的安全性，要进行权限设置，因为这些数据都是公司的核心机密；三是要设计一些进行深入统计分析的功能模块，以适应对业务进行深入分析的要求。

你还有什么想法吗？

杨：

我认为，这套数据库应该是一套使用便捷的系统，可以成为业务人员工作中一个得力的工具，因此业务人员普遍不喜欢比较复杂的操作系统，而且他们的业务也比较忙，在数据管理方面应该考虑他们的需要。

张：

你说得对，就按照你们的想法去做吧，企划部会拿出整体方案，具体的协调工作由你们双方来做。

杨：

好，我们会全力配合。

张：

那么，按照今天我们讨论的结果，你自己先做个计划，本周交到我这里来。

好吗？

2023/5/3,8,2023/5/3,9,第三章绩效计划,Performanceplan,2023/5/3,10,本讲主要内容,一、绩效计划的含义和特点二、绩效评价指标体系设计三、绩效目标的确定四、绩效计划制定的方法与程序五、评价周期决策,2023/5/3,11,第一节概述,2023/5/3,12,一、绩效计划的含义,绩效计划的含义绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。

绩效计划是用于指导员工行为一份计划书。

简单地说，绩效计划包括两个方面的内容：

做什么和如何做。

（WhatandHow）,2023/5/3,13,绩效计划的含义（续）,绩效计划包括以下三个方面的要素：

绩效标准、绩效目标、实现目标的步骤。

绩效标准：

绩效标准是对特定的职务工作而言的，是要求员工在工作中应达到的各种基本要求。

绩效标准反映了职务本身对员工的要求。

绩效目标：

在绩效标准的基础上，考虑员工现有的绩效水平，体现了管理者对员工的具体要求。

2023/5/3,14,绩效目标计划表受约人：

杨路职位：

大客户部经理直接主管：

市场部总经理绩效期间：

2008年8月1日至2009年1月31日,举例,2023/5/3,15,2023/5/3,16,例表职位：

秘书,举例,2023/5/3,17,设计出案例中杨路的绩效标准职位：

大客户经理,2023/5/3,18,二、绩效计划的特点,绩效计划的主体是管理者与员工绩效计划是一个双向沟通的过程绩效计划是关于工作目标和标准的契约绩效计划特别重视员工的参与和承诺,2023/5/3,19,

（1）绩效计划的主体是管理者与被管理者,在绩效计划阶段，绩效计划的制定是管理者与被管理者双方之间的事，其他任何人都无法包办代替，绩效计划要想发挥应有的作用，首先必须符合组织的目标，其次还必须为员工所认可，具有心理挑战性，这样才能激发员工的工作积极性，保证组织目标的实现。

离开了管理者与被管理者间的双向沟通，对被管理者来说，绩效目标就成为一个外在的、强制的负担，难以发挥对员工的激励与牵引作用。

2023/5/3,20,

（2）绩效计划是一个双向沟通的过程,管理者要向被管理者解释和说明的是：

L在下一个考核周期内组织的目标是什么？

L为了完成组织的整体目标，我们部门或团队所承担的任务是什么？

L为了保证我们部门或团队任务的完成，希望被管理者完成的工作任务是什么？

L被管理者所承担的工作任务应达到什么标准？

L各项任务应在什么期限前完成？

2023/5/3,21,被管理者需要说明的是：

L自己对未来绩效周期内的目标工作是怎么认识的？

L有哪些不理解或不清楚之处？

L自己准备如何完成这些工作目标？

L完成工作过程中可能会遇到那些困难？

有哪些顾虑？

L需要组织及相关岗位提供什么样的资源和支持？

（2）绩效计划是一个双向沟通的过程,2023/5/3,22,（3）绩效计划是关于工作目标和标准的契约,l被管理者在本绩效管理周期内的工作目标是什么？

l每项工作要达到什么样的结果？

l每项工作完成的期限是什么时候？

l各项工作目标在绩效结果中的权重怎样？

l如何对这些工作结果进行衡量，评判的标准是什么？

l需要组织提供哪些资源和支持？

l从什么地方获取工作结果的信息？

2023/5/3,23,（4）绩效计划是全员参与的过程,参与式绩效计划与传统绩效计划的区别全员参与绩效计划的重要性,2023/5/3,24,三、绩效计划在绩效管理系统中的地位与作用,绩效计划是绩效管理最为重要的环节绩效计划是一种重要的前馈控制手段绩效计划是一种重要的员工激励手段,2023/5/3,25,四、绩效计划的步骤,准备阶段沟通阶段制定计划阶段,2023/5/3,26,五、绩效计划的关键点,绩效计划必须与组织战略相承接绩效计划应当面向评价绩效计划过程中员工的参与和承诺,2023/5/3,27,绩效计划必须与组织战略相承接,绩效计划的核心是，确保各个部门和工作团队中每个职位的员工的绩效目标与组织的战略目标协调一致。

2023/5/3,28,绩效目标的来源,来源于企业战略目标或部门目标，体现出对企业或部门绩效的支撑。

来源于职位职责。

来源于内外部客户的需求。

2023/5/3,29,绩效计划应当面向评价,绩效计划的实施必须得到客观、公正的评价，只有这样才能形成有效的绩效信息，并推动绩效管理战略目的、开发目的和管理决策目的的实现。

在绩效计划环节必须解决好评价什么和多长时间评价一次这两个关键问题。

2023/5/3,30,第一项关键决策：

评价什么,所谓评价什么，即评价内容，是指如何确定绩效评价指标、指标权重及目标值。

广义的评价指标通常包括工作业绩类指标和工作态度类指标。

2023/5/3,31,工作业绩类指标需要根据企业战略和部门职责具体分析确定；工作态度类指标在职位说明书中进行界定。

设计与组织和部门战略匹配的员工评价指标体系，对员工工作绩效进行有效衡量和评价，才能将组织战略转化为员工的行动，有效地实现组织的战略。

2023/5/3,32,第二项关键决策：

确定绩效评价的周期,评价周期的设置应尽量合理，不宜过长与过短。

2023/5/3,33,社会心理学关于态度改变的研究表明，当人们参加了某项决策的制定过程时，他们会倾向于更加坚持这一决策，参与程度越大，态度改变的可能性越小。

承诺程度，即是否对某一观点和立场公开表明了自己的态度，人们有一种维护自我形象一致性的需要，遵守自己的承诺有助于维护自我形象的一致性，否则容易产生心理失衡。

言必行，行必果,绩效计划过程中员工的参与和承诺,2023/5/3,34,心理学家多伊奇与杰勒德的承诺实验,被试组,改变最初意见的百分比,无承诺组弱私下承诺组（写字板）强私下承诺组（写字纸）公开承诺组,24.7%16.3%5.7%5.7%,2023/5/3,35,第二节绩效评价指标体系设计,2023/5/3,36,绩效评价指标体系设计,

（一）绩效评价指标的概念和构成

（二）绩效评价尺度的类型（三）评价指标的基本要求（四）绩效评价指标的分类（五）如何设计绩效评价的指标,2023/5/3,37,绩效评价指标演变的历史（补充）,2023/5/3,38,绩效评价指标体系设计,

（一）绩效评价指标的概念和构成绩效评价指标就是绩效评价的要素或项目，也就是从哪些方面对员工进行绩效评价。

企业的经营业绩经济效益、市场地位、客户关系等销售人员销售额、回款率、顾客满意度秘书文字输入速度、起草报告的准确性与及时性,2023/5/3,39,绩效评价指标的作用不仅是对目标的实际绩效状况进行衡量，更为重要的是能够对管理决策和员工行为产生指引作用。

组织成员对绩效评价指标的准确理解和一致认识关系到绩效管理的最终成效。

许多组织不仅根据所在行业、组织特性、经营业务和管理状况等情况建立自己的指标库，而且为每个指标只做了指标卡，以便统一认识和规范操作。

2023/5/3,40,指标卡模板,指标描述和指标衡量指标描述的作用在于确保组织成员对指标形成一致的理解，具体包括指标名称、责任部门（人）、所在层面、衡量目标、指标解释和计算公式等栏目。

指标衡量的作用在于说明如何对指标实施绩效评价，具体包括评价周期、评价主体、数据来源、绩效基数、目标值、计算单位和评分标准及其等级描述等栏目。

2023/5/3,41,绩效评价指标一般有四个构成要素：

评价指标=指标名称+指标定义+标志+标度,2023/5/3,42,例：

评价指标：

协作性指标定义：

在与同事共同工作时所表现出来的合作态度。

2023/5/3,43,

（二）绩效评价尺度的类型,标志和标度就像一把尺子上的刻度和规定刻度的标准，因此，一般把标志和标度称为绩效评价的尺度。

量词式的评价尺度：

很好、较好、一般、较差、很差等级式的评价尺度：

甲、乙、丙、丁数量式的评价尺度：

离散型、连续型定义式的评价尺度：

很强的针对性、主观性、较复杂见教材P158,2023/5/3,44,2023/5/3,45,定义式评价尺度举例,2023/5/3,46,（三）评价指标的基本要求,

（1）内涵具体明确、清晰：

应对每一个评价指标规定出明确的含义，以避免不同评价者对评价指标内容产生不同的理解，从而减少评价的误差。

如表：

销售额指标示例,2023/5/3,47,（三）评价指标的基本要求,

（2）具有独立性：

同一层级上的A指标与B指标不能存在重叠或因果关系。

每一个评价指标应有独立的内容，有独立的含义和界定。

（3）具有针对性：

评价指标应针对某个特定的绩效目标，并反映出相应的绩效标准。

（工作业绩的相应指标）（4）易于衡量：

评价绩效指标应当有利于以最有效的方式来提供关于绩效的必要信息，设计绩效指标时应当将成本、准确性和所需数据的可获得性等问题考虑在内。

2023/5/3,48,（四）绩效评价指标的分类,1.根据绩效评价的内容分类工作业绩评价指标：

数量指标、质量指标、工作效率指标、成本费用指标（绩）工作能力评价指标：

决策能力、协调能力、独立工作能力（能）工作态度评价指标：

努力度、责任感、进取心、出勤状况（德）,2023/5/3,49,2.根据评价指标的客观化程度分类

（1）硬指标：

硬指标指那些可以客观地加以测量和评价的指标，如产量、质量、销售额、市场占有率等。

（2）软指标：

主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。

软指标与硬指标的结合。

在数据比较充分的情况下，以硬指标为主，以软指标为辅；在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主，辅之以硬指标进行评价。

（四）绩效评价指标的分类,2023/5/3,50,软指标和硬指标优缺点,2023/5/3,51,（四）绩效评价指标的分类,（3）特质、行为、结果三类评价指标特质：

对员工所具备的特质进行评价，适用于对未来的工作能力进行预测；行为：

对员工在工作过程中表现出来的实际工作行为进行评价；结果：

对员工在绩效管理周期内所完成的工作结果进行评价。

2023/5/3,52,3.“特质、行为、结果”举例,花猫与老鼠,研发人员,银行押运员,2023/5/3,53,三类评价指标的比较,2023/5/3,54,（五）如何设计绩效评价的指标,1.选择绩效评价指标体系的原则

（1）目标一致性原则绩效评价指标应该与绩效评价的目的和评价对象系统运行目标保持一致。

（2）独立性与差异性原则独立性原则指评价指标之间的界限应清楚明晰，不能发生含义上的重复；差异性指评价指标之间的内容可以比较，在内涵上有明显差异。

（3）可测性原则可测性原则指该评价指标的信息是可以得到并进行准确评价的。

2023/5/3,55,2.绩效评价指标的选择依据,

（1）被评价人员所承担的工作内容和绩效标准

（2）绩效评价的目的（3）取得评价所需信息的便利程度,2023/5/3,56,3.选择绩效指标的方法,工作分析法：

职务说明、对人员的要求个案研究法：

典型人物研究、资料研究问卷调查法：

如何设计问卷调查：

确定应调查的绩效指标指标下定义确定问卷采用的形式调查对象、范围、方法编制调查问卷分发问卷回收问卷专题访谈法经验总结法,2023/5/3,57,典型人物研究法是以典型人物的工作情境，行为表现、工作绩效为直接对象，通过他们的系统观察、分析研究来归纳总结出他们所代表群体的评定要素。

在20世纪70年年代，美国企业管理协会用了35年的时间，对4000名经理人员进行了调查，认为作为优秀经理需要具备19种能力。

日本人从孙子兵法中大将的“五德”素质中提炼出现代企业领导者应具备五种素质：

“智”“信”“仁”“勇”“严”,典型人物研究法,2023/5/3,58,4.绩效评价指标体系的设计原则,定量指标为主，定性指标为辅的原则少而精原则,2023/5/3,59,5.构建绩效评价指标体系的步骤,针对不同层级的目标设定相应的绩效评价指标针对不同岗位特点选择不同的绩效评价指标确定指标的权重,2023/5/3,60,第三节评价周期决策,2023/5/3,61,评价周期是指多长时间进行一次评价。

绩效评价周期的设置应该合理，既不宜过长，也不能过短，应针对企业的不同情况和不同职位采用不同的周期。

2023/5/3,62,一、评价指标和评价周期,工作业绩类指标的评价周期可以适当缩短，比如可以一个月为评价周期。

工作态度类指标也可以适当缩短、增加态度指标权重引导员工关注工作态度。

2023/5/3,63,二、企业所在行业的特征与评价周期,生产和销售日常消费品的企业业务周期一般较短，可将评价周期确定为一个月。

在生产大型设备的企业或提供项目服务的企业中，绩效改进很难在短期内见到效果，因此评价周期应当长一些，一般可以以半年或者一年为周期进行评价。

2023/5/3,64,三、职位类型与评价周期,

（一）中高层管理者的评价周期中层管理者是指企业内各部门的负责人，而高层管理者则是指董事长、总经理、副总经理。

对中高层管理者的考核旨在促使中高层管理人员理清思路，抓住企业发展的战略重点，并承担起落实战略的责任，也就是通过有效的管理，不断提升企业的核心竞争力。

2023/5/3,65,管理人员的评价周期必然要适当延长。

根据经验，大多数管理人员可以半年或一年评价一次，并且随着层级的提高，评价周期一般会逐渐延长。

大型企业的高层管理人员比小型企业的高层管理人员的评价周期要长。

2023/5/3,66,

（二）市场营销、生产、服务人员的评价周期,市场营销、生产、服务人员的评价周期一般进行月度评价比较合理，部分稳定发展的企业可以进行季度评价。

2023/5/3,67,（三）研发人员的评价周期,1、按照项目阶段确定评价周期，对研发人员的绩效评价可以安排在每个项目阶段结束后、下一个项目阶段开始前进行。

2、按照时间周期对科研人员进行评价。

3、不同的科研人员和科研团队可采用不同的评价方式和周期。

2023/5/3,68,（四）行政人员的评价周期,大多数企业采用随时监督的方式，并以季度或者月度评价为主。

2023/5/3,69,第四节绩效计划的制定,2023/5/3,70,绩效计划的制定应回答至少四个问题,完成什么工作按照什么样的程序完成工作何时完成工作花费多少？

使用哪些资源,2023/5/3,71,确定各个职位在评价周期的绩效标准和该职位上每个员工的绩效目标，是绩效计划的核心工作。

2023/5/3,72,请思考：

制定和修订绩效计划的前提，或者可以说首要步骤是什么？

2023/5/3,73,制定和修订绩效计划的前提，或者可以说首要步骤，就是确定每个职位的绩效标准。

绩效标准反映了组织对该职位工作的要求，是对该职位上每个员工工作赋予的基本目标值，是评价该职位的员工绩效的基准。

2023/5/3,74,一、绩效目标的设定,1.设定绩效目标的SMART原则绩效目标应该是明确具体的绩效目标应该是可衡量的绩效目标应该是行为导向的绩效目标应该是切实可行的绩效目标应该是受时间和资源限制的,2023/5/3,75,2.绩效目标的来源来源于公司战略目标或部门目标来源于部门及岗位职责来源于客户的需要,2023/5/3,76,3.绩效目标的类型,

（1）结果导向的目标结果导向的目标是员工在一定条件下必须达到的阶段性结果。

组织的具体业务部门如生产部门与销售部门的绩效目标以定量指标为主。

如销售部门的绩效目标：

2007年底，在预算范围内市场份额提高5%；2007年度客户满意度要达到95%；2007年上半年销售额8000万元人民币，回款额5600万元人民币；2007年新增客户560个；2007年客户流失率低于10%。

客户回访率30%以上,2023/5/3,77,

（2）行为导向的指标行为导向的指标是员工在工作岗位上必须表现出来的工作行为，对于职能部门或岗位来讲，他们没有明确具体的生产任务与销售任务，所从事的主要是一些日常的事务性工作，因此很难制定具体的量化指标，根据这些部门或岗位的基本工作职责，确定这些部门或岗位在工作中必须表现出的关键行为制定行为化的评价指标，解决了绩效评价中的评价标准难以客观化的难题。

EG:

与客户一起商讨，明确如何改善送货服务,2023/5/3,78,例：

办公室主任绩效目标的制定,办公室主任的职责卫生/保安档案管理办公设备维护办公用品购买前台接待,2023/5/3,79,绩效目标,衡量标准时间公司办公用品丢失物品的总价不超过5000RMB1年复印机/传真机的维修时间不超过48小时在满足办公需要的前提下将办公费用控制在10万以下并内部客户的满意率为90%来访者在前台等候的时间在5分钟以内打入电话的等候铃声不超过3次完成新办公室的装修花费10万元以内8月底五位领导认定质量为良,2023/5/3,80,二、绩效计划制定的方法与程序,1.绩效计划的准备2.绩效计划的沟通3.绩效计划的确认,2023/5/3,81,1.绩效计划的准备,

（1）准备必要的信息关于组织的信息组织所处阶段、历史沿革、产品生命周期关于部门和团队的信息举例关于个人的信息

（2）沟通方式和环境的准备,2023/5/3,82,部门与团队的信息（举例）,例如公司的总体经营目标是：

l将市场占有率提高到本地区50%以上；l提高消费者的品牌忠诚度l不断提高产品性能l把产品合格率提高到99%以上l降低产品成本,2023/5/3,83,人力资源部的目标：

l完善考核与激励机制，鼓励开发新客户、创新、提高产品质量和降低成本的行为；l在人员招聘方面，注重在服务意识、开拓性、创新精神和关注质量方面的核心特征；l提供开发新客户、客户关系管理、提高创造性、质量管理和成本管理方面的培训。

2023/5/3,84,

（2）沟通方式和环境的准备,明确绩效沟通的原则平等原则确定绩效计划沟通的方式动员大会、部门会议、单独沟通沟通时机和环境的准备空闲、轻松,2023/5/3,85,明确绩效沟通的原则（续）,绩效计划沟通过程中管理者与被管理者间是一种平等的关系，是为了共同完成组织目标而进行计划。

员工最了解自己岗位的工作，在制定工作标准是应充分尊重员工的意见。

管理者应该与被管理者一起做决定，而不是代替员工作决定，员工的参与程度越高，绩效管理的效果越好。

沟通过程中不仅要在工作目标上达成一致，更要鼓励员工说出自己的顾虑，解除员工的后顾之忧，增强实现绩效目标的信心。

2023/5/3,86,确定绩效计划沟通的方式（续）,进行绩效计划沟通时，采用什么样的方式对绩效计划的内容达成共识，需要考虑不同的环境因素，如企业文化、员工特点以及所要达到工作目标的特点。

如果希望借助绩效计划机会向全体员工作一次动员，使员工了解公司发展前景和战略目标，以激发员工的士气，那么就可以召开员工大会。

如果一项工作目标需要一个部门或团队的员工密切合作才能够完成，那么就可以召集部门或团队的员工一块讨论，明确每个人在实现目标过程中的分工，有助于不同成员间的协调配合，通过讨论还可以提前发现工作中可能存在的问题。

如果主要是员工个体性的工作目标，则可以采取单独沟通的方式。

2023/5/3,87,沟通时机和环境的准备（续）,绩效计划沟通前，管理者和被管理者应该确定一个双方都空闲的时间用于绩效沟通，在沟通的时候应尽可能避免干扰。

沟通的气氛要尽可能宽松，不要使被管理者感受到太大心理压力。

2023/5/3,88,2.绩效计划沟通的过程,回顾组织目标和岗位职责,2023/5/3,89,回顾组织目标和岗位职责,1。

本考核期内，组织工作目标是什么？

2。

员工在本绩效期内要完成的工作目标是什么？

3.员工应该在什么时候完成这些工作目标？

4.员工在本绩效期内的工作职责是什么？

回顾组织目标和岗位职责,2023/5/3,90,确定增值产出,1.考核对象有哪些日常性工作任务？

2.有哪些专项工作任务？

3.这些任务应该达到什么样的结果？

4.员工在工作过程中应表现出什么样的典型工作行为？

回顾组织目标和岗位职责,2023/5/3,91,建立关键绩效指标,回顾组织目标和岗位职责,1.关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。

2.关键绩效指标必须是具体的、可衡量的，而且应该有时间限制。

3.针对具体任务，从数量、质量、费用、时间四个方面界定量化指标。

2023/5/3,92,确立绩效考核标准,回顾组织目标和岗位职责,1.定量化标准绩效指标应当尽可能地建立定量化的标准。

2.行为描述性标准对于难于建立定量化指标的工作；采用行为锚定法建立可观察、可度量的行为系列，以此作为绩效评估的标准。

2023/5/3,93,确定各指标的权重,回顾组织目标和岗位职责,1.以百分数的方式划分任务权重2.以5%