营销管理工具.ppt

营销管理工具.ppt

《营销管理工具.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《营销管理工具.ppt（94页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

战略要清晰明确（Specific）,战略要可量化（Measurable）,战略具挑战性具可达性（Attainable）,战略要组织与个人能结合（Relevant）,战略要有时程（Time-table）,SAMRT原则,关于战略的SAMRT原则,企业是一个组织支持的事业，组织的作用是确保企业战略的成功实施，为企业战略服务。

人,组织,结构,职能,关于组织,自上而下，以企业为中心的控制型组织,传统组织机构,顾,顾,客,客,顾客,前线人员,中层管理人员,高层管理人员,现代顾客导向的组织机构,关于机制,PDCA循环系统,计划,每完成一次PDCA循环，管理就实现了一定的升级。

PDCA循环上升图,管理转型,现代管理制度,传统管理制度,管理制度的重大转型,管理转型,我们要到哪里去？

企业营销战略,我们在哪里,营销战略图,营销战略目标,行业自然增长,抢夺竞争对手市场份额,新市场拓展,产品,渠道,提升产品竞争力,拓展和维护,横向巩固,纵向扩张,营销管理系统,营销拉动,营销推动,核心支撑体系,价格政策销售政策激励政策,品牌建设市场推广终端强化,支持系统,新的销售结构,现有销售结构,营销战略实施图,战略制定,战略实施,整合业务链,REVIEW,业绩跟踪报表体系,月度/季度/半年度质询会,质询后行动改进,战略规划,总部的营销管理系统优化,区域市场的营销管理系统优化,平衡计分卡,业务运营体系,业务战略，运营体系运营体系获得的资源,业务运营体系外部环境,业务运营体系,一般价值链构成,通用电器公司的组织结构（1/2）,GE管理方法的总体框架,机制,理念,1、不是第一就得是第二（No.1orNo.2）2、面对现实（FaceReality）3、视变革为机会（ChangeisOpportunity）4、人才工厂（People-Factory）5、把握自己的命运（ControlYourOpportunity）6、管理简单化（ManagingLessismanagingbetter）,工具,高中低,高中低,投资/增强,选择/维持,收割/撤资,麦肯锡通用电器矩阵企业竞争地位,GE管理方法的一些工具和手段三年战略SessionI,产品生命周期,产品定位战略,市场战略,产品选择战略,三年业绩目标,现有产品,新产品,现有产品,+新产品,新机会,+新机会,现有产品的战略决策,成长期,成熟期,衰退期,引入期,市场逐渐走向衰落，不可能通过改善运营来使得销售收入和毛利有大幅度提高资源应转向新的产品,市场在启动期，应关注市场准入工作：

如入围，测试，准备好产品销售额增长缓慢,市场成长期成熟期销售额迅速增长，应集中优势资源，在运营上给予全力支持积极建立竞争优势,GE管理方法的一些工具和手段三年战略SessionI/现有产品分析,成长期,成熟期,衰退期,引入期,新产品的战略决策,最佳切入点：

有一定领先，有时间建立竞争优势有时间准备产品，保证实施,除非有竞争优势否则不应进入,市场培育期：

投入大，周期长，没有营业收入,特点：

建议：

跟踪市场，但不做过多投入,领先者已经建立自己的竞争优势，并获得客户认可，竞争对手纷纷进入，此时准备产品已经来不及,太早，风险大，,可以考虑并购进入以获得竞争优势,应避免进入,应避免进入,竞争对手太多，打价格战，低利润率,3至6个月,销售额持续上升，但增长速度缓慢，竞争激烈，利润率下降,不宜进入,GE管理方法的一些工具和手段三年战略SessionI/新产品分析,业务优先排序需要经过一个系统的评估优化的程序,市场潜力,明确评估的标准,制定评分标准和权重分配的计分规则,对每个产品以评分、加权的方法作评估,竞争力,市场潜力,联想竞争力,评估具体标准,标准,得分,权重,XX业务市场潜力打分表,市场潜力评分表,标准,10,7,4,权重,%,联想竞争力评分表,XX业务联想竞争力打分表,业务,产品,1PC2345,台式电脑笔记本,外设,PC,家用,商用,政府,教育,信息营运,ISP,ICP,B2B,B2C,电信服务,专业服务,营运服务,维护服务,OEM合同制造,服务,应用软件,软件,应用开发工具,操作系统软件,家用软件,行业包括许多业务，第一是要明确其分类,客户,硬件,半导体,部件,模块式部件,单元部件,IA,笔记本台式机,大型机,印刷设备显示设备媒体图像PC附件,家用电器,黑色家电,白色家电,手机,局端产品,网络产品,储存系统,服务器/工作站,第四步：

通过对业务的逐一分析打分了解其状况，达到优先排序的目的,吸引力大,吸引力小,市场潜力,弱,强,联想竞争力,重点扶持,集中集团最好的资产设备保证事业部的销售优化人员配置,获取回报,避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的事业部,重点开发,拥有集团最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置,考虑退出或有选择发展,以破产、兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务,BU1,BU2,BU5,BU3,BU4,竞争分析（4）：

竞争实力与策略分析,行业成功要素地比分析,产品组合分析,分析竞争对手对各成功要素上的竞争实力对比,权重,1,2,3,4,5,评分,技术品牌资金政府关系质量成本,销售/利润对比,识别出竞争对手主要的销售来源和主要利润来源,产品1,产品2,产品3,产品4,总计,产品1,产品2,产品3,产品4,总计,企业1,企业2,竞争分析（4）：

竞争实力与策略分析,CRMIT的阶段图：

也分为五个阶段,绩效管理系统的构成,组织绩效,流程绩效,岗位绩效,考核内容,企业整体绩效,各业务流程的绩效,具体岗位的绩效,被考核者,高级管理层,流程负责人,各个岗位,考核者,决策层,高级管理层,流程负责人,综合人事战略的组成部份,人事战略应配合业务战略而定制,人力资源管理流程设计,区隔关键职位技能/类型数量,所需的人才,个人发展,业绩与奖励,人员配置,组织结构及岗位设计,招聘,关键的战略性抉择,结果,成就,个人,团体,自行培养,招聘,员工的价值定位,行业性质,业务战略,领导风格,31,人才战略的第三个元素是定制人力资源管理流程,人员配置怎麽样培养职员不同的技能？

人员调动频率如何？

典型的职业生涯是怎么样的？

什麽样的配置队伍？

谁来做配置决定？

个人发展怎样评估优点/缺点？

什麽样的培训较合适？

有什麽其他发展支援？

组织结构及岗位设计什麽样的组织结构？

什麽样的配置模式？

什麽样的岗位划分？

怎样按照个人需要来设计岗位？

招聘入职级别？

需要什麽条件？

什麽来源？

业绩与奖励薪酬多少？

薪金中多少比例是风险性的？

怎样根据成效和能力进行评估？

用什麽方法除去业绩不佳的员工？

32,惠普公司人事策略设计旨在提高创意和质量,33,行业透过零售渠道进行销售和营销公司战略增长凌厉，在本地市场获胜领导风格Pearson在80年代初建立的方针,需要人才营销经理和总经理精明、重视成效、身体力行、好胜的人才公司每年12%的增长率为员工提供很多机会策略选择结果本周销售目标个人“明星”制度在本区取胜招聘各级人才，向上发展，否则离开前500个职位的流动率为10%价值定位业内学历最高、晋升迅速、薪酬吸引员工诚实地达到成效,人员配置330位最高级干部在位时间平均为2-3年高级干部在不同部门轮换和晋升十分严谨，由总公司中央控制,个人发展“人员发展最好的机会是担任下一个工作”公司提供很少正式训练个人发展计划协助员工改善自我,业绩评估与奖励“完成2-3个最重要的目标，不然的话就离开公司”现金奖励占工资底薪的25-75%，其中一半是根据个人表现，另一半根据公司业绩“我们推动50%的流失个案”是否诚实和团队工作对晋升十分关键,组织结构及岗位设计责任下放的理念“决策权分散，很难犯大错”小分公司和销售区富销售和一般业务经验,招聘招聘最好的员工，20%最高级管理干部从外招聘80%招聘的干部富经验主要从介绍和猎头公司招聘招聘的大学毕业生均来自顶级学校的高材生,美国百事可乐的人力资源管理策略吸引强者占领市场,营销管理的主要工作,实施营销控制,计划营销方案,设计营销战略,调整业务组合,分析营销机会,探索,设计,现状,领导才能和股东支持,个人及团队能力,流程转变,交流沟通,绩效管理,文化协调,分析,实施,旧的结束,新的开始,人员转变,组织转变,期望,转变的愿景,组织转变准备度,安达信的转变促成模型,通过这个简明的框架，我们能够帮助我们的客户在环境的不断变化中把握企业需要经历的复杂变化。

企业管理的整体框架,企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。

经营战略,信息技术,业绩评估,业务流程,组织架构,环,环,市,场,境,境,业,行,安达信价值动态模型,有形资产土地建筑物机器设备存货,财务资产现金应收帐款投资权益,员工供应商员工供应商合作伙伴,客户资产顾客渠道关联企业,组织资产领导能力创新能力经营战略知识管理组织架构信息系统企业文化业务流程品牌智慧财产,企业战略经营架构图,战略形成,外部环境分析,客户满意程度,主要成功因素,风险评估,理想及使命确定,战略定位,战略改进,评估和控制,特定战略,执行,经营计划,内部因素分析,行业/市场竞争分析,全球最佳借鉴,诊断,成文,执行,评估,SWOT分析,战略方向设定框架,主要战略,实施计划,战略目标与衡量指标,价值观,使命,愿景,企业未来的境界,业务定义与范围,决策纲领,具体行动安排,衡量战略实施绩效,企业经营理念,我们将用以下框架确定战略方向,业务流程重组步骤,业务流程的最佳实践,营运流程,管理支持流程,13.绩效评估管理,10.财务管理,11.环境、员工健康和安全管理,12.公共关系管理,9.无形资产管理,8.人力资源管理,2.制定愿景和战略,1.了解市场和客户,3.设计产品和服务,4.市场营销,5.生产和配送产品及提供服务,6.服务性机构提供服务,7.向客户开票收款及提供服务,各管理系统的关系,数据仓库DW,供应链管理系统SCM,供应商管理,物流库存管理,结算支付管理,客户关系管理系统CRM,客户界面（呼叫中心等）,客户销售渠道管理,客户市场销售分析,办公自动化知识管理系统OA/KM,文件流转发布,协同工作,知识经验共享发布,数据挖掘、在线分析和决策支持系统DM/OLAP/DSS,企业资源计划系统ERP,人力资源,财务,制造,分销,系统管理,企业信息平台EnterpriseInformationPlatform,企业信息总线,EnterpriseInformationBus,在商业链上保持现有角色或创造新角色在数字经济中创造高增值价值为现有客户提高服务水平利用当前信息和客户顺畅买方和卖方的商业流程创造商业服务的分享网络,为客户提供的营销和分销渠道通过在线交流提供更佳客户服务实行订货和交易完成过程的自动化降低整体运营成本-与销售相关的成本和订货管理流程的成本接触新客户从而产生新收益流,降低前期成本和风险减少采购流程成本减少采购中的欺诈行为更多的选择和更优的价格提供更多接触信息和供应商的途径参与二手货或过剩库存拍卖,供应链管理系统（SCM）,供应商,市场宿主,购买者,客户关系管理营运模式,安达信客户关系管理框架,客户关系管理系统（CRM）,客户关系管理是企业范围的经营战略之一，它通过联系企业与客户的关系，激发使客户满意的行为和借助供应商连接与客户的流程达到优化利润、提高收益和增加客户满意度的目的。

客户关系管理系统整合了传统环境中销售、服务和营销过程，并与电子商务应用紧密结合。

企业战略,人力资源发展战略,能力素质模型设计,人员配置,人员培训,薪酬及激励机制,人力资源管理信息系统,组织架构及部门职责,业务流程,人力资源管理框架,经营目标,组织行为,个人行为,技术支持,绩效管理,Holland人格类型论,实际型,研究型,艺术型,社会型,企业型,传统型,Holland的人格类型论,现实型（顺应的、具体的、老实的）研究型（分析型的、指挥的、探究的）艺术型（想象的、独白的、情感性的和无秩序的）,社会型（社交性的、爱帮助他人和善解人意的）企业型（冒险的、精力充沛的、社交性的和自信的）常规型（守规则的、慎重的、自制的、顺从的）,战略如何与能力素质模型结合,能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。

核心能力,利益关系人的要求,市场现实,商业战略,能力素质的要求,核心能力素质,专业能力素质,能力素质模型,能力素质管理,能力素质库,情绪智能（EmotionalIntelligence）有效管理自我与人际关系的能力,五大情绪胜任力,自我意识自我意识自我评价自信心,自我调节自我控制可信赖良心创新适应性,激励成就趋力承诺主动性乐观主义,共情理解他人发展他人服务多样性,社交影响力沟通冲突管理合作团队领导,价值实现（如何竞争）所需能力,*公司技术目前缺乏哪些能力？

应该如何获得这些能力？

能力平台,营运能力,实现增长的能力,特殊资产,特殊关系,购并与合并,融资、风险管理和成交能力,资产运用效率,技术专利,品牌,政府关系,互补关系,研发,生产制造,销售与服务,示意,关键影响因素,核心框架,高效能的组织来自于,7-S框架,价值观,核心技能,变革板,变革三角形,设定方向形成结构自下而上的进行,动力因素,绩效管理,沟通,远景与领导,组织的基础设施,解决问题的流程,人力发展,“高效能（绩优）公司（HPO）”的成功因素,需要怎样的变革？

客户应如何进行变革？

变革的进程中包括哪些阶段？

我们如何为变革的进程创造动力？

存在哪些组织方面的挑战？

由最高领导层驱动,通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立,竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力,通过简化结构与核心流程来调整,以世界级技能为基础,通过完善的人力系统来激活组织,“绩优公司（HPO）”的成功因素,由最高领导层驱动,通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立,竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力,所有关键领导者都有的极高的绩效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高层工作团队能够透彻了解业务的微观层面执着地坚持简单的、清晰的成功尺度不仅仅是财务的由于“害怕失败”而不断追求更高的效率,野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端”时刻不忘成为行业领袖坚定不移地追求赢利与增长核心业务矢志不渝的守卫者了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么以及所有这些可能如何变化,紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉真正负起责任尤其是高层积极从错误或低效中学习好的工作场所，但不是舒适的处所绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励,“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）,通过简化结构与核心流程来调整,以世界级技能为基础,通过完善的人力系统来激活组织,权威、责任、及绩效的挑战的直接统一沟通渠道简单而有效整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似关键人员工作检查尽量减少安排关键管理流程日程及经常性的沟通,许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略重视在运作中建设公司技能inthewaytheyruntheplace公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势,CEO是首席人事官清晰地关注绩效与成功的建立财富的长期计划被认为很关键管理流程确保领导者时刻注意下面2-3层中作出关键贡献的人员CEO领导一年一度的员工评审最好的人/团队在最关键/急需的工作中“人员素质”是最重要的,“绩优公司（HPO）”的绩效与授权,关注绩效的、自上而下驱动的组织,绩效驱动的、授权的并自负其责的组织,等级制的、命令与控制导向的的、“entitled”的组织,以行动为驱动力的、承诺与授权的组织,HPOs,绩效,高,平均,低,命令与控制,承诺与授权,管理途径,变革路径,EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF,3MgeHallmarkJohnson&Johnson许多高绩效公司正在走这条路,大多数公司,BPFP&LWallace,绩效,高,平均,低,命令与控制,承诺与授权,管理路径,沿着高绩效公司的道路,未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路,7-S框架,需要怎样的变革？

客户应如何进行变革？

变革的进程中包括哪些阶段？

我们如何为变革的进程创造动力？

存在哪些组织方面的挑战？

组织绩效中存在什么差距？

赢的模式,关键工作,设计的杠杆,价值观,核心技能,远景,变革板,需要怎样的变革？

客户应如何进行变革？

变革的进程中包括哪些阶段？

我们如何为变革的进程创造动力？

存在哪些组织方面的挑战？

组织绩效中存在什么差距？

要建立的技能,承诺,撬动承诺的能力,坚信,勇气,个人能力,组织支持/阻碍,首席经理执行官（或同等的）,将改变的领域的领导团队,受影响的直到一线的员工*,外部成分*,*根据公司情况作适度修改*如：

顾客、供应商、工会,变革三角形,需要怎样的变革？

客户应如何进行变革？

变革的进程中包括哪些阶段？

我们如何为变革的进程创造动力？

存在哪些组织方面的挑战？

组织绩效中存在什么差距？

人事（Staffs）,2、一线绩效的改进一个单位一个单位地，团队导向地解决问题,最高管理层,营运,1、自上而下地设定方向流程设计、设定目标、沟通，等等,3、跨职能发动以新的突破业绩的方式联系活动与信息,GE“WORKOUT!

”,2、自下而上的绩效改进Townmeetings:

2-5天的互动式授课“品牌名”Brandname质量流程营运：

一个单位一个单位的重新设计,1、自上而下地设定方向/形成文化任何业务不是第一就是第二速度、简洁、自信Delayering最佳实践研讨班,3、核心流程再设计识别跨职能事务的项目小组制作流程图Processmapping,三个维度的平衡是关键,要求激动人心的远景顾客/股东/员工三位一体清晰的业绩目标具备业绩上的胜利建造必要的知识与技能扩展的期望了解不连贯性清晰地理解所建立的流程消除旧的系统/结构流程,维度,过度依赖造成的潜在风险缺乏承诺混淆愤世嫉俗力量不够专注被管理层忽视或低估丧失了跨职能的机会过分复杂超出了现有的技能与能力,5种业绩变革途径纵览,ABCDE,描述,结构化的流程驱动的问题解决（服从）,分权的机会驱动的创新,价值驱动的适应性改进,跨职能的流程再造,自上而下的技能驱动的建造/改进,转型重点,例,TOP（TotalOperationalperformance）/AVA,突破,TQM,CPR（Coreprocessredesign）,公司技能小组,合适的时机,迫切需要步进式变革”按资论赏“的文化,有变革准备的、弹性组织,接近理论极限；业绩伦理和能力到位,需要跨职能再造,需要竞争优势的新基础,典型目标,压缩成本40%（强迫的）,推进到每个团队；较典型的，如对质量、成本的高要求,持续改进,更快、更便宜、更好,持续的竞争优势,动力因素,需要怎样的变革？

客户应如何进行变革？

变革的进程中包括哪些阶段？

我们如何为变革的进程创造动力？

存在哪些组织方面的挑战？

组织绩效中存在什么差距？

业绩测量,沟通,人力发展,问题解决流程,远景与领导,组织的基础设施,雄心勃勃的、可测量的目标加强反馈结果,赢的模式赢的领导团队,执行者驱动基于事实人力集中（people-intensive）,新的心智模式新的技能、行为,系统与流程结构角色,达成共识建立双向信息流管理期望鼓励行动,基于横向部门划分的组织形态,职能型组织，亦称“U型”组织,最高管理者,研究开发部门,人事部门,生产部门,销售部门,财务部门,2、事业部型组织，亦称“M型”组织,在事业部型组织设计中，重要决策可以在较低的组织层次作出，因此，与职能型组织相比较，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。

（图见下页）,事业部型组织一般适于具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。

优点是产出方面的协调，它能够从所有的职能中汇集所需的技能，以便在适当的地点、通过适当的销售渠道、为适合的顾客提供满意的产品。

另外，各事业部间的自然竞争也可用激发员工的进取心。

再一是，高层管理人员对业务的统一控制比较困难，各事业部之间容易出现于整个企业不利的相互竞争行为，并给分部管理人员带来一定的心理压力。

最高管理者,B人事部,A人事部,人事部门,生产部门,研究开发部门,销售部门,财务部门,研究开发部门,人事部门,生产部门,销售部门,财务部门,3、矩阵型组织,这是将按职能划分部门和按产品（或项目）组合业务活动两种方式结合起来运用而形成的一种组织设计。

最高管理者,C产品（项目）经理,B产品（项目）经理,A产品（项目）经理,研究开发部门,生产部门,销售部门,财务部门,战略管理与决策规划组织,战略管理与决策支持信息系统,战略管理与决策的计划分解组织,战略执行组织,战略管理与决策的检核组织,战略各组织关系钻石图（以信息为决策核心依据）,战略管理与决策规划组织,战略管理与决策支持信息系统,战略管理与决策的计划分解组织,战略执行组织,战略管理与决策的检核组织,DO,ACTIVE,PLAN,CHECK,战略管理PDCA循环圈,诠释战略与规划明确战略和规划达成共识,交流与挂钩直接宣传设定目标将绩效与薪酬挂钩,建立各级规划明确阶段性目标任务排序资源分配确定完成标志,反馈调整澄清达成共识和战略规划建立反馈机制加强战略回顾和调整,战略管理与决策支持信息系统,战略管理与决策的计划分解组织,战略管理与决策规划组织,战略管理与决策的检核组织,战略执行组织,环境评估,内部,行业分析,社会环境,外部,企业资源,企业文化,组织结构,战略规划,战略实施,评估控制,使命,企业存在的理由,目标,在什么时间达到什么结果,策略,政策,完成任务的计划,作决策的指导方针,方案,结果,程序,预算,评估结果并作出修改,反馈,公司战略规划制定过程,SBU子战略规划制定过程,公司战略定位,公司战略目标,战略目标制定,业务组织战略,核心竞争力战略,SBU战略方案制定,资本运营战略,人力资源战略,资源整合战略,各业务发展战略,组织结构设计,IT战略初步规划,企业组织,企业战略,企业文化,企业核心能力,企业家能力,战略执行模型,公司战略与SBU子战略执行循环图,公司战略管理,SBU分支实施操作,公司战略规划,SBU战略实