多措并举有效缓解供电企业生产一线结构性缺员.doc
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多措并举有效缓解供电企业生产一线结构性缺员
专业名称：
人力资源发布日期：
2011年1月
填报单位：
安徽省电力公司
摘要：
供电企业用工总量超员与生产一线岗位结构性缺员并存是当前电网快
速发展阶段普遍存在的现象。
安徽省电力公司通过认真分析生产一线岗位结构性
缺员的深层次原因，以深化“两个转变”和贯彻落实国家电网公司“劳动定员达
标三年规划”为契机，以推进科技进步和管理创新为主要手段，采取“加强机构
编制和劳动定员管理，强化人员调配管理，健全员工激励机制，加快用工市场化
步伐，全面提高队伍素质”等措施，不断提高人力资源集约化水平，探索出一条
缓解超员企业生产岗位结构性缺员问题的有效途径，促进了安徽电网企业内部人
力资源的优化配置，为建设统一坚强智能电网提供智力支撑和人才保障。
一、专业管理的目标描述
1、专业管理的理念或策略
1.1专业管理理念
供电企业用工总量超员与生产一线岗位结构性缺员并存的现象是长期计划管
理体制历史累积、近年来电网建设步伐加快、装备技术水平持续提升对人才的数
量和质量提出更高要求，以及管理标准不健全、员工退出渠道不畅等共同作用的
结果。
如放任此现象的存在，必然严重制约电网企业人力资源管理水平的提升，
危及企业安全生产与持续发展，阻碍公司战略目标的实现。
因而，解决用工总量
超员而生产一线结构性缺员是电网企业人力资源管理重要而紧迫的任务。
我们崇
尚的专业管理理念是:
“保障企业安全生产和优质服务是人力资源管理的核心任
务，生产一线员工的数量和质量保证是企业发展的基石，优化员工队伍结构也是
为各类员工成长成才创造机会搭建平台”。
1.2专业管理策略
劳动管理标准化策略：
劳动管理标准化是企业人力资源管理最重要的工作之
一，是解决结构性缺员的管理基础。
近年来，安徽省电力公司先后建立了组织机
构设立标准（确定市县供电公司职能部室设置标准，具体到部门名称、职责）、岗
位分类标准（确定供电企业专有岗位和社会通用岗位分类标准）、岗位设立标准（颁
布供电企业岗位名录）、岗位职责与素质要求标准（全面完成市公司的岗位说明书
标准工作）及用工总量及结构配置标准（及时测定并发布市县公司劳动定员标准、2
各专业配置标准）。
技术替代策略：
通过全面提升技术装备水平，依靠科技进步减少用工需求，
是解决结构性缺员的主要手段。
安徽省电力公司按照国家电网公司统一部署，研
究分析和融入智能电网发展趋势，把智能电网建设纳入统一规划，坚持先进适用
的原则，积极推进智能变电站新建项目、变电站智能化改造以及配电自动化建设，
提高电网智能化水平和运行可靠性，通过技术替代减少用工需求；加快老旧设备
技术改造，降低设备故障率，提高电网运行的可靠性，减少重复性检修、维护的
工作量，节约人力投入。
管理创新策略：
围绕“三集五大”体系建设，不断推进管理体制和工作机制
创新，是解决结构性缺员的有效支撑。
安徽省电力公司积极调研并试点开展市公
司与同城全资县公司组织机构优化整合，进一步减少管理层级，优化整合人财物
资源；切实改变供电企业专业划分过细、班组设置“小而全”的局面，整合相近
专业，设立综合性大班组，减少横向协调环节，增大人力资源调配余地；试点并
逐步推广实施“调控一体化”，“配调地调一体化”，积极实施设备状态检修，优化
生产设备管理模式，推进资产全寿命周期管理，提高电网安全稳定运行水平；加
快超高压公司实体化进程，进一步整合超（特）高压电网检修、运维资源，实现
区域性集中检修和设备巡检、维护、操作一体化管理。
组织绩效控制策略：
将人力资源配置关键指标纳入企业内部经济责任制考核
和人力资源基础管理评价标准，是解决结构性缺员的组织保障。
安徽省电力公司
把用工总量负增长、管理和五大生产专业岗位人员配备率、全员劳动生产率、生
产岗位专项奖励考核兑现率等一系列专业考核指标纳入专业管理绩效评价、考核
体系，设置基层企业必须完成的最低指标值，通过严格的目标考核与过程控制，
确保专业管理目标的实现。
薪酬激励策略：
改革和细化工资总量分配管理，将工资总量与企业五大生产
专业岗位人员配备情况挂钩，是促进促使基层供电企业主动解决生产岗位结构性
缺员问题的强大助力。
安徽省电力公司在内部薪酬分配中，通过适度提高生产一
线岗位的岗位薪点工资点值系数、实施生产一线岗位特有的津补贴标准、建立生
产岗位专项奖制度、调整生产一线岗位岗级及奖金系数、改善一线员工工作环境，
加强劳动保护和福利待遇等系列薪酬策略的综合运用，激励员工向一线流动并保
持相对稳定。
成长跳板策略：
调整管理人员遴选标准，要求必须具备生产一线的工作经验
和工作经历，是员工扎根生产一线的内在动力。
安徽省电力公司要求各单位要严
格按照公司下达的录用计划配置人员，确保新进人员主要充实生产一线，并严禁
选聘生产一线岗位工作年限不足的人员进入管理岗位（硕士不低于2年，本科不
低于4年），保证生产一线员工队伍相对稳定；对缺乏基层工作经历的部分干部通
过交流、挂职的办法到基层企业任职锻炼；各类人才的培养、选拔、使用等管理3
都侧重于生产一线岗位。
“一线离成功最近”是安徽省电力公司人才成长的规律，
“到一线去”已经成为各阶层员工的共识。
2、专业管理的范围和目标
2.1专业管理的范围
1）专业管理的对象范围
核心范围包括供电企业输电、变电、电力调度通信信息、城区配电、城区电
力营销五大专业生产岗位员工；延伸范围包括乡镇及农村配电与营业、其他必备
生产岗位、管理岗位、社会通用工种（岗位），以及在其他岗位上的员工。
2）专业管理的业务环节范围
涵盖劳动定员、组织机构设置、岗位设置、劳动计划、员工招聘、薪酬设计
与激励、绩效管理、培训开发、员工跨单位流动等各个人力资源管理环节。
2.2专业管理的目标
建设一支“数量充足、结构合理、素质合格、梯次清晰”，与公司主营业务发
展规模相适应的生产一线岗位员工队伍；建立一套保障生产一线岗位员工配置的
需求分析、预测、配置、激励、培训开发与评价一体化、系统性的人力资源管理
体系。
3、专业管理的指标体系及目标值
表1专业管理的指标体系及目标值
指标类别指标项目目标值
市公司本部机构设置数量三种类型：
≤13、14、16个本部机构
设置
县公司本部机构设置数量≤8个
岗位界定（专有工种与通用工种）率＝100％
岗位职务分层设置率＝100％（市公司）
岗位说明书编制率＝100％（市公司）
缺员生产岗位采取公开招聘方式补员率≥80％
缺员管理岗位采取公开招聘方式补员率≥95％
岗位管理
生产岗位素质模型建设率2009年≥30％，2011年＝100％
职工总量≤国网公司核定的年度劳动计划
五大生产专业岗位员工配置率≥90%（全口径用工）
超员单位管理岗位员工配置率≤生产岗位员工配置率
定员范围外长期职工占比≤15%
人力资源
配置
年度解决结构性缺员计划完成率≥100%4
指标类别指标项目目标值
电气类新入职高校毕业生生产一线配置率＝100％
长期脱岗人数＝0人
管理人员具有3年以上生产一线工作经历
占管理人员总量比重
逐步优化
中层管理人员具有一线班组长工作经历占
中层管理人员总量比重
逐步优化
生产岗位人才当量密度逐步优化
生产岗位按岗位说明书素质要求配置率，或
违反员工上岗素质禁忌限制的事件
＝100％或
＝0人次
员工素质
与员工素质相关安全和服务质量事故人次＝0人次
生产岗位专项奖励考核兑现率＝100％
各类岗位的岗级设置100%符合公司制定的岗级标杆
岗级总量控制≤省公司核定数
薪酬激励
内部分配结构分析
与省公司发布的分配模型契合度
95%以上
转岗培训率＝100％
转岗培训计划完成率＝100％
年度应试合格率＝100％
生产岗位员工持证率＝100％
培训开发
新录用毕业生连续5年跟踪评价率＝100％5
二、专业管理的主要做法
1、专业管理的流程图（见图1）
图1供电企业生产岗位结构性缺员人力资源配置流程图6
2、主要流程说明
2.1管理标准建立阶段：
1）上级管理机关、省公司决策层
确定公司发展战略，批准人力资源部门依据企业战略制定的人力资源规划。
根据国家电网公司确定的年度人力资源管理工作要点，确定省公司人力资源
管理与改革的总体思路和主要目标。
以公司电网设备现况及发展规划作为测定劳动定员的规模依据，以《国家电
网公司供电企业劳动定员标准》作为测定劳动定员的标准依据。
2）省公司人力资源部
开展供电企业人力源配置现状分析，对供电企业用工总量超员，同时生产一
线岗位结构性缺员的程度、原因以及对安全生产和优质服务带来的危害进行认真
的剖析，制定解决结构性缺员的工作方案。
以已投运的电网设备为依据，测定基层供电企业的劳动定员总量及各专业岗
位配置数量，作为基层企业内部人力资源配置管理的基本标准；以生产人员总量
为基数，按照《国家电网公司供电企业劳动定员标准》规定的比例，测定管理人
员配置标准。
制定并实施《安徽省电力公司规范地市供电企业本部机构编制和职级序列管
理实施方案》，单独明确地市公司本部管理人员的配置标准（按照定员在1000人
以上的本部管理人员不超过90人，其中大型重点供电企业不超过110人，700-1000
人的不超过80人，700人以下的不超过70人），充分压缩管理人员编制，拓宽生
产岗位人员配置空间。
针对基层输电、变电、配电运行及检修工区，按“强管理、综合性、大班组”
的原则，重点针对生产工区管理层、基层班组生产组织结构进行优化调整（每个
生产工区仅设3类专业班组），制定生产工区、班组及工作场所设置标准；配套建
立一专多能技能人员激励办法（一次性奖励+薪酬激励+成长激励），充分提高人力
资源利用效率。
3）基层供电企业
根据“专业化”、“集约化”的理念和要求，对劳动组织方式和业务流程进行
优化，以提高组织机构的运行效率；贯彻“按照定员定额组织生产”的原则，根
据各个业务单元的流程和界面，在现行岗位体系基础上开展工作分析。
应用工作分析结果，参照劳动定员，建立新的岗位体系。
对管理、辅助以及
通用服务性岗位尽力压缩，确保设置对组织有价值的岗位，保证生产一线岗位人
力资源配置数量充足，管理岗位工作量饱满。
开展岗位素质模型建设，重点做好生产岗位的岗位素质模型，为生产一线岗
位的员工配备打好基础。
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在工作分析和规范岗位设置的基础上，基层单位按照省公司发布的“岗位说
明书编制及填写要求”及“管理岗位和生产岗位说明书（模板）”编制各个生产岗
位、各个职位层次的“岗位说明书”，并建立常态的岗位说明书修订管理模式。
2.2管理机制建立阶段
1）省公司决策层
根据对供电企业整体用工总量超员但生产一线结构性缺员成因的深入分析，
公司决策层先后在劳动用工、岗位管理、薪酬分配、员工流动、教育培训、人才
队伍建设等领域做出改革和调整管理的决策。
2）省公司人力资源部
根据省公司决策层做出的决定，人力资源部筹划建立以下管理机制来具体落
实生产一线岗位结构性缺员的解决方案：
改革劳动用工：
包括界定“电力专有”与“社会通用”职业工种岗位，对两
类岗位上的用工分别采用不同的劳动关系管理方式，同时拉开待遇差别，等等。
强化入口管控：
根据岗位缺员需求和自然减员等因素，做好人员需求预测，
科学编制年度新增人员计划（对生产一线缺员的单位，申报电工类主营业务专业
毕业生比例不得低于申报计划总数的90%）；将农电业务用工纳入公司整体人力资
源统一管控，制定农电业务用工计划申报规则和准入标准，等等。
组织结构扁平化：
通过认真分析，积极调研，谨慎决策，试点开展市级供电
公司与同城全资县级供电公司组织机构优化整合，目前已完成亳州供电公司与亳
州供电有限责任公司的整合，整合前市公司缺员37.0%，县公司超员58.8%，合并
后总量略超员，通过合并减少管理人员25人，全部充实到生产一线。
主营业务专业化：
加快省公司层面的超高压公司实体化进程，推进500kV及
以上变电站集中运行维护，规划设立三个区域运行检修中心，负责全省500kV及
以上变电站集中运维，缓解变电运行人员缺员现象；计划到2012年底全面建成省
级500kV变电站集控中心，彻底解决超高压变电运行缺员问题。
岗位激励：
发布《安徽省供电企业岗位名录》，建立递进式岗位职务层次序列，
开辟员工岗位成长通道；开展生产岗位员工素质评价管理，为“人尽其才”打基
础，等等。
薪酬激励：
包括调整工资总量分配方式，将工资总量分配与企业内部五大生
产专业岗位人员配备情况挂钩；在岗位薪点工资制中设置与岗位类别相关的点值
系数并适度调高生产一线岗位的点值系数；建立生产一线岗位的专项奖励制度；
调高生产一线特有的津贴、补贴标准；调高生产一线员工正常奖金发放的岗位系
数；改善生产一线岗位的工作环境，加强劳动保护和福利待遇管理，等等。
岗位动态培训：
围绕《国家电网公司生产技能人员职业能力培训规范》展开
的全员性、全方位、全过程、多层次的岗位培训管理机制。
人才激励：
通过对各类人才的培养、选拔、使用、激励管理机制的调整，鼓8
励各类员工爱岗敬业、岗位成才，并使得生产一线成为员工建功立业的必由之路。
3）基层供电企业
负责组织落实省公司的各项管理机制。
在用工管理方面：
全面界定管理岗位、生产岗位和社会通用职业（工种）岗
位，将生产岗位再区分为“供电企业专有职业（工种）岗位”和“其他必备生产
岗位”，并建立不同的劳动用工管理体系和薪酬待遇标准。
对于社会通用职业（工
种）岗位，采取市场化用工形式，对原在社会通用职业（工种）岗位上的长期职
工，采取岗位动态管理和岗位动态培训机制进行规范、有序转岗，以充实供电企
业专业职业（工种）岗位员工队伍，保证生产一线岗位能够按照定员标准配齐、
配足。
用工管理的调整凸显了生产一线岗位与辅助性岗位（社会通用岗位）的价
值差距，既鼓励了高素质员工流向生产一线岗位，又压缩了部分劳动意愿不高员
工的选择空间。
在岗位激励方面：
具体制定本单位的岗位和岗位职务层次序列，开展生产岗
位员工的素质评价，并根据评价结果与岗位素质模型基本对应的原则确定员工的
岗位职务层次。
其中生产系列岗位共设有36个岗位（工作班）名称，职务层次依
次为：
班长/主任、高级技师/高级工程师、技师/工程师、技工，为生产岗位员工
培训、薪酬激励和职业生涯发展奠定了基础。
岗位激励管理促进了人岗匹配，稳
定了生产一线员工队伍。
在薪酬激励方面：
具体制定单位内部薪酬分配方案，包括根据省公司制定的
分配模型确定各专业界面的分配比重、调整绩效管理方案，实施考核加薪，调整
奖金分配的岗位系数，考核兑现生产岗位专项奖励、津贴、补贴，改善工作环境，
加强劳动保护管理，等等。
薪酬激励管理对生产一线的重视和倾斜，产生了极大
的导向作用。
在员工流动方面：
具体落实岗位动态考核管理，全面实行竞争上岗和培训转
岗，确保关键岗位、职务都必须经过公开竞聘方式配置。
竞争上岗确保了企业员
工内部的有序流动，促进了企业内部的人岗匹配。
同时，也促进了省公司系统内
部单位之间员工的有序流动，为实现跨单位的人力资源优化配置打下了基础。
在培训管理方面：
按照《国家电网公司生产技能人员职业能力培训规范》和
《岗位说明书》的要求，认真分析员工业务素质和技能水平与岗位要求的差距，
制定针对性的培训措施和计划，不断提高员工能力素质，实现人岗匹配；重点抓
好多经回归主业人员、结构性冗员和跨专业调剂人员的转岗培训，科学安排转岗
培训的内容和时间进度（2010年完成转岗培训总人数的50%，2011年完成80%，
2012年完成100%），确保转岗培训取得实效。
在人才培养方面：
根据企业组织架构变革、劳动组织方式和业务流程调整与
优化的需要，加快高素质、专业复合型人才培养，鼓励员工“一专多能”，提高员
工适应组织变革和技术发展的能力。
部分基层供电企业开展一人多岗培养激励，9
试行主岗、备岗制等，积极探索人才培养的新途径。
2.3管控体系建立阶段
1）省公司决策层
批准人力资源部根据生产一线结构性缺员解决方案分解的各项专业管理的目
标核心考核指标，也即：
基层企业组织绩效控制方案的批准执行。
主要组织绩效
控制指标包括：
年度劳动计划：
包括用工计划、全员劳动生产率计划、工资总量计划等；
经济责任制考核：
包括资产经营、安全生产、党风廉政、精神文明建设（3+1）
等考核指标。
同业对标：
根据国家电网公司第四版同业对标指标体系对基层单位进行目标
分解和下达。
2）省公司人力资源部
根据省公司决策层批准的基层企业专业管理绩效控制方案，人力资源部策划
管控措施并加以实施。
统一毕业生录用：
由省公司按照国家电网公司下达的高校毕业生录用计划及
专业结构控制比例进行高校毕业生招聘，并按需求计划录用到各基层供电企业，
同时明确要求全部充实到生产一线岗位工作，即便是非电力专业的毕业生，也必
须安排到生产一线轮岗锻炼一段时间。
开展人力资源配置分析：
建立全新的人力资源配置分析模板和基层供电企业
人力资源配置现状定期分析、预警机制。
充分利用国家电网公司人力资源管控系
统和ERP中的人员信息数据，布置基层供电企业按季度进行人力资源配置状况分
析，重点对生产一线岗位人力资源配置状况进行分析，全面掌控员工队伍现况。
一旦发现生产一线员工配置形势逆转，及时通报预警，并督促基层单位整改。
开展基层企业内部分配管理考核：
结合工资总量分配管理的调整，开展基层
企业内部分配模型的比对、优化。
省公司首先建立一个标准的起始模型，对基层
企业内部的管理、生产、其他辅助性岗位分配比重提出要求，然后在基层单位里
选择标杆单位进行点评、比对，促进基层企业内部分配向一线倾斜。
实施目标管理考核：
将国家电网公司、省公司决策层提出的人力资源管理重
大决策和年度推行的重点工作融入若干个人力资源目标管理课题，通过目标管理
课题对具体任务、目标值和评价标准（包括生产一线员工配置）下达给基层单位，
并对基层单位实施、完成情况进行年中点评、年底综合考评。
目标管理是组织绩
效控制的重要手段之一。
实施基础管理考核：
根据人力资源管理的基本原理和规律，建立基层单位人
力资源管理的最基础底线，按照“0/1”的原则对基层供电企也进行年度考核，有
效促进基层单位人力资源基础管理的不断改善。
3）基层供电企业10
根据省公司对基层单位组织绩效控制要求，结合造成用工总量超员和生产一
线岗位结构性缺员的内在原因，采取综合整治的办法进行管控，确保达到管理目
标。
用工需求预测：
根据省公司制定的用工需求管理原则，在做好内部人力资源
分析的基础上进行年度用工需求预测，超员单位确保实现省公司下达的负增长目
标，缺员单位要在省公司的控制下实现用工的有序增长。
压缩非生产性岗位：
严格按照省公司核定的标准和限额配置管理、辅助性岗
位，压缩管理岗位职数。
超员单位要确保五大生产岗位配置总量不低于定员标准，
缺员单位必须确保生产岗位配备率高于管理和辅助性岗位，达到专业管理目标指
标的最低值。
加强绩效管理：
在完成了绩效管理流程建设之后，基层单位把绩效管理的重
点放在绩效合约制定、KPI指标优化和绩效诊断方法改进三个环节。
对处于转型期
的基层企业来说，绩效管理的激励与惩戒所体现的价值导向作用对员工择岗从业
行为产生积极的影响。
开展“严肃劳动纪律、整顿工作秩序”专项活动：
按照国国网公司和省公司
统一部署，开展为期3个月的专项活动（2010年4月-6月），并建立保持活动成
效的长效机制，切实改变工作作风，增强员工事业心和责任感，确保企业生产经
营和各项工作有序开展。
实行年度应试和持证上岗：
强化岗位动态培训的年度应试管理，强制员工岗
位培训考试必须“年年过关”，年度应试不合格员工必须离岗培训。
同时按照国家
电网公司要求，全力贯彻实施《国家电网公司生产技能人员职业能力培训规范》。
两项措施的实施确保了基层供电企业生产一线岗位员工基本素质合格。
加强劳动保护，改善工作环境：
重点是规范岗位说明书编制，结合岗位劳动
特征和履职要求规范填写“岗位要求”的“身体素质”项的内容。
尤其是部分劳
动强度大、身体（或心理）素质要求高的生产岗位，一定要对其不能存在的缺陷
性身体条件或其他禁忌病症等做出明确的描述，并建立员工定期体检和身心健康
资料的应用管理机制，严格按照岗位说明书的要求进行人力资源配置，对健康状
况确实无法满足岗位任职要求的员工及时予以调整，确保“安全第一、生命至上”
的安全理念在人力资源管理环节得到有效落实。
2.4考核兑现、分析改进阶段
1）省公司决策层
批准人力资源部提交的组织绩效考核评估方案。
2）省公司人力资源部
点评、考核、排序并发布结果：
综合年度劳动计划、同业对标、目标管理（含
生产一线岗位人力资源配置）、基础管理、关键业务事件评价（含劳动定员达标、
分配模型比对）等项目，对省公司所属供电企业的完成情况进行点评、考核，并11
发布考核排序结果。
考核结果兑现：
根据综合评价结果，结合省公司制定的管理规则，完成对基
层企业工资总量分配、企业经营者奖惩等管理工作。
评估、反馈：
对基层企业用工总量超员、生产一线岗位结构性缺员综合治理
的质量和效果进行综合分析和评估，对后进单位开展管理诊断，并下达书面整改
通知书，帮助和促进后进单位系统改进。
3）基层供电企业
企业工资总量使用：
根据省公司分配模型的要求，进一步调整内部分配管理，
做好新一年度的内部工资分配使用计划。
企业负责人奖惩兑现：
严格按照省公司考核规定和下达的方案兑现奖惩。
员工绩效兑现：
根据绩效管理和岗位薪点工资制度的规定，按照员工年度绩
效等级兑现奖金，并完成员工岗位薪点工资的常态调整工作。
系统改进：
根据省公司下达的书面整改通知书对本企业的专业管理进行系统
地分析，提出全面的整改方案，并加以认真落实，形成管理闭环。
3、确保流程正常运行的人力资源保证
在省公司、市供电公司、县供电公司三个层面设立由工会代表参加的劳动评
价管理委员会，并建立常态议事机制，用以讨论与决定企业劳动用工管理的规章
制度。
同时建立员工绩效申诉的企业内部三种（直接上级、工会、企业领导）畅
通渠道，以建立和谐的劳动用工关系。
4、保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制
4.1在省公司层面建立“最基础管理项目”、“目标管理课题”、“人力资源配置分析
模板”、“企业内部分配模型”及与“关键事件”相结合的综合分析、评价与考核
机制，在生产岗位人力资源配置指标及目标值的体系下，对基层供电企业生产一
线人力资源优化配置水平进行绩效考核与控制
4.2在市级供电企业层面建立“红线制度”、“电力生
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