如何留住老客户.doc
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如何留住客户
激励的市场竞争导致各行业越来越关注现有客户的流失问题，笔者结合自己的职业经历，以电信行业为例来探讨留住客户提升忠诚度的方法。
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据报道，2005年1-4月新增固定电话和新增移动电话分别比去年同期下降23%和30.2%；固话和移动ARPU的持续下降，一方面显示新增用户主要为低端用户，另一方面表明运营商竞争加剧。
与此同时，电信运营商的利润出现好转，表明电信业进入了平缓的渐进式发展阶段，也体现了电信业更加注重效益提高的经营宗旨。
2005年1-4月，电信运营业的利润比去年同期增加8.5%，电信业正处于一个发展速度和经济效益慢慢协调发展的阶段。
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现阶段电信业务面临同质化竞争的市场压力，市场竞争的规模、范围和激烈程度是前所未有的，价格、优惠或赠送话务量仍旧是吸引客户的主要竞争手段，电信资费有进一步下滑的趋势，离网率居高不下；伴随着消费者在日常生活的方方面面都开始享受更加个性化、互动式的服务的时候，价格战不仅不能提升客户的忠诚度，反而导致获取客户的成本更加高昂，同时也促使大量的客户对资费的下降抱有很大的预期；用户可以很容易地比较竞争对手给予他们的优惠，并最终导致逐渐习惯于得到更高的折扣或优惠而因此转网。
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据调查，客户在选择电信运营商时的决定性因素很大程度上取决于以下的因素：
·网络质量
·资费水平
·客户关系
·公司历史
·公司品牌
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由于竞争激烈，获得新顾客的成本变的愈加高昂，因此，如何留住老顾客，促进客户资产的最大化就成为企业的基本战略目标，有针对的进行用户维持可以大大增加用户的忠诚度和购买率，促进企业利润的提升。
研究表明：
成功品牌的利润，有80%来自于20%的忠诚顾客，而其他的80%，只创造了20%的利润。
忠诚度不仅可以带来巨额利润，而且还可以降低营销成本，争取一个新顾客比维持一个老顾客要多花去20倍的成本。
当前电信企业面临的一个迫切课题是如何提升客户的忠诚度，吸引、维系、提升客户关系。
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据IDC中国电信研究部高级分析师闫君峰预测，电信运营商需要面对用户选择、号码可携带、接入网市场开放、带宽批发更普遍、网络覆盖范围、互联互通以及价格等多方面的竞争；提升业务快速反应及客户分类服务能力将会越来越受到电信运营商的重视。
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根据咨询公司科尔尼对中国移动市场的分析预测，中国移动每年的新签用户中，首次入网用户的比例将迅速下降，而离网用户（在运营商间转换）的数目却不断增长。
在2005年离网用户将与首次入网用户数目持平，到2007年则将为首次入网用户数的三倍。
而且，随着首次入网用户的低端化，离网用户的价值将普遍高于首次入网用户。
客户流失分析表明：
15%的客户选择离开是为了更低的价格，15%是因为更好的产品，而高达70%的客户离开是源于糟糕的服务。
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电信运营商越来越强烈地意识到，市场的主导权开始由运营商向顾客手中转移，如果运营商不能及时调整考虑问题，一切以客户的需求为出发点，不能使顾客满意，则必然在当前白热化的竞争中处于不利地位。
通过及时对不断增长的客户需求做出积极的反应将帮助企业建立起更加持久的核心竞争能力和盈利能力。
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因此，以客户为导向的服务流程、完善的客户数据库、市场细分及有针对性的产品设计、客户营销和强大的忠诚度计划显得同等重要。
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以客户为导向的服务流程的建立
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电信运营商围绕着以客户为中心的解决方案要求未来的系统要以组织的服务流程为核心而不是以事物处理或内部管理为核心。
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目前大多数电信运营商仍旧是职能型的组织架构，各部门多以本部门的目标为核心，部门间缺乏必要的组织和协调，直接导致在各个客户接触点提供给客户信息的不一致，服务流程的出发点服从企业内部管理的需要，缺乏对客户需求的真正关注，服务窗口部门缺乏必要的市场信息和内部支持，即使客户服务代表有高超的服务技巧，但由于信息、权限以及内部支持的不到位，不仅导致直接客户的不满和抱怨，同时在很大程度上挫伤了一线服务人员工作的积极性和主动性。
这种在实际工作当中缺乏对客户关注的情况在电信运营商中相当普遍（感兴趣的话可以浏览一下呼叫中心行业的几个网站），最具有代表性的例子就是客户服务部门对企业市场推广信息了解的滞后，相关市场推广的信息和广告已经满天飞了，而客服部门了解到新推广信息的渠道竟是客户。
另一个典型的例子就是客服部门需要运营商内部其他部门协助处理的投诉，这类投诉往往会超过企业承诺给客户的处理时限，根本的原因就是协作部门对客户问题的漠视或服务意识的缺失，这也反应了企业制度建设方面的不足。
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Forrester研究公司分析员ChristopherKelley说：
创造一个从前台销售到后台支持都有吸引力的环境是很重要的。
如果一个企业在这个链条中的任何一个环节出了问题，其客户忠诚度就有可能受损，就有可能丢失客户。
客户服务是企业内部全体员工共同的责任；客户满意是全公司的共同目标，因而客户服务责任要有序地传递到各部门、传递到所有员工；前台客户服务流程需要后台支持流程与管理流程的有力配合才能正常运转。
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那么如何在企业内部创建以客户为导向的服务流程呢？
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第一、企业领导的重视和参与；
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第二、企业内部服务意识的培养和加强，以整体服务流程为中心，突破现有部门界限；
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第三、明确服务流程各部门的具体责任，将责任落实到具体的执行人员，同时建立与服务流程相匹配的以平衡记分卡为中心绩效管理体系，将考核结果同浮动工资、奖惩机制联系起来，确保流程责任的落实。
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第四、逐步将客户服务窗口部门建设成企业内部考核的信息中心；
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客户数据库的完善，客户交互信息的记录
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电信企业客户服务的过程也是一个对客户数据不断进行补偿和更新的过程，同时也是一个需要利用客户数据进行决策的过程；因此企业在与客户的各个接触点，需要不断的收集和补充客户相关信息。
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积极客户数据库策略的前提条件是，你必须至少知道你的对象顾客是谁，你才有可能摆脱空间、时间、竞争环境的限制，与你的目标顾客进行有选择的、及时的、一对一的沟通，进而建立长期稳固的顾客关系；对客户需求的理解与把握，是电信运营商构建服务核心能力的关键，而这正是顾客信息的价值所在。
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目前电信行业的数据库更多的是客户入网时的原始个人信息及基本的交易信息，缺乏以下信息：
客户的一般性资料如客户的性格、喜好、支付习惯等信息；交易信息如客户咨询、投诉、建议、客户使用企业服务的频率、交互内容的历史记录。
电信运营商需要从企业内部要做好数据积累和客户消费历史的纪录，同时从外部要做好用户类型和外部用户需求特征的调研，同时把用户的具体类型和内部的数据特征对应起来。
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客户数据库的另一个重要作用是在各个接触点与顾客发生交易或交互行为时，能及时地识别顾客的特殊身份，帮助服务人员给予客户相应的产品和服务，满足客户的特殊需求，同时对这些信息的了解和使用也使客户感受到企业对其的重视、理解，满足客户的基本需求。
提升客户的满意度，加强他们的忠诚度。
这就要求各种业务受理方式要有统一的或者同步的用户数据库；通过客户数据库提供高度集成与统一的客户的信息，在运营商与顾客服务的接触点上都可以共享、存取这样的信息。
例如，当遇到客户有理投诉时，客服部门在最短的时间通过客户数据库中对客户的价值、客户的价值趋向、有关客户历史记录的描述，根据客户投诉情况，制定相应的解决方案；同时迅速将客户的投诉信息和解决方案录入数据库，系统会在客户服务的下一个环节，自动提示相关部门和人员提供针对性服务。
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因此，建议运营商设立专有的数据分析部门，以加大数据库标准的建立，完善日常数据的积累和维护，同时对数据进行分析，以便为企业市场竞争提供第一手的资料和信息。
针对性的客户分析、产品设计和个性化的服务，增加客户转网成本
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服务的差异化、个性化和客户化是运营商取得客户忠诚度的关键；针对每个顾客的需求和爱好，通过定制化的服务，把与顾客的关系人性化，增加企业与顾客的感情纽带。
从本质上说，服务的差异化将顾客变成了客户。
唐纳利，贝利和汤普森描述了两者的差别：
对于某个机构来说，顾客（customer）可以是没有名字的；而客户（client）则不能没有名字。
顾客是作为某个群体的一部分为之提供服务的；而客户则是以个人为基础的。
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保持住一个客户比得到一个新的客户会需要更低的成本，而客户的信息的分析与利用是保持客户的关键。
能否理解各个客户的需求，并且定制产品和服务，以最大限度地提升客户生命周期盈利潜力，将是电信运营商的直接挑战。
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通过对客户的价值观进行市场细分，不仅可以发现谁可以成为客户，而且可以发现谁是最好的客户，这样就可以明确企业有限资源投放的重点并优化有针对性的目标营销活动；在适合的时间、适合的地点、对于适合的客户，送上适合的产品。
这就要求企业高效地使用客户数据，挖掘消费者的潜在需求和期望，站在客户的角度进行思考，将客户的需求并融入产品设计中，从而抓住用户心理，获得新的盈利机会。
客户通过对产品良好的体验，会将愉悦的感受升华为对企业的忠诚。
当前电信运营商争夺的焦点是中、高端用户，这类用户关注于服务的质量、产品及服务与身份的体现等，对产品的资费不是非常敏感，这就更需要针对该部分用户提供个性化的产品和服务，以便更好的服务客户，提升其忠诚度，留住客户。
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客户营销：
向上和交叉销售
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电信行业存在许多客户接触点，也就意味着有很多的向上销售（引导客户购买价格、价值更高的产品）与交叉销售（销售一些关联产品）机会。
实际上，跨国电信公司85%的收入增长都来自于客户互动——客户打电话来问问题，在线支付帐单以及其它一些原因。
然而我们却发现中国的电信企业还远远没有充分利用向上销售和交叉销售策略。
（GabrielleChou女士《CRM在中国电信业的应用》）
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通过对客服人员进行针对性的技能培训，同时配套相应的激励措施，通过直复营销、交叉销售、向上销售等方式，促使企业现有客户更多地使用企业的有针对性的增值服务和系统解决方案。
不仅可以有效满足现有客户的潜在需求，提高客户的满意度和忠诚度，而且也会极大地促进企业利润的提升。
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建立强大的忠诚度计划：
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企业的主要利润仅仅掌握在一部分消费者手中，如果牢牢地抓住这部分消费者，对于企业的利润增长和营销战略都具有非同寻常的意义。
著名的80/20/规则认为：
在顶部的20%顾客创造了公司80%的利润。
威廉·谢登（WilliamSherden）把它修改为80/20/30规则。
其含义是在顶部的20%顾客创造了公司80%的利润，但其中的一半的利润被在底部的30%非盈利顾客丧失掉了。
因此，系统性的、计划性的让顾客忠诚已成为对企业具有战略意义的营销规划之一。
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忠诚度计划的精髓在于真正为消费者创造利益,因为驱使用户对于运营商培养起忠诚度的最原始动力还是利益；忠诚度计划要获得成功的另一大要素就是要有定向性的进行用户维持，根据客户的价值和需求的不同区别对待。
运营商必须通过对用户进行精确的分类，有针对性的策划整个忠诚度维持计划;忠诚度计划应用的目的无非以下几条：
·实施有形的、延续性的促销营销战略
·保持顾客对本企业的持久记忆，维系顾客关系
·及时准确地收集、应用顾客信息
·顾客奖励计划的实施，提高顾客的忠诚度及其的变更成本
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各大运营商都相继建立了各自的忠诚度计划，如中国移动的全球通VIP俱乐部、中国联通客户俱乐部、中国网通的金色俱乐部等；目前国内电信运营商的忠诚度计划在主题、区域覆盖、会员细分、积分累积、会员沟通及主动营销、奖励兑换、合作伙伴的规模等方面存在着很大的优化空间；通过忠诚度计划的建立和完善，使运营商从仅提供单一的通讯产品消费，转变为提供服务和情感消费；使用户从对运营商单一的通讯产品依赖转为生活方式和社会身份的依赖。
忠诚度计划带给最终用户带来的全新感受将有利于运营商利润的增长并最终确立竞争优势。
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总之，不管是电信运营商还是其他行业的企业，在当前竞争激烈的市场前提下，只有建立以客户为中心的业务流程，不断提升IT应用水平，建立强大的信息系统，完善客户的数据库，持续地对客户的数据进行分析和利用，加深对现有客户的了解并提供个性化的服务；针对不同价值的细分客户，通过合适的营销传播策略和客户忠诚度计划的建立，加强企业与客户各个接触点的建设及服务体验的提升，提高客户对电信运营商的感情因素，树立品牌，留住客户，提高利润。
[摘要]国内移动通信行业竞争日益加剧，移动运营商正面临严重的客户流失问题，客户保持工作显得更为重要。
本文界定了客户保持的内涵和客户流失的表现形式，分析了移动通信业客户保持的必要性及客户流失的原因，并提出了确立长远的战略目标、调整建立新的组织结构、合理利用定价手段、建立以客户品牌为核心的品牌管理机制和注重提升客户感知价值等客户保持的策略。
[关键词]移动通信业；客户流失；客户保持
[中图分类号]C931.6[文献标识码]A[文章编号]1006-5024（2007）12-0046-03
[作者简介]顾桂芳，江苏大学工商管理学院讲师，硕士，研究方向为数据挖掘、信息安全；
何有世，江苏大学工商管理学院教授，博士生导师，研究方向为信息管理。
（江苏镇江212013）
一、界定客户保持的内涵
要对客户保持加以定义，首先就要界定“客户”的内涵，本文以分析移动通信业的客户保持为中心，将“客户”界定为企业所面对的最终消费者。
客户保持是指企业维持已建立的客户关系（客户关系是指从企业角度来看的企业与客户之间的商务关系），使客户不断重复购买产品或服务的过程[1]。
客户流失是与客户保持相对的概念。
当企业无法保持原有的客户关系时，客户转向了其他的供应商，那么从企业的角度来看则是发生了客户流失。
客户保持中的主要问题就是减少客户流失，所以本文在论及客户保持时主要研究如何防止客户流失。
二、移动通信业客户流失的表现形式
客户流失有两种表现形式：
客户被动流失与客户主动流失。
客户被动流失表现为运营商由于客户欺诈或恶意欠费等行为而主动终止客户使用网络和业务。
而客户主动流失则分为如下4种情况：
1.客户不再使用任何一家移动通信运营商的通信业务。
当客户不再享受资费折扣和免费使用时间时，客户有可能简单地选择退出该通信业务。
2.客户选择了另一家运营商。
例如：
原中国移动的客户跳到中国联通。
这种情况可能是客户认为公司不能提供他所期待的价值，即公司为客户提供的客户让渡价值低于另一家运营商。
具体的原因有多方面，可能是客户对本运营商的业务和服务不满意，也可能是由于客户想跳至价格更为便宜的运营商，还有可能是客户仅仅想尝试一下另一家运营商提供而原运营商未提供的新业务。
3.客户转移至本通信运营商的不同网络、不同业务或不同品牌。
如原“全球通”客户转为“动感地带”、“神州行”或“大众通”客户；从使用普通长途转移至使用IP长途；或是客户由于工作关系，从中国移动某公司的服务网络迁移到中国移动另一公司的服务网络。
这种变化往往是受到个人因素、营运商网络服务质量与资费结构调整等的影响。
在这种情况下，虽然就某个业务的单独统计来看存在客户流失，对公司整体而言客户却没有流失。
但是，公司内部的客户转移也是会影响公司的收入的。
4.客户的每月平均消费量降低，从高价值客户变成低价值客户，或是从原来的消费层次滑向较低的消费层次。
这有可能是客户在使用原运营商服务的同时开始使用另一家运营商或原运营商的其他网络品牌服务所导致的。
本文研究客户流失是针对主动流失的客户，不考虑那些由于欠费而被移动通信公司欠费销户的客户。
三、客户保持的意义
1.客户保持的重要性。
保留旧客户比开发、吸收新客户更重要。
根据Kotler（1994）研究显示，吸引或开发一位新客户所花的成本要比留住一位旧客户大5倍之多，且保留旧客户利率为开发一位新客户之16倍。
在成熟期的产品市场中，要开拓新客户很不容易。
客户的忠诚度应该是一个企业能够生存发展的最大资产之一，拥有忠诚度的客户，会因客户有学习的效果，而使企业可以花费较少的成本来服务客户，降低了公司在服务成本上的支出，而且忠诚的客户也会宣传正面的口碑效应以作为他人的参考，进而替企业创造新的交易。
一旦企业无法留住客户，将因客户的转换行为而造成企业成本负担加重，不仅失去原有客户的收益，且需花费更多的成本去寻求新的客户以取代原有客户。
拥有长久且比较忠诚的客户，对企业的营运与收益较为有益。
当消费者一旦有更多的选择机会或感觉想尝试新的事物时，对于使用新品牌之品质及价值皆不甚在意，尤其是对忠于某一品牌并未得到任何回馈报酬时，转换其他品牌产品之行为必会增加。
一般来说，消费者对产品或服务的评价结果就会影响到其转换的意愿，客户流失或保留就取决于对产品或服务的评价。
因这与消费者行为的探讨有关，包括外在因素（如竞争者的促销方法）与消费者个别差异（如主观的满意度）。
降低客户流失不但是电信业持续经营的关键，也是其提升竞争力的重要动力，且MorganandHunt（1994）认为客户行为是被客户满意度、服务品质、信任、承诺与未来合作意愿（futureintention）所领导，因此降低客户流失与客户关系管理（Customerrelationshipmanagement）、关系营销（Relationshipmarketing）的关系非常密切。
2.移动通信业客户保持的必要性。
在移动通信业客户保持管理实践中，凸现以下几个困惑：
第一，我国移动客户群体庞大，中低端客户在不同运营商网间流动性强，不存在明显的客户忠诚的特征。
运营商过度采用超低话费、赠手机等非理性竞争手段，更是降低了客户转网壁垒，促进了这样的网间流动，弱化了客户忠诚，传统的客户忠诚理论对这些客户保持问题分析遇到了困难。
第二，尽管移动客户数在持续增长，可是客户ARPU值（平均每客户每月收入）逐年下降，运营商利润降低，说明存在潜在的客户价值流失的危险。
过去的研究核心是如何保持客户不离网，而对客户的保值并没有涉及。
第三，对客户保持管理凭经验和直觉。
缺乏关于移动客户保持及其具体影响因素的系统性研究。
因此，随着行业中的竞争愈来愈激烈和获得一个新客户的代价愈来愈大，保持原有客户的工作就愈来愈有价值。
谁能留住那些能给企业带来丰厚利润的有价值客户，并赢得他们长久的信任和支持，谁就能获得满意的客户投资回报，进而赢得持续的竞争优势。
中国的移动通信业曾经长期处于独家垄断的局面，移动运营商根本无须担心客户的流失，每年新增加的客户远比流失的客户多[2]，总的客户数和营业利润在一定时期内处于高速增长阶段。
但是这种高速成长的阶段不可能一直持续下去，在日益成熟的移动市场，客户流失的影响日益显现出来，优质客户的流失对公司的影响甚大，不但使公司开发客户时投入的成本难以回收，而且使目前已稳定的收入水平直线下降，还会让竞争对手日渐强大[3]。
因此进行移动通信业客户保持分析具有重要的商业价值。
3.影响移动通信业客户流失的因素。
学者对电信市场的客户流失行为进行了广泛的研究，研究表明影响客户流失的主要因素如下：
（1）客户满意度。
运营商产品价格、人员服务和网络服务的客户满意度直接影响客户的流失。
（2）转换成本。
即客户在不同运营商之间转换付出的成本，包括违约的成本和已经享受利益的损失（如客户忠诚度回报）。
研究结果显示在相同的满意度水平下，转换成本高则客户忠诚度高，反之则客户忠诚度亦低。
（3）号码可携带。
电信客户在不同运营商之间转网，客户号码不需要改变，对客户的流失影响较大。
号码可携带的市场中客户流失的可能性更大。
（4）客户生命周期。
出于不同客户生命周期阶段的客户的流失倾向有所差别，ATT的研究结果表明客户在入网的1-11个月内和61个月以上的离网可能性较大。
4.客户流失的原因。
无论移动通信市场的客观环境怎样变化，客户流失的关键因素还在于客户的需求是否能得到切实有效的满足。
网络技术、通信产品、网络覆盖、运营支撑、查询、计费、缴费、受理投诉等通信服务质量，决定了客户所感知的企业信誉、服务质量，最终影响了客户流失率。
（1）普通客户的离网原因。
一是价格因素。
普通客户集中了绝大部分低、中端用户，而大客户、商业客户集中的是高、中端客户，相对高中端用户来说，低端用户对业务产品价格较为敏感，在竞争对手低价格诱惑下极易转向他网，且在通信市场竞争日益激烈的今天，转网成本越来越小。
二是服务水平因素。
在提倡差异化服务的今天，运营企业都不同程度的加大了服务力度，但对大客户、商业客户的服务质量明显优于普通客户。
虽然对于普通客户服务质量都能达标，但在决定客户满意度的适应性服务质量上却无法与大客户、商业客户渠道相比，因而普通客户满意度难以得到提高，客户流失也就在所难免。
三是营销政策的差异性导致普通客户保持难度大。
大客户、商业客户相对来说，具有较强的谈判能力，较宽松的营销政策。
在当前中国电信各级企业中，普通客户在很大程度上只能承担起维护、服务的功能，而在市场营销上很难承担全部营销重任。
（2）大客户转网原因。
大客户是竞争对手积极争夺的对象，目前，许多运营商对大客户采取主动营销，如上门服务、赠送手机、话费打折和积分等优惠政策。
大客户通常对话务质量和业务服务水平要求高，对资费敏感性差，喜欢使用高价值品牌。
但部分大客户在运营商赠送手机和SIM卡等优惠条件下，将会同时拥有多个运营商的号码。
提高大客户这种变相离网，需要更加个性化的营销措施。
（3）客户集体离网原因。
这类客户通常为一个客户群，群内话费采取固定费用包月制，免月租，有一定数额或比例报销的对公统一账户，群内通话比例高，通常发生在一个交换局或一个小区覆盖范围内。
在竞争对手更优惠的条件下，集体转网。
转网初期，作呼叫转移到其他运营商号码。
对公账单话费下降剧烈，呼叫转移次数与通话比率增大明显。
5.客户保持的对策建议。
根据上述客户流失原因的分析，移动公司可以深入把握易流失客户群的特点，以采取相应的客户保持策略。
如可以对收入较低的客户，根据客户细分的结果，针对各种客户不同的消费偏好提出相应的资费策略；对那些高收入客户还可根据方便客户的原则为客户提供多种多样的付费方式[4]。
为有效实施以上措施，企业应在战略目标、组织结构、定价手段、品牌管理机制等方面进行调整和改进[5]。
（1）确立长远的战略目标。
长远的企业目标实际上是一种精神，是一个企业的努力方向。
确立了长远的战略目标之后，企业就可以着手制定分阶段的营销策略：
即在不同的阶段，企业的发展重点是什么；企业应该力保什么市场，力推什么业务，每一阶段的产品是否具有连续性等，进而制定分步骤的实施方案。
（2）调整建立新的组织结构。
建立整体协调的组织结构，再造企业管理流程和业务流程，在组织结构上以客户需求为导向，针对不同的客户群提供个性化的服务，设计满足不同需求的产品，实施“一对一营销”。
同时，建立综合的技术支持中心为统一的后台支撑平台，理顺内部流程，统一负责后台支撑系统的建设、维护和能力提供，真正实现前台对外，后台对前台的高效协调发展。
（3）在更准确的市场细分基础上，加强市场营销策划。
防止客户流失的措施可以针对整个细分市场，也可以只针对细分市场的某一部分，关键要明确市场活动所定位的目标客户，特别是那些易流失的高端客户。
目前，电信企业粗略地划分为大客户、商业客户、公众客户还远远不够，在精细化营销时代，进一步细分市场是做好市场营销策划的前提。
对于公众客户还要进一步细分，针对某一类群体、组织或团体的特点推出特别的虚拟服务社区。
（4）合理利用定价手段。
运营商过去惯用单一的降价手段来维持客户不离网。
值得注意的是，定价因素虽然对客户在网保持有一定作用，但已经不是最重要的影响因素。
客户对频繁的价格战习以为常，转而更加注重价格外的因
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