关于水利施工企业项目成本控制的实践报告.doc

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东北财经大学网络教育本科毕业论文

关于水利施工企业项目成本控制的实践报告

作者

庄家顺

学籍批次

200603

学习中心

扬州学习中心

层次

专升本

专业

会计学

指导教师

张捷

内容摘要

目前水利建筑安装市场竞争日趋激烈，很多水利施工企业虽然意识到了降低工程项目成本的重要性，但是工程成本始终没有有效地降下来，在项目成本的控制方面缺泛行之有效的措施。

本文就此对工程项目成本控制中的问题进行了一些总结和探讨，认为目前工程项目成本控制中主要存在如下问题：

1、对项目成本控制的认识不足，成本控制意识淡薄；2、项目成本全过程控制不力；3、没有正确处理好工期、质量、安全与成本的关系；4、非生产性开支居高不下。

笔者结合项目成本控制的实践和当前的实际情况，对实现项目的成本控制目标的措施结合实际情况进行简述。

关键词：

施工企业项目成本控制问题原则措施

目录

一、项目成本控制及项目成本控制存在的问题 1

（一）项目成本控制 1

（二）项目成本控制中存在的问题 1

（三）项目成本控制存在问题的原因 3

二、项目成本控制的原则 3

（一）开源与节流相结合的原则 3

（二）全面控制原则 3

（三）动态控制原则 4

（四）目标管理原则 4

（五）节约原则 4

（六）例外管理原则 4

（七）责、权、利相结合的原则 4

三、实现项目成本控制目标的措施 5

（一）加大成本控制工作的宣传力度，增强全员成本控制意识 5

（二）根据项目施工各个时期的特点和要求，强化全过程控制 5

（三）正确处理好工期质量与成本的关系 7

（四）建立严格的费用审批制度，控制非生产性费用开支 7

（五）建立健全项目管理经济责任制，遵循项目成本控制的原则 8

参考文献 9

关于水利施工企业项目成本控制的实践报告

我公司是水利水电施工总承包一级企业，从计划经济到市场经济，从国有企业改制为目前的民营有限公司。

在多年的施工实践和管理中总结了一整套行之有效的项目管理制度，无论在企业管理和项目管理中都取得了较好的经济效益和社会效益。

但是在目前水利水电工程建设管理体制下，我们清醒地认识到：

我国现行的水利水电建筑承包市场运行还远不够规范和有序；业主单位占有绝对的市场主动权，影响了施工承包合同的公平性和公正性；施工企业为迎合业主单位取标的意向，增加中标机会，普遍低价投标，部分地方投资的中小型项目，甚至出现了中标价低于成本价的现象。

由此签订的施工承包合同，施工企业若按常规的施工工艺和项目管理方法，加之建筑材料涨价，人工费用提高，必将难以获得理想的经济效益，甚至出现亏损。

在这种激烈的市场竞争中企业要想生存就必须加强企业管理特别是要加强成本管理和控制，以提高企业的经济效益，增强企业的竞争能力，在市场竞争中立于不败之地。

施工企业的项目成本控制是施工企业控制成本提高经济效益的重点，本文就项目成本控制和项目成本控制中的问题进行了简单的总结和探讨。

一、项目成本控制及项目成本控制存在的问题

（一）项目成本控制

项目成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。

（二）项目成本控制中存在的问题

1、对项目成本控制认识不足，项目成本控制意识淡薄

长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。

如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员现场布置

作者简介：

庄家顺江苏省水利建设工程有限公司高级会计师多年从事施工企业的会计核算和财务管理工作。

在实际工作中充分认识到项目成本控制直接关系到企业的经济效益提高。

许多企业目前在项目成本控制中还存在许多问题，只有采取合理科学的措施加强项目成本的控制，降底工程项目成本，创造良好的经济效益，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。

由此可见，财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制

2、项目成本全过程控制不力

项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力。

施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。

在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。

如我公司中标承建的一座水闸加固工程因对施工环境和施工条件了解不彻底，以1048万底价中标，根据以往的经验应该有所盈利，但是结果亏损40多万元，分析原因主要是：

在施工过程中由于施工条件的变化造成工期延误，周转材料和设备租金增加30多万元，并且没有及时向业主提出素赔，收集好素赔依据，最终结算没有得到补偿。

3、没有正确处理好工期、质量、安全与成本的关系

企业发展的不同阶段有不同重点。

前些年成本失控、亏损严重的大形势下，以成本控制为重点，是形势所逼；而近两年质量、安全管理成为新的重点，国家在纠偏，企业也在纠偏，否则就跟不上形势的发展。

对于工期要求紧的工程，进度控制当然又要摆在第一位。

但为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，会造成工程成本的额外增加。

为了提高工程质量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返工和停工又会造成经济的损失。

在赶工期等情况下不注重安全管理，造成安全隐患甚至出现安全事故给企业造成损失，这样都会造成成本流失。

如我公司承建的一座船闸工程，因为工期紧，在混凝土施工中没有掌握好施工方法，造成闸室墙表面多处裂缝，虽然不影响整体工程质量，但是进行修复花费了10多万元的材料和人工费用，并且对公司的声誉造成了不良影响。

4、非生产性开支居高不下

近年来，企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快，这既有主观原因也有客观原因。

客观上：

一是企业的生产经营区域不断扩大，自然费用开支也就随之增加。

二是施工规模扩大，项目部机构设置增加，管理人员增多，各种费用膨胀。

三是近几年职工工资的较快增长，计提社会统筹、保险、住房公积金等附加费的比例逐年增加。

主观上：

一是没有严格施行财务预算管理。

二是非生产性费用开支没有很好地施行责任成本管理，费用开支控制不严。

三是非生产性固定资产投入大，使折旧费、材料消耗、修理费增加。

四是费用开支随意性大，有的超计划标准，花钱大手大脚，存在攀比，讲排场和浪费的现象等等。

比如水利施工工程大多数地处偏僻，交通不便，因此各项目部需要配备交通工具，在配备交通工具中就存在攀比现象。

你配10万元的，我就要配20万元的，并且在审批过程中审批不严。

（三）项目成本控制存在问题的原因

项目成本控制存在上述问题的主要原因是项目管理人员的责、权、利不明确，奖惩不严，项目盈利了要求兑现，项目出现亏损不能按照责任制追究项目管理人员的责任。

这样就造成了项目管理人员特别是项目管理的第一责任人项目经理，在执行公司的有关项目成本控制的制度执行不力，存在老好人现象，费用审批的内部控制不健全、不严格。

在项目施工的全过程中没有遵循项目成本控制原则，没有按照各职能部门及责任人的责职，进行成本控制。

二、项目成本控制的原则 

（一）开源与节流相结合的原则

降低项目成本，需要一面增加收入，一面节约支出。

因此，在成本控制中，也应该坚持开源与节流相结合的原则。

要求做到:

每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收，在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。

（二）全面控制原则

1、项目成本的全员控制

项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩。

也与每个职工的切身利益有关。

因此，项目成本的高低需要大家关心，施工项目成本管理（控制）也需要项目建设者群策群力，仅靠项目经理和专业成本管理人员及少数人的努力是无法收到预期效果的。

项目成本的全员控制，并不是抽象的概念，而应该有一个系统的实质性内容，其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，防止成本控制人人有责又都人人不管。

2、项目成本的全过程控制

施工项目成本的全过程控制，是指在工程项目确定以后，自施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务，都要纳入成本控制的轨道。

也就是:

成本控制工作要随着项月施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

（三）动态控制原则

又称中间控制原则，对于具有一次性特点的施工项目成本来说，应该特别强调项目成本的申间控制。

因为施工准备阶段的成本控制，只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成木控制的方案，为今后的成本控制作好准备。

而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。

因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，则是十分必要的。

 （四）目标管理原则

目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的部门、单位甚至个人。

目标管理的内容包括:

目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的P（计划）D（实施）C（检查）A（处理）循环。

 （五）节约原则

节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。

节约要从三方面入手:

一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督;二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率，节约人、财、物的消耗;三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。

做到了以上三点，成本目标就能实现。

 （六）例外管理原则

例外管理是西方国家现代管理常用的方法，它起源于决策科学中的"例外"原则，目前则被更多地用于成本指标的日常控制。

在工程项目建设过程的诸多活动中，有许多活动是例外的，如施工任务单和限额领料单的流转程序等，通常是通过制度来保证其顺利进行的。

但也有一些不经常出现的问题，我们称之为"例外一问题。

这些"例外"问题，往往是关键性问题。

对成本目标的顺利完成影响很大，必须予以高度重视。

例如，在成本管理中常见的成本盈亏异常现象，即盈余或亏损超过了正常的比例;本来是可以控制的成本，突然发生了失控现象;某些暂时的节约，但有可能对今后的成本带来隐患（如由于平时机械维修费的节约，可能会造成未来的停工修理和更大的经济损失）等等，都应该视为"例外"问题，进行重点检查，深入分析，并采取相应的积极的措施加以纠正。

（七）责、权、利相结合的原则

要使成本控制真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。

 在项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。

另一方面，各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时，还应享有成本控制的权力，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质性控制。

最后，项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。

实践证明，只有责、权、利相结合的成本控制，才是名实相符的项目成本控制，才能收到预期的效果。

三、实现项目成本控制目标的措施

（一）加大成本控制工作的宣传力度，增强全员成本控制意识

加大成本控制的宣传力度，做到人人关心，处处把关，层层控制，全心全意依靠广大员工，调动员工的积极性、主动性、创造性，树立企业是我家，人人都有责的大局观念。

切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。

（二）根据项目施工各个时期的特点和要求，强化全过程控制

1、施工前期的项目成本控制

（1）工程投标阶段

①根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见；

②中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以"标书"为依据确定项目的成本目标，并下达给项目经理部。

（2）施工准备阶段

①根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。

②根据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。

根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门（或业务人员）责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。

2、施工期间的成本控制

（1）加强施工任务单和限额领料单的管理。

特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收（包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收），以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。

（2）将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。

（3）做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。

对于一般的成本差异要在充分注意不利差异的基础上，认真分析有利差;异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失;对于盈天亏比例异常的现象，则要特别重视，并在查明原因的基础上，采取果断措施，尽快加以纠正。

（4）在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。

也就是利用原有会计核算的资料，重新按责任部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比，由责任

（5）经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。

如遇拖期或质不符合要求时，应根据合同规定向对方索赔;对缺乏履约能力的单位，要采取断然措施，即中止合同，并另找可靠的合作单位，以免影响施工，造成经济损失。

（6）定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落情况（一般为每月一次）。

发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异;如有因责、权、利不到位而影响成本控制工作的情况，应针对责、权、利不到位的原因，调整有关各方的关系，落实权、利相结合的原则，使成本控制工作得以顺利进行。

3、竣工验收阶段的成本控制

（1）精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。

从现实情况看，很多工程一到工扫尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉很长;机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使在建阶段取得的经济效益逐步流失。

因此，一定要精心安排（因为扫尾阶段工作面较小，人多了反而会造成浪费），采取"快刀乱麻"的方法，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。

（2）重视竣工验收工作;顺利交付使用。

在验收以前，要准备好验收所需要的各种面资料（包括竣工图，送甲方备查;对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。

（3）及时办理工程结算。

一般来说:

工程结算造价二原施工图预算士增减帐。

但在施工过程中，有些按实结算的经济业务，是由财务部门直接支付的，项目预算员不掌握资料，往往在工程结算时遗漏。

因此，在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本员进行一次认真全面的核对。

（4）在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划（包括费用计划），以此作为控制保修费用的依据。

（三）正确处理好工期质量与成本的关系

“企业是利润中心，项目是成本中心”。

施工企业要想从工程项目的建设中获得利润，必须在保证安全、质量和工期的前提下，严格实行成本控制。

管理者要找到质量成本最低的理想点，在保证施工质量达到设计及规范要求的前提下，采用新材料、新工艺，尽可能降低工程成本。

安全是职工的生命，项目的生产，首先要加强防患意识，保证建筑物的安全，保证参加工程建设的施工人员的人身安全，避免安全伤亡事故所造成的不必要的损失。

工期管理也是合同管理的环节之一，寻求最佳工期点成本，如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的重要课题，为了保证工期而采取技术措施，必然增加工期成本，但由于延误工期而导致违约，必然被索赔。

一般来说，工期短，成本小，但当工期缩短到一定限度时，再要缩短工期，所采取措施的成本则会急剧上升。

因此，在确保工期达到合同要求时，尽可能降低工期成本。

切不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢工期，否则，不但增加技术措施费用，导致工期成本超支，还会出现质量、安全事故，直接影响经济效益。

（四）建立严格的费用审批制度，控制非生产性费用开支

所谓非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。

这部分费用开支往往是具有很大的伸展和压缩的空间,它也是企业形成利润和效益增长的支撑点。

非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平,影响到企业经济效益的提升。

应加强对非生产性费用支出的控制，建立严格的费用审批制度，合理地精简和配置机构。

根据企业的施工生产和管理能力,精简重叠职能的部门,合并职能相近部门,弱化附属非管理部门,有效地控制公司办公经费。

加强计划管理。

对于非生产性开支的控制是一个系统的过程,应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划,这是控制非生产性开支的有效手段。

随着企业规模的扩张,管理职能部门的作用日益重要,其费用也相应增加,所以在编制管理费用计划时,必须分析企业各职能部门业务范围和经济现状,基本做到费用开支趋于合理化。

（五）建立健全项目管理经济责任制，遵循项目成本控制的原则

为了实现项目成本控制的目标，必须建立健全项目管理的经济责任制，明确各部门以及各责任人在成本控制中的责职，严格按照责任制进行奖惩。

遵循项目成本管理的原则，运用科学合理的成本控制方法，进行项目成本的控制，以确保项目成本控制目标的实现。

企业一切活动的中心就是最大限度获取效益，以促进企业的生存和发展，工程项目成本控制的最终目的，就是向成本要效益。

所以，施工企业要不断地分析、改进和克服在工程项目管理中所面临的困难和问题，加强项目经理和广大职工的效益观念和成本意识，根据工程项目实际情况，运用客观规律组织施工，对建设项目的每个环节进行严格的成本控制，遵循项目成本控制原则，按照科学的项目成本控制方法，实施行之有效的措施，有效地控制项目成本，达到降低项目成本的目的，以获得最佳的经济效益。

参考文献

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