论业务人员的绩效管理.doc

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论业务人员的绩效管理

——以河南淼雨饮品股份有限公司为例

摘要：

业务人员积极主动的寻找客户并创造业绩，这是每个企业老板的梦想，这一梦想的实现是建立在合理有效的绩效管理之上的。

本文认为：

只有合理有效的绩效管理，企业才能稳步有序的健康发展。

现以河南淼雨饮品股份有限公司（简称“淼雨公司”）为例，参照该企业的薪资薪酬、员工管理和激励机制，来阐述绩效管理对企业的重要性。

关键词：

绩效管理，合理有效，创造业绩

很多企业的老板都希望自己的业务人员，能够积极主动的为公司开疆扩土创造业绩，而薪资待遇却不能要求太高，就是我们常说的“让马儿跑，还要让马儿不吃草”，显然这种想法在实际操作中是不可取的。

那么，怎样才能做到让公司的业务人员，积极主动的为公司创造业绩呢？

答案是：

建立合理有效的绩效管理。

一、什么是绩效管理

绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对业务人员的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和业务人员的共同参与。

绩效管理的概念告诉我们：

它是一个管理者和业务人员保持双向沟通的过程，这一过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：

绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发业务人员的工作积极性，比较适用于成长期的企业；另一类是管控型绩效管理，侧重于规范业务人员的工作行为，比较适用于成熟期的企业。

目前“淼雨公司”是处于成长期的企业，按照上述划分，属于激励型绩效管理，其侧重点应该放在激发业务人员的工作积极性上，那么“淼雨公司”是如何做的？

有没有做到激励型绩效管理？

如果做到其效果如何呢？

二、什么是合理有效的绩效管理

简单点说：

就是适合企业相对应阶段的发展要求的管理机制。

例如处于成长期的“淼雨公司”，企业应该采取激励型绩效管理，才符合现阶段企业发展的要求。

“淼雨公司”是一家专业生产苹果醋的企业，除了为零售巨头沃尔玛和麦德龙做贴牌加工业务外，还销售以“淼雨”为注册商标的系列产品。

“淼雨公司”河南区是目前该公司的重点区域，同时也是全力打造的样板市场，我们就以河南区为例，来探讨“淼雨公司”的绩效管理。

该公司为了让市场上的业务人员有事可做，在人员管理上做了如下规定：

1、对于空白市场的业务人员，每天拜访客户不得低于5家；2、对于有客户的业务人员，每天要向公司报铺货表；3、每隔一天要用当地的固定电话向公司报到；4、月底回工厂开会前，要做好月报表和工作汇报。

上述规定如果不能执行，就会被扣工资。

这种制度对于销售类工作都会有，且基本上相差无几，其目的就是约束业务人员，不能用“放羊式”管理，任其在市场上无所事事。

为了让业务人员积极主动的开疆扩土，持续不断的创造业绩，公司做出了相应的奖励和处罚措施，其出台的激励机制如下：

1、对于新开发的客户，一次性打款3万元的，奖励业务人员300元，一次性打款5万元的，奖励1000元，并且发货后有2%的提成；2、每月设销售擂主和开发冠军，各奖励1000元；3、不同时期新品销售奖励等。

处罚措施有：

对于零业绩和当月零汇款的业务人员，工资只发放600元，每天的补助由60元变成30元。

从公司的角度来说，无论奖励还是处罚，都是围绕“创造业绩”这个主题来制定的，都是为了调动业务人员的积极性和主动性，我们不能否认这是很好的激励机制，但是不是合理有效的呢？

“淼雨公司”河南区现有业务人员30多人，新业务人员一直保持在80%以上，也就是每个月都会有业务人员离职，每个月都会补充新的业务人员。

物竞天择适者生存，对于销售类的工作，都是“铁打的营盘流水的兵”，业务人员的更迭是无可厚非的，但是如此高的更迭率还是很罕见的。

“淼雨公司”的产品定位在中档偏上，零售价在3.5元/瓶，比有些一线品牌的价格还要高，而本身的知名度不是很高，价位高、知名度低，这就为招商工作带来了难度。

河南县级市场的现状是：

代理一线品牌的经销商实力较大，网络通路好，资金较充裕，但是大多数经销商不想拿资金投入到一个前途未知的二类品牌上；其他的经销商，网络一般，资金较困难，想找个牌子做，因综合实力不强，不敢贸然大规模投入。

因此，在河南市场上，一次性打款3万以上的客户很少，这就意味着拿到300元—1000元奖励的业务人员很少，一个月没有开发客户的业务人员大有人在，也就是他们要拿600元工资和每天30元补助；业务人员出差在外，每天需要吃放、住宿、上网汇报工作等，一切开销只靠30元，显然是不够的，这就要自己贴钱，连续俩个月如此，业务人员就会选择离职，这就是为什么会有如此高的更迭率了，过高的更迭率会给企业对外传递负面的信息，会让人认为企业存在很大的问题，进而会影响企业的对外形象及对外招商等，这就为企业的健康发展带来了隐患。

根据以上情况，我们现在来回顾公司的激励机制，显然在企业的这个阶段，公司采取的激励机制和现阶段的情况，在有些方面是不适合的；这表现在公司制定的目标过高，多数的业务人员达不到既定目标，类似于画饼充饥，显然其效果就达不到预期目标。

可见，在最初绩效计划制定的阶段就没有切合市场的实际情况，也就没有制定合理的绩效计划，这就谈不上绩效管理。

三、怎样建立合理有效的绩效管理

合理有效的绩效管理是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使业务人员向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使业务人员自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。

　　从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下三个方面是非常重要的环节：

1、目标管理环节，2、绩效考核环节，3、激励控制环节。

　　目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。

　　绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对业务人员和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。

在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。

目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。

在这里以下几个方面是非常关键的。

　　第一、激励内容和激励方式要恰当。

　　第二、业务人员绩效目标要合理可行。

第三、管理者要注意维护组织信用

无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。

合理有效的绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现，企业就能稳步有序的健康发展。

参考文献：

1、

2、斯蒂芬·P.罗宾斯著，郑晓明译：

《组织行为学精要》，电子工业出版社，2002年版。