钟彩民---卓越领导力艺术.doc
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卓越领导力艺术
主讲人：
钟彩民
石主任：
尊敬的各位领导、各位企业家，各位企业的管理同志们，新闻界的朋友们，大家上午好！
欢迎大家走进银河讲坛！
银河讲坛也是我们首期的银河讲坛，银河讲坛是我们山西省企业家培训工程的重要组成部分，是由山西省中小企业局主办的，是由山西中小企业服务中心承办。
银河讲坛本着名家讲授，注重实效、提升管理的目标，用科学实用的标准培训我们山西成长性企业新型企业家，全力打造新晋商的黄埔军校.银河讲坛邀请我们国内外的知名专家学者和企业家进行高层次的专题讲座，每两个月一讲，常年进行，并在全省各市县巡回演讲。
今天参加我们的论坛的是全省各类的经理、董事长等中高级管理人员，各市县中小企业局的领导同志，还有山西财经大学MBA的部分学员，我们今天共500人，规模还是比较大的。
今天到我们讲坛指导工作的有：
山西省中小企业局常务副局长潘中赋同志，我们山西省中小企业局科教处的石常荣处长，我们的姚大云主任，担任今天演讲嘉宾是我们的著名的企业培训讲师钟彩民教授。
今天讲坛得到省委党校等各个单位的大力支持。
首先我们有请常务副局长潘中赋做重要讲话。
潘中赋：
同志们，首先我代表省中小企业局向今天前来参加培训的全体同志和中小企业的各位先生表示热烈欢迎！
大家知道，近年来我省中小企业民营经济得到迅速发展，截至2007年我省中小企业的户数已达到8万多家，加上各地工商户80多万家，创新名牌产品178个，省标志性企业21个，全国亿元以上农副产品加工企业23个，其中10亿元以上企业35家，50亿元以上企业两家，民营经济已经占到地区生产总产值一半以上，对财政贡献已经占到财政收入的1/3以上，全省经济一半以上是由民营经济提供的.全省就业机会40%以上，农村剩余劳动力60%以上，城镇新增就业岗位80%以上是由民营经济提供的。
民营经济为我省的经济发展已经作出了并将继续作出重要贡献，为进一步促进中小企业民营企业又好又快发展，切实加大对企业的培训力度.近年来，省中小企业局及中小企业服务中心为企业组织开展多种形式,多种内容的培训方式.总的来看，培训的效果和数量都是比较好的，培训的效果逐步在提升，培训的内容和形式更加多样化.企业参加培训的积极性和企业的自主培训的意识逐步在增强.通过这些一系列的培训，使企业的管理能力、创新能力、开拓能力、竞争能力，产品意识、质量意识等各方面都有不同程度的帮助。
我们今天组织这次培训是我们整个银河讲坛工作的一部分，大家看到，参加今天培训的同志十分踊跃，这是十分可喜的，希望同志们珍惜这次机会，认真听课，结合企业实际，认真思考，学有所得，最后预祝大家圆满成功。
石主任：
潘局长的话讲的非常实在，我想对我们中小企业人才体系建设,有一个十分重要的指导意义，我想有各位领导的支持，有在座的各位企业经营者的支持，我们中小企业服务中心一定能够把银河讲坛办好办实办出山西的特色，办成全省最有影响力的培训讲坛，下面我们进入主题演讲阶段，我们请各位领导到前排就坐，我们一起听讲座。
咱们今天有幸邀请到的是清华大学继续教育管理学院的教授，我们国家著名的企业实战派专家钟彩民教授，麦当劳中国创始人之一。
曾任北亚区麦当劳高级培训师，精通各种管理类课程，是为数不多的集多年跨国企业实践经验与深厚管理理论于一体的企业资深顾问和培训导师。
他曾经为我国数百家企业作过培训和咨询，钟老师今天演讲的题目是《卓越领导力修炼，提高领导者的五项核心能力》。
下面我们以热烈的掌声欢迎钟老师为我们做演讲。
钟彩民：
各位同学，早上好！
我姓钟。
非常有幸今天有机会跟大家做一个课程的分享，我希望通过今天几个小时时间，让大家在管理方面大致有一个思路，我今天不期望我讲的大家都记住，只要能记住10%就不错了，我觉得你大致有一个思路就可以起到作用了。
在这之前，我在所有的地方讲课之前先放一个图片，主要是为了感谢我以前的公司，曾经在这个公司服务过13年，我是1989年大学毕业的。
在这个课程开始之前我希望各位把自己曾经的经历先放一放，我主要讲的目的是告诉你中西方在这个当中有很大的差异，通过今天这样的一个梳理，我给大家一个讲解，我首先讲东西方在管理过程当中，比如西方在20年代到50年代开始研究，我们现在讲的领导，东西方领导的差异到底在哪里？
东方更研究的是领导的艺术，西方讲的是领导科学。
在这里面没有说，东西方的差距有多大？
但是西方讲的很多量化的东西比较落后，我认为他们在研究过程当中，国内的研究以清华大学研究是最早的，但是我们更多还是做领导技能比较多，在领导特质方面做得比较少一些.西方的形式是领导特质，比如能不能当一个领导，能不能当好领导，这个情形有很多取决于技能，很多人认为我的技能好，就可以当一个好领导，实际在做的过程当中你发现不是。
能不能做领导，首先要有没有领导的特质，做领导需要特质，西方在这方面研究的比较多.他觉得这个领导有魅力，这个人有胆量，有决断力，他能够跟大家融合在一起。
这20年代到50年代，尤其是俄亥俄州大学和密西根大学这两所大学比较好，我们讲领导艺术就是说在这里面你能不能投资，跟你可不能到一线操盘是两个概念，大家在这个里面把这个想清楚。
我们现在有很多的企业家自己可以投资，但是你不一定能够到一线操盘。
一线的操盘手有操一线盘手的特点，为什么我们国内的企业很多民营企业的可持续发展性弱，是什么原因？
你会发现我们的企业家从企业的建立一直到最后企业的倒闭，都是一个人干的，一个人操盘的，就跟马拉松比赛一样，我们的领导是从开始跑到底，跑完为止，你想你能做到这一点。
如果我现在问你，这跟你们家孩子一样，我问你们家孩子，你爸爸厉害吗，他说我爸爸什么都会，因为他这个时候完全需要你，再过十几年，他这孩子到15、6岁，你问你爸爸是英雄吗？
他说别提我爸爸，他什么都不会，上网都不会，聊天都不会，打字都慢，这个时候发现这个孩子变了。
到了18、9岁的时候再问他都不理你。
你说我如果生在你那个年代，我当兵也是团长，其实他的发展过程跟你这个过程是一样的，你的企业到一定阶段离不开你，到了一定阶段你必须退出，在企业的当中有一个退出阶段，这个过程是你自己的特质决定的，这不是谁都可以讲的话。
也不是哪个领导拿着纸在上面都可以讲半个小时的，西方俄亥俄州大学都研究过这方面，50年到60年来他们研究领导行为，到了一定阶段你发现你既有技能，又有特质，又有技能能当上领导吗？
这个时候你应该用权力，他有权力的基础，研究完权力以后，发现一个人光有权力也不能做好领导，你会发现在管理的过程当中是动用权术，我跟大家讲的是不提到权术就不好，关键是权力动用当中是有顺序的.什么样的顺序决定了权力基础，我们讲一个词叫权力感，这个感觉很重要，比如说你的权力基础大小不是取决于权力本质，其实权力本质并不重要，但是你发现这个时候这个人的权力感怎么变大呢？
比如西方有一个策略告诉你，你经常同有权有势的人联系，这个人的权力基础就大，比如刚才上课不让同学们接电话，我这个电话是市委书记打给我的.如果你这样讲的话，我会停下来让你接电话，这个时候是你有了策略，另一方面取决于你跟别人之间的心理情感帐号，所以西方研究发现，有权力基础不重要，有了权力感才重要，你拥有权力,当然你的权力不能影响别人的时间怎么办？
当你的诱惑不够大的时候你怎么改变下属的行为？
我们东方研究的是诱惑，给你工资、给你权利，这是诱惑。
但是你的权力到了一定阶段，你诱惑不能满足下属的行为的时候，另一个方法改变了，比如我告诉各位，现在出门，每人跑500米，第一名奖金一万，我相信很多人都会跑，但是很多人不跑，他觉得1万块钱太少，如果他不跑的话，如果我现在作为一个领导，我还想让你们跑，我如何改变你们的行为？
我加大诱惑，奖励五万，还有人不跑，我加大诱惑增加到10万，如果这个时候还有人不跑，我怎么办，我没有那么多钱诱惑你，现在我决定我拿1万块钱买一只狼回来，这个狼饿了一个月，我把他放在边上，说你跑的时候，狼也跑，谁最后狼把谁吃了，当你这个方法用的时候，你发现原来给10万都不跑的人也跑了，这个组织到一定阶段，当诱惑不能改变行为的时候，这个时候可以增加苦系，就可以维持原来的合作。
这个过一会老师给大家讲一讲策略，这个策略怎么用？
在管理的过程当中我们会把方法教给你。
在60年代到70年代，东方也研究权力以及权力的基础，他会发现你的权力大小取决于您的强制性全力，这个时候研究发现这个人的奖赏性权力过大的时候对他的发现，尤其是空降兵都没有好处，这个时候你才会想，你的组织当中有很多是空降兵，他为什么在你的组织纪律生存变小，他变小的原因不是他的原因，是由于你给他权力基础过大，权力基础哪个大，是因为奖赏性权力过大。
70年代到80年代研究领导者的象征角色，这个里面当初我们有很多的案例，我们下午会跟大家做一个解释。
因为我们在讲的过程当中有很多广告公司，80年代到90年代讲领导特质，在这一点，我现在告诉你，国内的研究成果只有在80年代到90年代我们才开始研究领导技能，我们讲的时间管理、奖励矛盾、激励下属，以身作则。
这一系列都算技能，但是做好领导不是仅有技能就可以了，按照这个路径我给大家做一个梳理，如果把卓越领导力放在最后，大家看这个领导技能在这个鱼刺当中只有一个，但是你作为高管来讲，你到企业的总经理、总裁，你光有技能是解决不了问题的.因为一个人从初期的管理人员到高管跨度增加什么技能？
最后你会发现他的理念岂能是人文技能提高的最多，只有到初级，在企业发展的第一阶段的时候，劳动跟最后的收益才是成正比的，最初如果大家都凭力气干活的时候，谁力气大谁赚钱多，到上升到一定阶段的时候，劳动和富有没有绝对关系，那个时候初级的管理人员会的就是技能、技术，他技术越好，他得到的越多，但是你看到，领导技能占多少？
这是鱼刺当中的一条刺，作为一个老板具有十项全能的运动员，什么都要了解。
高级主管和主管的分配是什么样的比例？
在这个当中我会跟大家一个梳理，我们大概是按照这个路径给大家做一个解释，从本质到特质、到权力行为、到技能，如果按照这个发展的过程，最初的领导要求下属服从，慢慢的影响到最后实现共同目标，这是领导演变的过程，这个没有可能让大家去背的情形。
我把这个概念给大家的一个重要原因是你要知道你的企业在哪个阶段很重要？
每个阶段需要的企业的领导者是不同的，如果你的企业在第一阶段，在生存阶段的话，你可能要做的是要让他服从，但是当我们企业到第二阶段你必须要考虑你干的好要影响他干得好，到了2006年到了摩尔孔茨和欧唐欧奈尔，这个时候你要说服他们合作以达到一个共同目标的行为。
这个时候有了股权分离，才有给你股份等诱惑，最初你可能不需要，这个领导演进的过程相当于你们家的孩子，小的时候他五岁之前听你话就可以了，这个孩子从0到5岁怎么要求规则？
是靠打屁股打出来的，你想你讲道理他不懂，到5到10岁就开始慢慢讲道理了，就相当于违背影响他人.到65年的时候，孔茨说服人们合作以达到一个共同目标的行为，你仔细想发现这个过程和你教育孩子的过程的原理差不多，我们现在讲你初期怎么带领企业？
到了另一个阶段如何领导企业是不同的。
到78年的时候，凯茨和汗讲了一个概念，其实我们是要朝着超越于机械式服从之上的影响力。
等孩子到了20岁的时候你如何教育他，你必须考虑当中超越的机械管理的影响力，这个阶段你的孩子到了这个年龄，你企业到了这个阶段的时候要找不同的人做领导，有可能你不行了.我们中国的很多的企业家和企业发展到一定阶段，有人把企业看作自己的老婆，谁也不能看，谁也不能碰，这是你的，没有问题。
如果你企业这么干也没有问题，这个时候你如何看待你的企业决定你后面如何做事？
我的企业跟儿子一样我必须培养关注他，这个时候你跟它的培训教育不一样，你要从根上关注他，但是你发现你的孩子有一个阶段你教不了了，我现在回去让你做孩子初中的数学题，你试一试，这个时候你得把孩子送给去给别人教，如果你把企业当成儿子的话，到一定阶段必须送出去，让更高的人带，如果你坚持学习，你还能教他，他初一你学初三，你就可以教他，同样你企业的发展你有没有在外面学习，今天各位来了，我觉得很好。
昨天我在浙江讲课，我讲的各种机构当中我讲河北、山西的政府，还国家花钱请大家听课，我觉得太不容易，政府能做到这一点，我不是替政府做广告，我只是经历了这么多地方，政府出钱的地方不多.我讲一个是山西，一个是河北，出钱请企业家免费听课的，他们一听还有这么好的政府，因为广东那边政府不做这些事情，我觉得这个来讲，你企业到这个阶段你的知识跟不上企业的节拍你就够呛了。
还有有些人把企业本身看成产品、商品，这个时候产品是有生命周期的，你的产品的生命周期你再不卖就卖不出去了。
如果你把企业看成一种商品的话，商品本身有生命周期，产品过了生命周期，这个时候你必须把这个卖出去，你把企业当成你的孩子、你的老婆都没有问题，你把企业看作不同东西，决定你的套路是不同的，要把企业成商品，就不同了，你想一下，你自己认为这些事情，产品我们讲，你看玉米，玉米在最初最嫩的阶段，你不能卖了，不值钱，我们讲农业方面讲青畜，那个很便宜。
如果你把你的企业看成产品的话，只能当青畜最便宜，当最后他变成玉米面了，你会发现玉米面一块钱一斤，但是你为什么不在玉米成熟期最好的阶段，最嫩的阶段把它拿下来卖给最需求的东西，比如你砍下来卖给麦当劳，它一根七块钱，这就是作为老板如何看你的企业，人也是一样。
18、9岁谈恋爱选择的人群不一样，25、6谈恋选的人群也不一样，40岁也不一样，这个时候你选择的人群阶段不一样，我不能说你的价值不一样，我只是告诉你一个概念，你应该有你最有值钱的一段，企业也是这样，你有可能把这个企业做不成百年老店，因为他的套路不一样，我当初看了很多餐馆的连锁店，一包装赶紧卖了，我没有把这个做成百年老店的心思，你看你怎样养？
养猪你一直养？
你看这个猪到哪个阶段值钱？
如果作为我们企业家来讲，你先要把自己定位，我把企业当成什么？
这一点很重要。
这个时候我们讲领导的演进过程当中到78年到93年的时候，78年凯茨和汗告诉你，超越机械式服从领导，现在在国内组织行为学的书你们买到只有一个定义，领导是一个影响的过程，它是一种影响他人实现群体目标的能力。
现在清华大学总裁班的学的也是这个定义，你必须知道这个定义演进的过程跟你的企业是紧密相连的，我们讲作为一个企业的领导，能不能当领导，最决断的因素取决于什么？
你是不是一个领导者最重要的因素？
其实领导的宗旨就是让企业可持续发展，你今天是总经理也好，总裁也好，如果没有企业，你就什么都没有了，包括你的职务一切都没有，你做领导最重要的根源就是让企业的可持续发展，我们讲到企业的可持续发展，如何让企业可持续发展，最重要的因素是什么？
最重要的原因就是你的战略定义，中国所有的公司都面临着持续发展的问题，可持续发展最重要的取决于老板，也就是领导，领导对战略的重要意义，你自己你想做一个老板也可以，你可以没有任何技能都能当老板，你战略的洞察力好也可以，比如我们山西很多人做煤矿，需要技能吗？
可能一个技能就足够了，如果开一个煤矿需要什么技能？
有胆量，跟政府关系不错，你要把这个战略定义做好的话，你就想办法在这两方面发力就可以，我们讲企业的可持续发展取决战略的洞察力，我们讲从12年来看，世界上倒闭的企业就是领导的洞察力没有，领导对企业未来的预估没有做到。
企业能不能可持续发展跟领导的关系最大，领导关系跟一线的操盘手关系在哪里？
就是你自己对战略的洞察力，你有没有对战略的洞察力，我们今天不讲战略课，但是在特质当中，你能不能为未来的事情做一个预估，我相信我们国内曾经风靡一时的企业到今天都没有了，我们讲以家电行业为例举例子古桥空调、有没有知道扬子冰箱，开国电力，还有上海蜂花洗发水还有没有？
我给大家举个例子，企业能不能可持续发展最重要的因素是领导对战略的洞察力，最初的时候大家还记得，跟大家演示这些企业，为什么这些企业都没有了？
还记得蜂花牌洗发水，按照国内市场战略有80%的市场战略，大家都了解这个企业，这个企业这么大的市场战略的话，多年的产值是20亿，为什么今天消失了，我们有一个战略定位三角形，当最初的时候，宝洁，我告诉你蜂花牌洗发水，你会想起来什么？
你什么都想不起来了，当宝洁公司来得时候，发现中国的洗发水有80%的市场占有率，这个时候他推出一个产品来，什么产品？
说假如你有头皮屑你找谁？
用什么洗发水？
海飞丝，突然之间告诉我这个洗发水去头屑，很多消费者去买这个了，其实我告诉你，蜂花洗发水也去头屑，过了一段时候，我的头发必须让它好，必须要柔顺，这个时候他卖飘柔，原来那些买蜂花的人都买这个了，当时我们一看这得10块钱一瓶，他一看用这个8块钱，这个时候它的功能是去头皮屑，有一些人说我没有头皮屑，但是我想让投入柔顺，这个时候他让他柔顺，我要把他保护好，这样时候它出了一个沙宣，这个三个一下来，原来我们20亿产值的蜂花牌洗发水8块变成6块钱，6块钱变4块钱，你看看这个路径下来以后，经过这两年多的变化，当初20多亿的产值，经过两年多一个洗礼，大量的工人下岗，因为到这个阶段的老板，你想这个路径跟工人一点关系没有，这个时候不是勤劳就一定富有，按照这个路径来讲，你发现我们失败的原因在哪里？
老板对公司的高管对战略的洞察力没有，如果这个领导，如果这个蜂花洗发水的领导懂得战略定位，按照战略定位讲，当你的产品认知度达到一个数字的时候，必须按做第二阶段的事情，升值让它的认知度变成什么？
把它怎么影响上升到从功能上诉求改变品牌要求，如果我问你蜂花牌洗发水你想起什么呢？
这个产品的生命周期过去了，我这个柔顺，我这个可以保护投资，其实这个我们蜂花牌洗发水都有，这个时候你必须拉升他的价格，所以最初的海飞丝是20多块钱瓶，现在沙宣是30多到40块钱一瓶，这个时候人家是按照这个做事情的。
我们大家都知道蒙牛牛奶，它多少钱？
一块钱一瓶，但是当你认识到蒙牛的产品的时候，很快出现了另外一个东西，特仑苏，特仑苏到底多少钱？
5块钱，当你产品达到一定阶段你必须出现个产品来体现品质，就是拉价，设想这个产品的认知度又达到一个阶段的时候，应该怎么办？
这个企业应该再做什么事？
下一步再做什么？
生产一个什么牛奶？
下一个生产10块钱的牛奶，这个牛奶对5岁到10岁孩子的脑发育是最好的，就是天天公司有一部分人研究战略，假如当认知度达到这个程度的时候，你肯定不买，但是你肯定会节省钱给你孩子买一盒，在北京有一个卖牛肉面的馆子，当老百姓都知道这个时候，它的认知度到百分之百，老百姓都知道这个牌子，这个企业知道他的认知度已经很高，他要做一个急速拉动企业的战略，往上升，多少钱？
现在这个企业卖牛肉面98块钱一碗，这牛肉面卖98一碗，而且每天限卖1000碗，这个餐馆还没有我们今天的会场大，为什么卖98块钱一碗，这个企业告诉我，这五块牛肉这么小，我们这牛是喝啤酒，听交响乐长大的，你想哪里有喝啤酒、听交响乐长大的牛，哪里有？
一个概念，当你企业达到一定数字的时候，必须用下一个产品拉升他的溢价，人家就把牛肉面卖到98块钱，这个饭馆每天都排队，一天限卖1000碗，就一碗面条，我那天特意去排队，这个时候因为他的认知度达到一定阶段，他用另一个品牌来拉动他的溢价，这个企业的老板懂得战略如何定位？
但是你回头想想我的蜂花牌洗发水，当人家来去头皮屑的时候，我们只能降价，整个一条清晰的战略定位，只能用价格打价格战，最后受不了了。
当时我讲，企业到另一个阶段要有另一种方法，这两个点作为企业家应该了解的，这个企业领导是不是懂得，我也不知道，但是企业到一定阶段必须有这个意识。
像伊利发展到一定阶段生产出金典，所有包括你现在看当初的国美。
其实现在每年的蒙牛商学院研究这个。
我们帮他制定这些战略，公司到下一个阶段，认知度达到多少要生产下个产品是绝对是有要求的，你想想，各位企业家你自己的企业，现在到哪个阶段了？
你的认知度是不是都知道，如果达到一个阶段的你必须有一个产品来拉升，像现在国美生产的鹏润电器，这是一个高端产品。
各位如果有机会到清华大学、北京大学去看看，他们为什么一遍一遍去学习？
找感觉，你这个要不懂你只能要求性的让工人多努力，工人越努力，你死得越快，因为你战略不明白。
这个时候你发现我们辉煌一时的中国品牌，如果你不记得的话，我还可以讲别的，我可以讲为什么会倒闭，85.1%的原因是领导战略洞察力失误，没有办法连接，国内当时很多行业都是这样的。
你看可持续发展最重要的是领导的战略洞察力，企业发展的关键因素，第一个如何按书上解释的是叫绩效，我们按照这个路径来讲，第一个阶段是什么？
叫一把手领导战略的洞察力是什么？
领导怎么样洞察我自己的战略，企业发展最重要的战略是领导怎么对企业定义？
第一阶段战略的洞察力，企业领导第一阶段想什么呢？
想什么问题呢？
企业领导第一阶段想的也就是看我们自己哪方面强，我自己的生存模式到底是什么？
战略的洞察力就是做领导，在一个企业第一阶段看自己，我有没有一个拥有技术性方面的技能，比如说，研发性特别强，或者你们家有配方，或者你有一个东西在行业内领先就可以，我们总裁班有一个同学他家里有一个配方，他生产出一个枕头，这个就很好。
像微软，他自己作一个软件，技术性如果没有的话，我得想另一个问题，我有没有一个绝对的技术超越别人，我有没有另外一个东西，就是非技术的东西，就是盈利模式，就是大家每天耳边缠绕的问题，我用什么方法盈利？
我有一个什么样的模式可以盈利？
如果你要想这个，用领导对企业可持续发展的第一个阶段定义自己的生存模式，第一个要考虑有没有技术，我们开煤矿不需要技术，我有关系也成，有胆量也成，这是生存模式，我做IT行业有没有技术性含量，另外一个如果都没有的话，看你的生存模式如何？
如何为第三方创造价值？
如何为企业搭建这个平台？
我们知道前一段时间在网上有一个PPG衬衫，大家都知道，它的生存模式是什么？
我的企业想发展，我没有技术，但是我有一套端正生存模式，所有人都认为产品最重要的时候，那么麦当劳的面包卖了50年，都没有变，为什么到今天还有人买。
不知道现场有没有吃过驴肉火烧，我专门去河北保定吃了一次，很好吃。
他自己创造了一个模式。
当一个企业发展到一定阶段，由非技术性上升到技术性，这个时候含量就不一样了，我刚才跟大家讲了一个公司，我知道在太原有没有？
黄鲫黄，你知道老板是谁吗？
就是站在前面跟你讲话的这个人，为什么从任何一家直营店都没有的变成两年半变成全中国300家，除去当初的特许经营当中给它快速量化之外，另外一个就是上升到技术性很高，我们那个时候找一个专家，全国药膳协会的会长，弄一点中药，把这个食品熬一下，这时候味道就改变了，餐馆没有厨师，告诉我用这种模式就可以生存，当投资人一来，我们马上研究非技术性的东西，这两个合并起来，你不好好干，我都不损失一点，当技术含量没有的时候，我们把握一个最重要的就是定价，你掌握了这个定价权，大家知道中餐最害怕的是厨师，现在咱们的鱼香肉丝是多少菜、多少肉，不知道，这个取决于大师傅的心情，你这个一想的话，你老板得天天哄着他高兴，你们老板第一个想法叫想生存模式，是技术性含量，第二是非技术性含量，这两个必须想出来，你必须有这个，如果非技术含量没有，你得有一个生存模式，看看你的模式，这个模式一定是最简单的可快速复制的。
但你市场占有率达到一定程度的时候你必须回到技术性上，像联想电脑发展到一定阶段，它想去美国，必须要收购入手，为了挡住外界的门槛，比较在技术含量拉升，这个时候联想开始收购IBM了，同样道理我们的产品要想达到主流市场，必须对主流市场的高端产品进行收购，如果你的产品想到北京去，我是太原那里产的，独到配方，北京人相信吗？
你收购香港一个三流公司你再拿到北京去做，立刻就快了，这个就是向高端市场，所以联想收购IBM也是这样进行的,当规模达到一定阶段的时候，当把这个厨师去掉，如果把这个模式建立以后，把这个跟怎么配，你根本不知道，人家祖传的是这样，这两个加在一起，当初投资没有投钱，特许经营在国外当中，还有一个就是翻拍特许，就是加盟连锁店，你不知道，但是我们去年10月份已经把公司分开，去融资，融资的目的是有的，明年的中小板块上市就有了，因为这是一个渠道，除了渠道外，因为三个公司融
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