如何教练下属.docx

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为什么要教练下属？

教练就是以一系列的方法和技术了解员工的心态，激发员工的潜能，提升员工的技能，帮助员工及时调整到最佳状态去创造成果的人。

1、下属成长需要教练

衡量员工发展层次主要有两个尺度：

能力和意愿。

能力高意愿低

能力高意愿高

能力低意愿低

能力低意愿高

对于除“能力高意愿高”外的三类员工都需要经理人做到教练，以帮助他们不断进步与成长。

经理人和管理者的任务不是替下属“捕鱼”，而是教会下属如何“捕鱼”，以及如何捕到更多的鱼的态度和技巧。

2、绩效提高需要教练

领导者培育自己的下属，提升他们的能力，改善他们的态度，进而提高业绩，其实就是提升自己和团队的业绩。

好的领导者扮演的是顾问或知音的角色，懂得让别人去解决问题。

3、职业升迁需要教练

曾国藩说过，领导的任务就是找替手。

只有找到了替手，自已才能有条件担负更大的责任，而找替手的关键就是坚持不懈地教练下属，提升下属的能力。

教练型领导的风格与心态

教练型领导会将大部分时间花在规划、组织、协调、控制、激励与培训上，他们了解每一个团队成员的性格、特点、优势、经验和不足，在此基础上，通过特定的个性化的训练计划与密切的沟通交流，让成员以团队的集体荣誉为自己任，认同与理解团队的目标、方向和战略。

教练型领导者对每一个成员都给予充分的信任和鼓励，让每一个队员感觉到个人对整个团队的获胜是至关重要的，他们在某个具体的专业上可能并不在行，但凝聚所有人的智慧与心力，追求整个团队的成功则是他们最大的本领。

1、教练与领导的风格区别

传统管理者

教练型管理者

讲话时间多

倾听时间多

指示、指挥多

提问、启发多

控制、监督多

支持、帮助多

高高在上，唯我独尊

在下属中间，尊重下属并赢得下属的尊敬

关注下属做好事

关注下属能做事又会做人

替下属做决策

引导下属自已做决策

培训下属的技能

挖掘下属的潜能

重视下属的成果

重视下属成果背后的动机

2、帮助下属成功

引导下属树立正确的世界观、人生观和价值观，塑造平衡和谐的健康心态等。

3、让下属超越自己

下属能力的提高对你来说是威胁，但更是你不断提升自我的动力。

下属能力的提升不仅是经理人对公司的职责和贡献，在经理人当教练的过程中，自己也学会了选人、用人、育人、带人的本领，而这些恰恰是经理人持续提升的根本能力重要素质。

因此教练下属和培养下属是双赢的过程。

在职训练

1、不同类型员工的在职训练要点

新进员工：

一开始就必须授以正确的理念和规范动作。

要让新员工能够很快了解公司，帮助引导新员工尽快融入公司的文化氛围，融入团队，进入工作状态。

资深员工：

首先要使其清晰自己在公司的地位，肯定其关键与骨干的作用；其次，在工作方面要培养其与所负责职务有关的专业知识以及随时代发展的新理念，新技能；再次要给予他们较大的压力，让他们有锻炼的机会。

对于他们的工作过程则要关注、提醒、支持、建议、帮助，而不要进行过多的干涉。

中高年龄层员工：

要讲究技巧，承认其优点，不要对他们另眼相看，要扩大他们的工作内容以增加其工作情趣。

2、不同状态员工的在职训练要点

有能力没意愿

没能力有意愿

没能力没意愿

有能力有意愿

3、日常教练的五个重点

有三大基本技巧

à说给他听à做给他看à让他做做看à

经理人在具体的操作中要注意把握五个重点（5E）

EXPLANATION讲解

“说给他听”，首先要阐述这项工作对于公司和团队的意义，让下属明白为什么做这项工作；其次，还要说明干好这项工作对当事人的意义；再次，要说细描述如何做好这项工作，做好工作的每一个步骤和程序，以及应该注意的问题等。

EXPERIENCE经验

与下属公享自己积累的经验，“做给他看”

EXERCISE练习

指导的目的是让下属更好地做事，而不是替他们做事。

“让他做做看”

要给下属更多的机会练习，并在旁边进行观察、指导，事后总结、评估。

在下属练习的过程中，要容忍和允许下属犯适当的错误，鼓励下属大胆去做，并激励下属突破原来的框框进行创新和尝试。

EXPRESSION发表意见

在整个教练的过程中，教练者和被教练者在充分信任的伙伴关系基础上真诚地发表意见，是取得教练绩效的关键。

ESTEEM尊重

友善与尊重是教练的基础。

让培训卓有成效

职场外培训是指企业为员工提供的专门的培训机会。

员工培训是企业和经理人广义教练的一个重要方面

1、员工培训存在的问题

不知道为什么培训

不知道培训谁—企业没有与战略计划相配套的人力资源开发和人才培养计划，不清楚将来需要什么样的人，眼前最需要什么样的人，以及应该如何培养的问题。

不知道培训什么—没有进行培训需求分析和调查，想当然地设置培训课程。

不知道请谁培训。

不知道进行培训评估—培训评估技能包括知识技能（是否学到）、反应（现场反应）、行为（是否建立了良好的行为习惯）、效果（培训后个人和团队业绩是否提升）等四个方面。

没有建立学习氛围和激励机制—培训学习没有同员工个人的职业生涯发展、业绩提升和能力提高有机地结合起来，员工缺乏参与学习培训的内在动力和积极性。

2、培训首先在于确定需求

确定培训需求一般有三条途径：

基于胜任素质确定培训需求

素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是判断一个人能天渊之别胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏的个人特征。

素质模型：

要素

特征要求

实际表现

差距

培训需求

动机

特质

形象

态度

知识

技能

培训的目的就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位素质要求。

基于胜任素质特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身订制计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢地突出培训重点，才能提高培训的效用，取得更好的培训效果。

基于绩效完成情况确定培训需求

绩效现状

期望绩效

绩效差距

知识培训

技能培训

态度培训

能力现状

期望能力

能力差距

知识培训

技能培训

态度培训

基于员工职业生涯发展规划确定培训需求

确定培训需求还可以从企业和团队的未来发展出发，将企业发展所需要的员工素质与员工的职业生涯发展规划不机地结合起来，从而找到具有针对性的培训需求和切入点。

生涯规划

目标素质要求

目前素质现状

素质差距

培训需求

1

2

3

3、员工培训的三大任务

1）做好培训计划，应考虑以下问题

计划项目

内容

为什么培训

培训目的，意义，培训需求分析

培训谁

哪些员工需要培训

培训什么

知识、态度、技能、团队意识、价值观

怎么培训

内部培训、脱产培训、网络培训、培训课程开发或引进

谁来培训

内部授课，外聘讲师

培训组织

谁负责培训计划的实施、培训效果的考核与评估

培训时间

课时安排，时间安排

资源支持

公司资源支技、内部培训资源开发与利用

2）监督培训实施

3）跟进考核评估

培训效果的评估是培训管理的最后环节，也是确保培训取得实效的关键一环。

培训评估分为反应评估、行为改善评估和绩效改善评估。

反应评估主要是对培训的组织、课程、授课等方面的评估，看学员是否通过培训学到了应该学习的知识和技能等，一般由人力资源部门或培训组织者在培训结束后通过问卷调查、座谈等方式进行。

而行为与绩效改善评估则需要经理人在员工培训结束后，针对培训内容进行有针对性的评估。

在培训三个月或半年后，经理人要结合下属的绩效考核，对面照以前的绩效记录，观察和分析学员行为的改善和绩效提高情况，评估下属是否达到了预期培训目标和效果。

评估过程中，要建立培训效果落实档案与跟踪评估记录，并纳入个人考评内容，根据能力与业绩提升情况作为升职、加薪、再培训等方面的重要依据。

经营人心：

现代教练技术

如果说在职训练是以“做事”为主的传统教练方法，那么，现代教练技术则是以“做人”为主的“思想政治工作”方法。

在职训练强调主传身教，示范带动，而现代教练则强调启发心智，让被教练者自动自发；通过倾听与引导，让被教练者认清自我、厘清目标、激发潜能。

1、现代教练的五个目的

现代教练绝对不是为了让下属“知道”一些事情，而是为了让下属真正会做一些事情，并且必须深刻理解背后的“为什么”、具备分析、调整和处理问题的能力，从而在复杂的现实环境中能够灵活应用。

现代教练技术具有以下五个目的：

1）明确下属的目标

2）反映下属的心态

3）引导下属自己找到方法

4）支持下属自己制订行动计划

5）激励下属创造卓越业绩

总之，让下属去赢并快乐地赢是经理人作为一代教练角色的根本目的。

它通过一系列有方向性、策略性的过程，洞察下属的心态，向内挖掘潜能，向外发现可能性，让下属有效达到目标。

它的核心内容是：

以中立的身份，通过应用聆听、发问等教练技巧反映出下属的心态，从而区分其行为是否有效，并给予直接的反馈，使其洞悉自己、及时调整心态、清晰目标、激发潜能，以最佳状态去创造成果。

2、现代教练的四种能力

聆听

发问

区分

回应

聆听被教练者说话背后的真心、感受、情绪、事实与真相。

聆听的态度是抛开自己的判断和看法。

通过发问发掘被教练者的心态，收集资料，让对方找到自己的方法去解决问题。

发问的态度是中立、有方向和建设性的。

厘清事实与演绎，避免含混，让被教练者了解自己的心态、固有信念和处理模式。

回应是一种强有力的工具，让被教练者清楚自己的实力和弱点。

回应和方向是明确直接、负责任和即时的。

3、现代教练的三大作用

教练型经理人的主要作用是帮助员工看清自己。

一个好的教练型领导就是一个客观、公正、热心的旁观者。

1）像指南针：

引导下属认清人生目标和职业生涯目标。

教练不会告诉下属什么是正确的方向，而是在帮助下属分析繁杂的现实和现象之后，由下属自己拨云见日，看清并描绘自己的未来。

2）像镜子：

教练是一面会说话的镜子，如实反映下属当下的状态。

镜子不会告诉你如何穿衣服，但镜子会让你看到自己穿得效果如何。

3）像催化剂：

教练相信下属具备创造奇迹的潜力和条件，在教练的催化帮助下，下属会跳得更高，走得更远，做得更好。

4、现代教练的四大步骤

第一步：

厘清目标

就是要帮助下属明晰做人、做事的真正目的和目标，引导下属和员工树立正确的价值观、人生观和工作观。

第二步：

反映真相

就是让下属知道他目前的状态和位置于，这是教练的镜子作用。

教练可以帮助下属更清晰、更客观、更真实地认识自己。

第三步：

迁善心态

一个人有什么样的心态就会带来什么样的行为。

教练与传统的“顾问”等管理方工坚持大的不同就在于，教练关注下的是下属的心态，而不是具体的方法。

发生了什么事情并不重要，重要的是你面对它的态度。

第四步：

目标行动

当下属在镜子中看到自己的打扮和想要的不同时，下属自然会作出相应的调整。

而且，教练会要求下属制订了切实可行的计划书，并让下属看到自己的潜能以及新的可能性，挑战自我，做得更好。