提升销售的有效性.doc

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提升销售有效性

       销售队伍是否被正确、合理而高效地组织在一起，决定了销售效率的高低。

       对于决策者来讲，手中掌握的驱动企业经营收入增加和利润增长的要素并不多，尤其在今天竞争激烈而又快速成长的环境中，更是如此。

以下要素已经成为决策者们日常思考的战略要点，包括“有效的成本控制”、“提供领先的产品”、“更好的市场营销手段”等。

相比较而言，在这些要素中最易实行，而又容易看到成效的，莫过于“提升销售的有效性（SalesEffectiveness）”。

       提升销售有效性可以理解为“通过准确界定销售的重点和目标客户，有针对性地提供优质的产品或服务，并以各种手段帮助销售队伍提升销售效率”。

这样做，既不需要增加成本预算和人员编制，又能短期内迅速改善销售状况，因而“销售有效性”正在成为人们越来越关注的话题。

       不过，在实际情况中，销售效率（SalesProductivity）问题容易被人们忽视。

例如，当管理人员发现销售出现停滞或下降时，往往会设计一套新的目标提成方案来解决问题。

实施新方案后，销售人员工作更加勤奋，但销售业绩只有一个短暂的上升，甚至压根儿没有出现好转的迹象。

此时人们倾向于将问题归咎于外部因素，而非进一步检讨销售效率的潜在问题。

       我们的销售有效性模型主要是围绕以下三个关于成功销售的核心问题展开：

1销售的重点是什么？

2如何进行销售？

3如何进行有效的销售激励？

具体可以通过图1的模型加以展示：

图1  销售有效性模型的三个基本因素

       根据经营战略重新开发销售战略

       对销售战略最简单的理解，就是针对合适的客户提供合适的服务和产品。

具体可以通过以下3个方面的问题加以表述：

       1.如何界定你的客户，你是否知道公司最具有价值的客户是谁？

你的销售队伍是否知道应该如何寻找并确定有价值的客户？

       2.如何设计销售渠道，针对不同的客户类群，什么样的销售渠道是最有效的？

你的销售队伍对不同销售渠道的整合与应用是否有效？

       3.提出有效的关键价值承诺（ValueProposition），针对不同的客户类群以及不同的竞争形势，你是否会提出有针对性的产品定位或定价策略？

       我们曾经为一家销售额下降的北美医疗设备公司重新设计其销售战略。

实际调查中一个关键发现是，公司配备了超过40%的销售人员为那些只贡献了20%左右利润的客户在提供服务。

一旦认识到这个发现，我们马上帮助这家公司重新改组了销售组织和业务流程。

经过这样一个改变，公司在降低了成本的同时销售额增长了6%。

       大多数情况下，计算在不同客户类型上的投入和产出比都需要大量的历史数据支持，对企业的信息管理系统的要求很高，这往往意味着企业需要稳定运行ERP或CRM系统相当长一段时间。

       对那些中小企业来讲，由于产品和服务相对单一，有时并不需要非常复杂的计算分析，只需对一些简单的数据和业务做相对深入的了解，就可以做出正确的判断。

但实际上，很多中小企业虽然从理论上都能接受“对不同目标客户进行分类以提供差异化的服务”的理念，可是一旦到了自己的公司，往往就忽略了这一问题。

       在调查某家国内著名汽车品牌的经销商网络时，所有的管理人员都承认，在提供的维修服务中，大约80%的利润贡献来自于20%左右的忠诚客户。

但令人惊讶的是，在上百家遍布全国的特许经销商中，仅有极少数几家专门针对这20%的忠诚客户配备了专门的服务团队，提供了针对性的差异化服务。

而其余绝大多数经销商采取的仍然是传统的无差异或差异甚微的服务，也正是这几家在差异化服务方面先行一步的经销商的整体经营业绩和利润率在整个网络中显著领先。

       设计高效的销售组织和销售流程

       某家代理销售大型成套设备的小型企业，年度销售额大约3亿元人民币。

其代理的国外品牌在国内有着良好的声誉，产品品质和售后服务都要领先于其他品牌。

其销售总监带领着约20人左右的销售队伍，每年都能超额完成任务。

       最近由于其他国外的一流品牌开始调整并重视中国市场，加大了市场营销的力度，这给该企业带来了新的问题：

近1年来企业销售额增长停滞甚至下滑，市场份额下降，核心员工开始流失，跑到新进入的竞争对手那里。

这些问题应该如何解决？

       在对该企业进行调查后，我们发现其员工的流失现象要比其领导层意识到的更为严重。

领导层只是在最近的1年才开始认识到员工的流失，但是经过分析，虽然其过去3年来流失率的绝对值与市场比较并不高，但其流失人员的主要成分都是司龄在2年以上，并且业绩优秀的骨干员工！

       我们进一步对其销售角色进行了调查分析，发现其销售部的职能中有很大一部分是销售计划的制定、ERP和CRM系统的管理与维护、订单管理和库房管理等销售支持类职责。

管理者往往倾向于让优秀的销售代表兼职这些工作，他们认为这类职责属于管理类职责，让那些最优秀的员工来担任是一种激励和认可！

       这样做带来的问题显而易见：

最好的销售代表由于要花时间去处理大量的支持类工作，宝贵时间不是花在了客户身上，而是花在了电脑屏幕前。

这进一步减少了他们的有效销售时间，并进而影响到其销售提成！

如果这些优秀的销售代表既看不到职业发展的空间（他们更愿意接待客户而非与电脑打交道），也看不到收入增长的空间（实际上由于减少了销售时间，其收入下降明显），他们就只能选择离开。

       解决方案其实很简单：

他们要重新构建销售组织。

其中最重要的举措之一就是成立专门的销售支持团队，让其销售人员能够解放出来，全职专注于销售工作。

       上述的案例说明，销售组织和销售流程设计中关注的核心问题之一，就是销售队伍是否被正确、合理而高效地组织在一起。

       很多中小企业虽然从理论上都能接受“对不同目标客户进行分类以提供差异化的服务”的理念，可是一旦到了自己的公司，往往就忽略了这一问题

       但是在大多数情况下，销售总监们往往并不能准确而理性地理解销售人员有效时间分配情况。

图2显示的是某公司销售人员是如何分配他们的时间的。

统计结果表明，仅有30%左右的时间是真正有效的销售时间，用来寻找、接待客户以及进行面对面的销售，而其余70%的时间，都花在了非有效销售时间上面，例如旅行、行政事务、客户事务、规划等等。

这个统计结果大大出乎了该公司管理层的意料。

图2   销售人员如何分配他们的时间

       以上情形的改进并非总是需要投入很多的资源和成本。

造成上述问题的原因往往是对销售人员没有进行明确的职责定义和分工，以及销售流程并非最优化。

通过重新定义销售组织和岗位职责，优化流程，减少一些低价值的工作，就可以让销售人员将更多的时间投入到有效销售上面去。

       在这方面其他典型的、复杂且难以快速找到解决方案的问题包括：

       根据产品、地域还是根据客户类型来划分销售组织？

客户的优先性如何进行排序?

关键价值承诺的变化如何通过销售流程体现出来？

销售和服务的角色是否清晰？

角色是否需要根据客户的不同进行变化？

当前的组织结构是否有清晰的角色与职责描述？

不同区域是否应该有不同的自治程度？

你是否知道完成各客户群销售所需要的资源？

最佳的销售区域划分方案是什么？

       以上的每一个问题都可以成为重新构建销售组织的出发点，即便每个问题都找到合理的答案，也不能孤立地看待每一个问题，还需要把它们整合成一个合理的方案。

       向销售人员提供合适的激励方案

       有了良好的战略和有效的组织流程还不够，企业还需要拥有一支高效的销售团队以实现销售目标。

拥有一支高效团队的前提条件就是必须提供合适的激励方案。

       完整的激励方案远非仅仅只有薪酬。

在我们的销售有效性模型中，它包含8个要素，可以通过如下模型显示出来，参见图3。

图3    销售激励模型

       我们刚刚为国内某著名汽车厂商的销售渠道体系完成了这一系统工作。

通常情况下，汽车并非作为一件技术产品而是首先作为一件消费品销售，尤其是在2003年以前，国内汽车行业一片火爆，经销商普遍加价销售。

因此，经销商对汽车销售人员没有很高的要求。

随着市场竞争的日益激烈，消费者购买行为渐趋理智，厂商和经销商都认识到销售人员的价值，因为只有一流的销售人员才能准确有效地将品牌的价值、先进的技术、一流品质的服务、厂商能够提供的增值等传递给消费者。

并且，随着对销售人员的要求越来越高，对其培训的投入也越来越大，一个优秀的汽车销售人员从成长到成熟的时间已经长到了2年以上。

这时，厂商和经销商都忽然意识到以前曾经忽视的一些问题，那就是：

       1.人员选拔的问题：

我们究竟需要什么样的销售人员

       现有的销售人员是否合格？

是否能够满足企业发展的要求？

我们究竟需要什么样的销售人员？

他们应该具备什么样的素质和特点？

他们和竞争对手的销售人员比较应该具备什么优势？

       2.培训：

我们应该如何提升他们的能力，才能更有效地提升效率

       厂商和经销商都十分重视销售人员的培训，包括产品技术、销售技巧、标准销售流程等。

但培训上巨大的投入似乎并没有带来相应的回报，问题在于缺乏系统的培训体系：

对培训课程加以良好的规划，并建立跟踪体系，以提升培训的效率。

       我们的解决方案是从建立销售人员的能力模型入手，通过优秀员工的行为事件访谈、高绩效和低绩效组员工的差异性分析、能力调查问卷等方式，定义其能力模型，并根据此模型建立销售人员的职业生涯方案，详细定义职业生涯的每一个等级对能力的要求，以及需要参加的培训课程。

这样的一份职业生涯方案就成了销售人员的个人发展路径，培训就从一种管理的要求变成了一种自发的行为，并从而驱动销售人员提升个人素质，进而提升销售业绩。

       3.应该如何对他们进行激励，并将激励和考核科学地联系起来

       在汽车加价销售的年代，刚从学校毕业不久的年轻人，并没有付出特别艰辛的努力，就可以有不错的回报。

进入2004年之后，汽车销售似乎一夜之间进入了冬天，每卖一辆车都变得十分困难，甚至要付出比以前多十倍的努力。

收入却缩水到不及以前的1/2甚至1/3。

这时，员工，包括管理人员都很困惑的一个问题，为什么他们付出的努力成倍增长了，反而收入会下降？

一部分人会进一步考虑，由员工来承担因市场变化而带来的收入损失，是否公平合理？

       我们首先对影响汽车销售业绩的驱动性因素进行分析。

结果表明，汽车的品牌、产品技术、服务品质、性价比、市场环境、竞争对手的营销策略，都对汽车销售的最终结果产生巨大的影响。

现在的汽车消费者已经变得相当理性，他们往往不会简单地相信销售人员的介绍与宣传，而是更加相信自己的判断。

他们对于自己心目中的爱车往往早已形成了一个清晰的概念。

因而，对于汽车销售人员来讲，其激励方案比较以前将有三个显著的变化。

       首先，激励部分由单一提成变成由奖金加提成的混合方式。

由于销售人员在汽车销售中并非决定性因素，因而适当增加其奖金的比例，降低提成的比例。

       其次，引入目标管理的概念。

在原有的激励模式中，当市场行情良好时，一个销售人员每月能卖出20台车，如果每台车提成300元，则可以收入6000元；但当行情不好时，最差的情况一个月只能卖2～3台车，则收入可能会降到600元。

实际上，企业管理者应当根据市场的变化，合理调整销售人员的销售目标，然后依据目标进行管理。

通过灵活、合理的设定目标，既能准确地向销售人员传递公司经营目标，又能将员工的销售压力与企业经营目标保持一致，最大限度地调动员工的销售积极性。

       最后，设定科学合理的关键绩效指标，以准确衡量销售人员的绩效。

对于销售人员来讲，并非销售台数才是唯一的衡量指标。

客户满意度、交车满意度、销售利润贡献、销售成交率、团队销售业绩等等，将共同构成对销售人员的考核指标体系。