组织内部关系与外部关系的协调.docx
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组织内部关系与外部关系的协调
组织内部关系与外部关系的协调
第一节 组织内部公共关系
组织内部公共关系一般包括内部员工关系和股东关系两类，其中内部员工关系是社会组织的首要公众关系，是整个公共关系活动的起点，也是其他公众关系的基础和前提。
相比较而言，股东关系是介于内部公众与外部公众之间，而且他们不直接参与组织具体运作过程，对组织的影响力主要是在资金供应上，因此可以说组织内部公众关系实质上还是内部员工关系。
一、员工关系及其特征、功能
（一）、员工关系的含义
员工关系是指社会组织与其员工之间通过双向沟通方式，在互惠互利原则下寻求并达成和谐、一致、互动的一种内部管理职能，简单的讲就是通过良好的信息沟通，是组织与员工消除内耗，齐心协力达成共同奋斗目标。
员工关系不同于组织内部的一般人事关系。
人事关系一般包括人员雇佣、人力资源开发、员工培训与轮训、工作分配、人事制度与纪律的制定、执行、检查，它更多的是从规范上约束组织内部员工与组织目标保持一致。
员工关系也不同于组织内部的一般劳动关系。
劳动关系一般包括就业稳定性、工资奖金制度、员工福利及劳动合同的制定与执行，它更倾向于从法律、规章上明确组织与员工之间的权力与义务关系。
而员工关系最主要的责任是要实现一种介于组织管理者与员工之间双方的良好沟通，促使组织的决策及行为能充分体现组织与员工双方的共同利益，能同时反映双方的愿望和要求，同时说服员工将个体利益目标追求寓于组织整体利益目标之中，达成双方的相互信任与合作关系。
（二）、员工关系的特性
1．密切性。
2．可控性。
3．日常性。
整个社会组织的公共关系工作就是从良好的员工关系开始的，理由是：
其一，员工是组织最重要、关系最密切的公众，他们是组织赖以生存发展的基础。
组织的一切决策、计划、行动都必须通过他们才能付诸实施。
只有组织的全体员工同心协力、努力奋斗，才能在“内求团结”的基础上做到“外求发展”。
其二，员工与外公众接触最频繁，也最为了解外公众的各种心理。
同样，外公众对组织的印象也往往是通过与组织内员工的接触形成的，员工的言行举止很可能会决定组织在外公众心目中的形象好恶，公共关系强调“全员PR”的理由也基于此。
有公共关系学者这样认为，公共关系活动如得不到员工的信任和了解，便不能获得真正的成功。
著名的IBM公司创始人，美国公认的组织管理天才沃特森曾说：
“你可以接收我的工厂，烧掉我的房子，但只要留下这些人，我就可以重建IBM。
”
（三）、员工关系的功能
1．导向功能
2．凝聚功能
3．约束功能
4．激励功能
几年前，在抵御长江洪水的抗洪大军中，我们的解放军官兵们以他们的实际行动被人民誉为“新时期最可爱的人”，是什么在激励他们有如此高昂的斗志和如此顽强的毅力，是金钱、物质吗?
不是!
部队纪律也仅仅是部分原因，关键就是他们的荣誉感、他们的自尊心得到了充分调动。
当他们的连旗、团旗在大堤上高高飘扬的时候，捍卫团队荣誉是他们发自内心的声音；当看到百姓大众家园被淹、良田被毁的时候，保卫家园是他们共同的口号；当指战员们个个身先士卒冲在前头的时候，忘我精神已经成了他们行为的主导；而当看到全国人民对解放军战士们的称颂、赞美和深深的感激之情，特别是江泽民总书记、朱镕基总理等中央领导人亲临现场，代表全国人民向他们表示感谢的时候，面对这最为崇高的荣誉，又有谁还会再存有一丝一毫的个人杂念，谁又不感到无比激动和兴奋呢!
（小思考）
有人说员工关系让工会去负责就行了，你说行吗?
答：
不行!
首先，工会的性质决定了它是群众性组织，而不是企业或单位的员工管理部；其次，企业组织的员工关系需要工会的支持，但不意味着可以代替行使；再次，为让员工对决策层有认同感，也需要管理者从办公室走出来，使双方都能真正了解对方，这才是员工关系的真谛。
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∙兰色流氓兔（2008-5-2802:
20:
07）
二、员工沟通的原则、内容与形式
（一）、员工沟通的原则．
1．管理部门必须有诚意让员工了解组织各方面情况，每个管理者应视与员工的交流沟通为己任，只有与员工真心相待，员工也才会真心的关心、爱护组织。
在《哈佛管理全书》里有这么一个例子：
有一天，某公司一位接待员在当天报纸上看到一份招聘广告，招聘对象的工作完全和她自己现在的任务相同，她感到有些奇怪和焦急，决定去和她的老板谈谈这广告的事，老板证实了她的顾虑：
是的，公司正在登报招聘人来替代她。
发生了什么反应吗?
她拿出了在同一报纸上登载着的她自己的一份广告，上面写着“我辞职了”。
有人向这位老板问起这位接待员的行动时，他蛮横地说道：
“她难道没有勇气直接来告诉我她要辞职吗?
”
你觉得这位老板和他的员工有“交流”吗?
你认为这个公司的内部关系是否建立在互尊互敬上呢?
你觉得这位老板理解和关心这位接待员吗?
这件事发生以后公司内其他员工能否再尽心尽力奉献呢?
像这样的公司，员工们能对它热爱吗?
类似的情况在你组织内会发生吗?
2．同员工进行沟通应尽量采用双向方式。
各类信息产生后，应有专人进行调查，了解员工对此的反映，并以此作为信息内容合理性及传播方式科学性的检验标准；信息接收后，也应马上作出反应，不能石沉大海，员工能给组织提一条意见、写一封信、谈一点看法、说一条建议，都在说明员工心里有组织，不答复就是对他们的不尊重，迟早他们也会抛弃你。
正如有的员工说，意见提了也没用，反正上面也不采纳，这实际上是一个对组织失去信心的信号。
无论是直接的正面答复，还是无法直接回答，都应给员工一个回音，表明你对他们的重视，特别要重视的是对员工提出的意见和投诉不能忽视，一定要在某个时限内给予答复，并对员工此举表示由衷的感谢，有则改之，无则加勉，对组织不也是一种促进吗?
更何况，不及时反馈信息，还会产生谣言，你是否意识到大多数谣言从何而来?
谣言往往是由于不能及时得到准确消息，由此产生的种种猜想。
及时反馈就能把谣言减少到最低限度。
及时反馈，也可以缓和由于谣言所引起的紧张关系。
3．坚持诚实与公平的道德和行为准则。
什么是管理的真谛，可能会有许多不同的表述，简单讲，实际上就是八个字“以身作则，公平公正”。
者要求组织的管理者应起到楷模作用，他直接代表着组织的形象和精神面貌，员工也会仿效管理者的行为方式，以身作则不是指在具体工作上事事冲在第一线，而是指自身的行为与处事原则。
后者则是员工对管理层最起码的管理要求，作为决策者在对待员工关系上必须要做到诚实无私、秉公办事，没有这种信念与作风，就不可能取得员工的信任与爱戴，更谈不上与员工的真诚合作和良好员工关系的建立与维系。
4．与员工切身利益相关的信息应进行及时全面的沟通。
其包括组织重大发展决策、主要人事变动、新的技术和市场投入，都应该告诉员工，让他们知晓，并欢迎他们参与讨论，从中吸收合理的修正意见。
只有让员工参与决策，才能将员工的才智充分发挥出来。
此外，组织同员工之间重要信息的传递要以适当的形式，选择适当的渠道进行，以保证信息的详实准确，避免被任意增删而造成不必要的误会和误传。
很显然，没有专人进行信息传递很可能会造成“失真”，而且在上情下达时不能进行合理的“解释”（即以公众最愿意接受的方式、最容易协调的渠道进行传递），在下情上传时又不能进行主动、全面搜集，使信息往往带有某种倾向性和局部性，错误的传递又会引出一连串错误的理解、错误的决策……
（二）员工沟通的内容
一般讲，沟通的内容必须是员工需要了解并感兴趣的组织情况，或组织有必要让员工知道了解的有关信息。
英国公共关系专家弗兰克·杰弗金斯认为与员工沟通的内容有：
组织的方针和经营管理活动，组织的资产和负债及损益情况；兼并后组织的雇员交流；新技术、新工艺；安全教育；员工近况；管理领导构成；股票及其发行知识；福利；国外销售情况及立法影响等十一项内容。
实际上一般经常需要传播沟通的内容有下列几方面：
1．组织经营管理状况：
组织的长远计划、近期目标、各项决策内容、人事安排及计划完成状况、指标变动程度、总体盈亏分析等。
让员工对组织的经营管理政策及行为有全面的了解，从而能理解管理层作出的有关政策，并能主动执行，实现公关工作的目标要求。
2．市场状况：
市场占有率、市场的前景、组织在市场中的位置及趋势；竞争同行的情况（包括对手的实力、市场地位、与本组织相比的优劣等），和国内其他地区市场甚至国际市场的有关知识，使员工较为清楚地看到组织所面临的市场环境，从而能产生发自内心的紧迫感与自豪感。
3．新产品、新技术、新设备状况：
组织的新产品、新技术介绍、性能特点、使用须知等有关知识，及新设备的应用，包括组织在这方面的成就及期待解决的技术问题；员工的素质能跟得上时代的发展要求，这也是使组织在信息时代激烈竞争中能始终保持不败的有生力量。
4．组织名人的工作业绩：
包括创业史、发展史·，带领组织勇闯难关、不断进取的领导，爱店如家、默默奉献的模范，不辞辛劳争、创效益的先进，以及组织自身曾在公众心目中有过震颤的良好事件。
这样既可增加员工对组织的信jb和荣誉感，又能够为年青员工树立评价的标准和良好的榜样，鼓励他们去创造更大的业绩，求得组织的发展。
在树立典型形象时，应多从普通员工的平凡奉献中寻找“闪光点”，让员工体会到“典型”在身边，机会每人都能争取。
5．员工新闻：
既然是与员工的沟通，重点自然在员工身上，适时地报导一些发生在员工身边的新闻，如工作经验交流、文体活动、职位和工作的变动、工作业绩、业务培训、工作趣闻等。
这是加强组织同员工之间情感交流的一项重要手段，通过员工新闻的传播，可以加强组织与员工之间的联系，增强员工的归属感。
而且从心理学角度分析，每个人都希望能成为正面新闻的主角，满足自己自尊的需求。
因此及时搜集发布一些员工新闻，对促进组织的向心力也是非常有利的。
6．员工生活和福利情况：
这是与员工生活、工作关系极为密切的“大事”，如员工中的生养、婚嫁、死亡、乔迁、生日等，．员工为社会为组织所做的好人好事、组织的员工福利政策及规定，这些一定要及时通过正式传播渠道传递给全体员工，使他们了解组织在这些方面的政策和态度，并在有所答复和承诺后能全力以赴于工作中。
7．其他有关情况：
如守法教育、保安宣传、甚至社会生活常识、礼仪知识等等诸如
此类，凡员工感兴趣的都可以作为传播内容。
（三）员工沟通的形式
组织与员工沟通的方式很多，有些是以传递解释上级政策为主，有的则是将基层员工的意见和建议传递到组织高层领导那儿；还有些则兼有这两重任务。
当然，沟通的方式应根据组织特点、员工文化素质及有关条件许可灵活运用，这里我们就常用的几种沟通方式作些介绍：
１内部刊物：
包括员工刊物、通讯、小报及宣传小册子。
以员工刊物为例：
员工刊物是对员工传达本单位方针、动态，同时反映员工工作业绩的一种内部传播媒介，它具有沟通领导与员工、协调上下关系，保证组织政策的准确理解和顺畅执行的作用，加之刊物内容丰富，与员工关系密切，是一种相当有效的公关内部宣传媒介物。
如美国杜邦公司出版的内部刊物《生活得更美好》，以组织的十多万员工为主要传播对象，同时也向外界，包括新闻界、学校、图书馆和社会意见领袖散发。
这份杂志内容丰富多彩，经常穿插大量的图表、照片和卡通画，深受员工和其他读者的欢迎。
据该公司统计，在接受调查的24种畅销杂志中，《生活得更美好》这个内部刊物最受公司员工的青睐，约有80％的员工阅读这份杂志，而全美最受欢迎、发行量最大的公众刊物《读者文摘》，只拥有53％的员工读者。
《生活得更美好》不仅完全消除了20世纪初笼罩在杜邦公司头上的“杜邦=杀人”的阴影，而且确实美化了员工的生活及组织的形象。
2．会议：
包括传达组织政策的会议、管理层与员工直接对话的听证会，以及由员工主持的提意见或建议会，它是一种面对面的最明朗、最率直的联系方法，美国一位公关专家说：
“会议是公共关系活动的窗口。
”调查和研究表明，把内情告诉员工，促进相互之间了解的最佳方法是多举行几次会议，这绝不是指会议次数及时间可以漫无边际，有计划的虽简短但能把握重点的会议，对增进管理者与员工之间的了解是极有好处的。
要保证会议效果，会议的组织者应注意以下原则：
①会议的内容必须是与会者共同感兴趣的东西，或者是与他们密切相关的事情。
即使会议的主题比较客观、长远和间接，也应通过与他们有密切关系的事情来阐明解释，只有做到这点才能确保与会者精力集中，保证信息的充分接收。
②会议时间应尽量缩短。
要顾及到员工的情绪、心理和注意力、忍耐力。
法国伦理学家罗雪夫克说过这样一句名言：
“真正的雄辩是重要的事不必全说，不重要的事则绝口不提。
”对于必须召开的会议，一定要简明扼要地讲清楚事情，即对于重要的东西，讲出其主要脉络和关键的地方就可以了，而不必进行哕哕嗦嗦的解释。
对于不重要的事情、可说可不说的情况，则应绝口不提，切忌冗长、拖拉。
最起码应保证能按时散会，谁也无权浪费别人的时间。
③态度要自然、亲切，讲话必须浅显生动，尽量少用各类专业术语。
对员工的人格尊重与否也表现在你以怎样一种口气与员工对话。
如果你与员工平等交流，以诚相待，语调自然而亲切，使会议气氛如同家人团聚一般的随和，员工也会感到自尊并会给你友善的回报，增强员工的归属感和团队精神的目的也就自然达到了。
另外，话题的人手应引起主持者的重视，会议的气氛及员工的注意力能否集中，关键在于话题的引人上，一般应从浅近处开始，用活生生的事例引出主题为妥，并在讲话中多运用通俗易懂、生动活泼的词语，避免深奥难懂的专业用语，保证信息传播的接收效果。
3．公告牌：
包括黑板报和墙报、宣传窗这类专用性信息发布地。
公告牌是最古老也是最常用的传播工具，就传播内容而言，既可以是组织决策及服务方针的广泛宣传，也可以是组织新闻、员工业绩的正面鼓励，还可以对员工感兴趣的问题进行分析讨论，寻求统一的观点和对策。
由于制作简单、费用低廉，加之方式灵活、传播时效性好，因此是每个组织公共关系人员必须重视并精通的一种传播工具。
要提高公告牌的传播效果，须做到：
其一，公告内容的多样化，避免过多的说教和事务性公告，应着重刊登组织的有关内部新闻，尤其是好人好事和直接关系到组织及员工利益的重大事件。
我们经常看到不少组织的板报内容枯燥，抄报纸、写口号、出通知，时间一长，员工自然懒得去注意了。
其二，注意新闻的时间性，无论是通告还是新闻都有个时效性，时过境迁，公告牌内容就要及时更换，谁也不会去注意那种已经挂了好几个月的“旧新闻”。
容的适时变动也能给员工以新鲜感，会促使他经常注意公告牌的内容。
其三，要接近员工需要，注意“热点”新闻，内容主要围绕员工关心的组织新闻、员工动态、文体活动、表彰奖励及员工家庭新闻、知识百科等。
其四，公告牌应安置在适当的地方，如员工的饭堂、主要通道，如果是宣传橱窗，最好摆放在员工看得见的地方，这对引起员工注意，便于员工观看和增强被宣传人物的心理满足感都不无裨益。
4．给员工的信：
组织负责人写信给员工或员工家属，汇报组织情况并请教和讨论组织有关事务，也是一种较为有效的传播方式。
尤其是这种信件花费有限，但能传达对员工的关心，容易为人接受并获得员工的信赖，科学地运用此法往往能起到相当好的效果，但在运用中要注意：
其一，主题明确：
每次写信最好只讨论一个题目，便于员工慎重考虑并给予回复，内容过多反而会让人模糊，无所适从。
在内容表述上要力求简明扼要、不能冗长。
其二，应注意情感交流，既然是给私人的信件就应具备起码的礼仪，在用词、语调、格式上都要注意分寸，既不能冠冕堂皇、官腔十足，也不要低声下气，失去权威感，亲近之中不失尊严。
其三，在运用的时间和频率上不能过多过滥，偶然一封信件往往能得到员工的极大敬意，信件多了也就显得平淡无奇了。
在沟通的时间上不能临时抱佛脚，有求于人时才写信，这样容易让人认为是在利用他，而应注意平时的沟通，这需要其他方式的配合。
其四，在寄发对象上，有时可以给员工，有时可以直接给家属，尤其是当组织面临危难而需要员工的共同努力时，给家属的效果可能会更明显。
5．员工手册及活页印刷品编印员工手册，给员工每人一册，通常与口袋一样大小，以便于携带，内容包括有关部门的规章、政策、义务、禁止事项、奖罚规则等，近似于一本工作守则。
通过对固定性内容的传播，让员工对组织的有关政策、制度有全面、清楚的了解和认识，从而以此为行为规范，约束自我。
为克服员工手册因命令条例过多而可能导致的员工反感心理，可以适当增加些组织历史及发展介绍、产品及服务内容介绍、组织与员工光荣业绩等，为补充手册内容之不足。
可另编活页的印刷品来报道新的情报、人事变动或福利计划和组织的有关新近政策，使员工随时了解本组织新的业务和进展。
活页印刷品的发放可以直接分发、寄发，也可以放人员工的工资袋中，一般在领取工资时必然心情愉快，这个时候与员工沟通是很少会被拒绝的。
6．其他活动性沟通方式：
如家访、请员工做客、集体性娱乐活动、业余文体活动及其他特殊沟通方式。
∙兰色流氓兔（2008-5-2802:
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43）
三、员工关系实用技能
（一）了解员工心理，把握员工需要
对员工的状况、问题和想法有清楚的了解是建立良好员工关系的先决条件。
大量资料表明，员工关系不佳往往不是由于利害关系，而是社会组织与员工之间没有充分的了解和沟通，一旦员工认清了自己的工作与整个组织的经营运作的关系和重要性，乃至个人对产品（或服务）品质的贡献时，他对工作的责任感和积极性就会提高，员工的归属感才会增强，组织的内聚力也才能真正形成。
员工需求总体上可分为物质需求与精神需求两方面。
1．物质要求：
包括工资、奖金、福利及工作环境和休假。
在这方面，日本组织经营管理指导资深专家酒井正敬先生，就提出稳定人才、稳定员工的三件法宝是工资、休假、福利措施。
2．精神需求，包括赞扬、尊重、情感交流、晋升及参与决策管理等。
松下幸之助认为：
工作占据了人们一生中一半以上的清醒时间，因此公司对员工个性的塑造、心灵的美化、精神的创造责无旁贷。
他提倡松下“七精神”：
产业报国、光明正大、和亲一致、力争向上、礼节谦让、顺应同化、感恩图报。
松下公司还在日常经营管理中给予员工两种训练：
一是基本的业务操作和生产技术训练；二是公司特有的“松下精神教育”，每隔一个月，员工们就要在他所属的团体、部门中进行十分钟演讲，阐述公司精神价值观，领会公司整体组织意识，此举非常成功的将员工目标与企业．目标融为一体。
（二）建立基本价值观念，达成员工奋斗目标与组织目标的一致性
在内部公共关系工作中，培养员工的价值观念对于塑造组织良好形象，促进组织的发展具有重要作用。
首先，它赋予广大员工的日常工作以崇高的意义。
人们总是希望自己在从事的工作岗位上建立个人与组织及社会的认同关系，获得归属感和荣誉感，并且希望在特定的工作环境中，以自己的才干实绩赢得他人和社会的承认与尊敬。
因此，在内部公共关系活动中充分地揭发每个员工的自身价值，把他们的日常工作与高层次的价值目标联系起来，使员工超脱低层次的狭隘眼界，获得精神动力，团结一致的为共同的目标任务而精诚合作。
其次，员工的价值观念赋予组织以重大的社会责任。
一个正确择定的价值观念和人生价值目标，同时要求组织从社会责任出发，来指导和校正自己的行为，不仅强调组织自身的局部利益，而且能自觉认识到肩负的社会义务，并且以此作为组织的价值规范和行为准则。
再者，价值观念为广大员工提供了日常工作的指南。
在激烈的竞争环境面前，组织要图生存求发展，必然要求上至领导下到普通员工．，共同拥有一个积极上进的价值观念体系，促使上下左右各方围绕共同的价值准绳作“向心运动”，将组织内部全体公众在目标一致、利益一致的基础上紧密地结合为一个有机整体，自觉地调节个人利益与集体利益、眼前利益与长远利益之间的关系，保持员工们思想言行的正确方向和组织运行的健康协调。
（三）培养组织内部融洽的“家庭式气氛”
组织内部的公共关系工作应包括对员工在业务运作和日常活动各个方面给予积极的关心广使员工感到在组织集体犹如身处自己家庭之中。
每一个员工都有经济的、社会的、心理的、精神的不同方面、不同层次的内在需求，只有他们各种需求在组织内部得到基本满足，才能促使他们努力劳动、勤奋工作。
因此，照顾好每个员工的工作、生活是内部公共关系工作应尽的责任，那些获得卓越成就的组织，都十分重视员工八小时之外的生活，在组织内部培养和谐融洽的人事环境和“家庭式气氛”，他们总是把组织、公司看成是一个扩大了家庭。
（四）合理化建议制度
管理界公认的一条原则是，全体员工参与的管理才能算是好的管理，换句话说，培养员工的参政、议政意识是决定管理水平高低及组织效益的关键，而员工参政议政的主要形式之一就是提出．合理化建议，因此，健全合理化建议制度是良好员工关系的一个重要体现。
世界著名的柯达公司在创业之初，主管乔治·伊士曼收到一份普通工人写的建议书（1898年），内容非常简单，仅仅呼吁生产部门：
“将玻璃窗擦干净。
”伊士曼认为这是员工积极性的表现，应予以表扬、强化，他奖励了20美元，并由此建立起了“柯达建议制度”。
由于组织严密、周到，一直坚持至今。
对公司员工来讲，因提建议每年总共能获得150万美元左右的奖金。
但就公司而言，从这个“玻璃窗”制度所得到的收获就更大了，80多年来，柯达公司员工提出的建议总数已近200万项。
其中被采纳的已超过60万项，1983一1984两年，合理化建议为公司降低成本、节约投资1985万美元，支付奖金370万美元。
这仅仅是几个直接的数字，实际上这种合理化制度的建立和健全，增强了员工参政意识，大大激发了员工“爱我组织”的积极性，也形成了强有力的“内聚力”，在各方面都能以组织的整体形象约束自己，这一切带给组织的又何止是个数字上的收益呢?
有的经济学家认为，战后日本经济之所以能以惊人的速度发展，在很大程度上是与日本的组织管理人员注意激发员工潜能，鼓励参与组织管理分不开的。
在现代社会，合理化建议制度已成为许多社会组织密切员工关系，增强员工参与意识，降低组织内部耗费的“法宝”。
日本汽车业巨子、丰田公司总裁丰田英二，在1951年就开始实施“动脑筋创新”建议制度，并建立了“动脑筋创新委员会”，在各车间成立创新小组并设置意见箱，对每项建议的审核分为七个项目，每个项目得分为5—20分，满分100分，如“有形效果”、“利用程度”、“职务减分”，最高建议奖金为20万日元，最低500日元，第一年共征集建议183件，1955年征集了1000件，1970年达到5万件，产生了可观的有形收益与无形效益。
美国通用汽车公司也自1989年创立了“开动大家脑筋”的活动，100名由各部门推选出来的代表分成若干小组，各自提出本部门的意见和要求并发表白己看法，组织高层主管当场作出“是”或“否”的表态，效果也相当明显。
其中一个分厂，在一次活动中就征集了108条意见，部分意见被采纳后，当年节约费用20万美元。
有员工说，从前我们总觉得厂里对我们的想法不管不顾，而现在我们是在为改善自己工作环境和条件出主意。
韩国原五大财团（现代、大宇、三星、乐喜、鲜京）也都有自己的一套合理化建议制度，像现代，就规定每位员工每年要提2—6条建议，各部每月举行一次建议发表会，经委员会审查将建议分1—10等，一经采用，给予3000元—50万元韩币的奖赏o“三星’’集团对优秀建议的奖励分别是铜奖50万元（韩币，下同）、银奖100万元，金奖200万元。
小思考
某企业组织了一次合理化建议活动，结果在收集来的几十条建议中，意见占了相当部分，其中要求改善福利待遇的意见甚为强烈，企业经理皱着眉头说，“这叫合理化建议吗?
一开口就要福利，我们员工的素质太低了”。
你如何评价经理的这番话?
答：
要求改善福利待遇也是合理化建议，正因为企业在员工福利待遇上做得有欠缺（也许是实际措施不够，也许是宣传、解释不够），如果以此认为员工素质低下，那显然是管理者有问题了，要知道没有员工的尽心尽力，哪来企业的美好明天呢。
（五）妥善处理与非正式群体的关系
行为科学研究表明，社会组织中存在着两种组织形式：
一种是以正式组织的结构、权力、任务、职能组合的关系，称“正式组织”、“正式团体”；另一种则是 以
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