第4章组织内部公共关系文档格式.docx
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只有把员工放在第一位,尊重他们的劳动和尊严，使他们处处感受到自己“主人翁”的价值，认识到饭店的荣辱与他们的工作业绩息息相关，这样的饭店才能成为成功的饭店。
根据这一思想，他们制定出一系列协调员工关系，激励员工士气的措施.如，每月固定一天为员工日，届时高层管理人员一起下厨为员工炒几道拿手菜；
饭店公关部定期召开“饭店与员工家属亲善会”，征询员工家属的意见，争取“后院”的理解和支持；
哪位员工工作有成绩，总经理会亲自签发嘉奖信；
每个员工生日那天，会收到总经理赠送的生日贺卡；
饭店设立意见奖，最高管理层对有建设性的意见保证在三天内作答,并给予奖励等等。
这位精通公共关系技巧的总经理走马上任刚刚半年，就使他主管的饭店的形象和经济效益都得到很大的提高。
2．股东关系
股东关系是一个组织与投资者的关系。
在现代企业中，尤其是西方经济发达国家，持有股票的人数在急剧增加，许多企业鼓励员工购买本企业股票，以此作为增加员工责任心与合作精神的激励手段。
在我国，随着对外开放和经济体制改革的不断深化，股份制这种新的经济合作方式被纷纷采用。
不少国有企业、集体企业为了增强活力,开辟新的财源，扩大再生产资金，纷纷采取联营或向社会集资的方式,办起了众多的股份制企业。
股东关系随之成为股份制企业内部的重要关系。
处理好股东关系的基本目的是争取股东和潜在投资者了解和信任企业的可靠性和发展能力，树立企业在股东心目中的良好形象,创造有利的投资环境和气氛，稳定已有的股东队伍,吸引新的投资者，拓展资金来源。
二、内部公共关系的特点
与外部公共关系相比，内部公共关系具有稳定性、全员性和层次性。
1．稳定性
社会组织的外部公共关系对象要随外界事物不断变化而变更，但是，在一定的时间和条件下，内部公共关系对象则具有相对稳定性。
如果组织关心、尊重员工，能够满足员工的合理需要，内部公众就会基本稳定.
2．全员性
组织内部的成员，既是公共关系的客体，同时又是公共关系的主体.作为客体，他们是公共关系工作的对象,每一个员工都是组织与外部公众接触的触角,他们的一言一行都会对社会公众产生影响，代表着组织的形象。
同时，员工的行为，也会影响到组织内部员工之间、部门之间以及上下级之间的关系.因此,从某种意义上讲，每个组织内的成员都是公共关系人员。
内部公共关系工作的重点之一就是使员工明确自己的地位和职责，认识到内部公共关系开展的好坏，全体员工都负有一定的责任，树立全员公关的思想。
3．层次性
由于组织内部实行现代化科学管理的需要，一个组织的全体员工按照工作分工可以分为上层领导者、中层管理人员和基层工作者等层次。
内部公共关系要根据实际需要，有针对性的对不同层次的员工开展工作；
既要处理好基层员工之间的关系，调动他们的生产积极性、主动性，又要处理好领导之间、部门之间的关系，创造一个团结、向上的内部环境。
三、内部公共关系的目的
通过有效的内部公共关系工作,可以达到以下四方面目的。
1．促进组织内部的协调与合作
现代组织规模庞大，机构庞杂，员工人数较多。
要顺利发展，取得成功，关键在于能否统一组织与个人的目标，协调全体员工的步调，消除内耗，形成团结和谐的人群关系和协作关系。
如果部门与部门之间、员工与员工之间、领导与领导之间以及上下级之间存在着种种的误解、矛盾、冲突与敌对,就必然影响员工的工作热情、办事效率及组织目标的实现，还会影响内部各类公众的身心健康。
因此，促进组织内部的协调与合作，是内部公共关系的首要目的。
在许多典型的日本企业中，“和”是人们向往并努力争取达到的一种共同目标。
企业上下左右一致,培养和维系和谐亲密的家庭式气氛,反对个人主义和内部互相排斥，尽量避免不必要的内耗，把企业造就成彼此不可分离的命运共同体。
儒家的“和为贵”精神在今天的日本企业中已经扩展成为和睦相处、团结合作的集体主义思想观念。
在互助互惠的基础上，员工们在生产经营活动中强调互相帮助、互相仁爱，彼此亲如一家，休戚相关，企业利益与员工利益一荣俱荣，一损俱损。
日本成功的内部公关经验对我们大有裨益。
2．增强员工的主人翁意识，培养员工的归属感
通过内部公共关系活动，使每一员工都从心里真正把自己归属于某一群体和组织，处处为组织的荣誉、利益着想，感到与组织的生存发展息息相关，并为是组织的一员而自豪。
企业通过内部公共关系活动,采取各种方式培养“厂兴我荣,厂衰我耻”的集体主义观念，提高员工“爱厂、爱产品、爱本职”的主人翁责任感和自豪感.据有关资料统计，到1999年12月，我国已有9067家国有企业较好地培养和形成了员工的归属感和凝聚力，形成了企业自主发展的内在活力。
例如,云南省昆明市第三化工厂通过各种方式培养员工的集体主义观念，提高了员工“爱企业、爱产品、爱本职工作”的主人翁责任感和自豪感。
到1999年12月底为止，该厂连续12年没有一位员工调离,而且由于生产发展、规模扩大，福利完善、效益提高，从全国17个省、市、自治区调入的具有本科学历人员912人，研究生学历人员119人，大大提高了企业的市场竞争能力。
3．促进信息沟通，推动民主管理
社会组织通过内部公共关系活动，建立和疏通各种内部的信息渠道，广泛收集合理化建议，促进领导与员工沟通，建立领导信箱和领导接待日,同时定期向员工通报组织的发展状况，增加组织的透明度，做到下情上达、上情下传、及时沟通、民主管理，从而提高管理水平和效益。
美国依纳公司总裁麦克布逊十分重视让员工参与管理，他上任后的头一件事就是设置奖励基金，奖励出谋献策者。
他要求管理人员每个月都要和其直接下属做一次面谈，就经营管理的某一内容与员工进行讨论；
他反对管理神秘化，让每个员工参与企业战略信息的交流,不惜冒被对手得知的危险；
他号召员工在经营管理方面提出自己的看法，不要怕与上司顶牛；
每年两次，他召集“口水大会"
就经营成果与提高劳动生产率等问题自由发言，时间为五天.他奉具体操作者为专家,十分注意调动其积极性，他说,“在大范围内你听我的，可在你的25英尺工作台上我听你的”。
经过一年的经营，麦克布逊领导的依纳公司年产销额达30亿美元.
4．激发员工的工作热情和积极性
一个社会组织的兴衰成败，在很大程度上取决于全体员工是否具有积极进取的精神风貌。
公共关系人员通过培养员工正确的价值观念，有针对性地满足员工的需求，创设适合工作的环境等方式来激发员工的工作热情和积极性，使员工的潜在能力充分发挥出来。
因此，激发员工的工作热情和积极性也是内部公共关系活动的主要目标。
在内部公共关系活动中，日本松下公司制定的“松下精神”，被众多的企业视为典范.即:
产业报国精神、光明正大精神、力争向上精神、礼节谦让精神、顺应同在精神、感恩报德精神。
他们在日常经营管理中给予员工两种训练，一是基本的生产技术训练；
另一种就是独特的“松下精神”的学习教育。
每隔一个月，员工们至少要在他们所属的团队中进行十分钟的演讲，说明公司的精神价值观念，以及公司与社会、个人之间的相互关系.松下公司的价值观念成为松下公司成功的保障和内在源动力。
第二节处理员工关系的艺术
组织的领导者和公共关系人员只有认真研究和掌握好处理员工关系的艺术，才能实现内部公共关系的目标.
一、激励员工积极性的艺术
激励，是指激发人的动机,使人有一股内在的动力，朝着组织所期望的目标努力的心理活动过程。
简单地说,激励也就是调动积极性的过程。
日本著名人际关系学家山田阪二郎1998年对日本7000多名高成就的管理人员和技术人员进行调查时发现，单纯依靠自身的高素质而缺乏外界给予激励的人员,成功的仅占4。
35%,自身具有高素质而又及时地得到社会组织给予重视和激励的人，成功的占84.77％.
人是生产力中最积极、最活跃的因素。
人的作用的发挥和人力资源的利用程度，直接关系到组织目标的实现程度。
社会组织要充分调动员工的积极性，就应该做到以下几点。
1．了解人的需要，满足员工的正当需求
要想调动员工的积极性，必须首先了解员工在想什么，有什么问题需要解决。
人的需要是多层次的，既有生理需要、安全需要，又有社交需要、尊重需要和自我发展、自我实现的需要.而且年龄不同、学历不同、生活背景和社会地位不同的人，其需要也就各异。
因此，要因人、因事、因时、因地、有针对性地满足员工的合理要求，关注员工的切身利益。
在满足物质需要的同时，还应注意使员工多方面的精神需要、发展的需要以及自我实现的需要得到满足，从而充分挖掘人的潜能.
2。
目标激励
目标激励，是通过设置目标来激发人的动机，指导人的行动，使员工的需要与组织目标紧密联系在一起，以激发员工的积极性、主动性和创造性。
在运用目标激励时，要进一步注意以下几个问题：
（1）要考虑到目标效价和实现目标的概率。
目标效价是指实现目标能满足个人需要的价值。
实现目标概率是指个人估计经过努力而实现目标的可能性。
一个人的激励力用公式表示如下:
激励力=效价×
期望概率.该公式说明，假如一个人把目标的价值看得越大，估计能实现的概率越高，那么激励力量就越大.因此，要引导员工正确认识组织目标与个人目标的关系,正确处理奖励与需要的关系，提高目标的价值。
另一方面,制定的目标，要让员工感到有实现的可能性。
否则，就不能激发员工的积极性。
（2）要把设置总目标与阶段性目标有机地结合起来,也就是把远景、中景、近景有机地结合起来。
近景目标实现了,中景目标变成新的近景目标，远景目标变成新的中景目标,再设置一个更新的远景目标,这样一步一步地引导人们前进。
在每一个目标设置时，都应当有一定的难度和挑战性。
心理学研究表明，对于中等难度的任务，所激发的动机最强烈.目标太高,就如“挟泰山以超北海”，显然做不到；
目标太低，尤如“长者折技"
只不过举手之劳,这样都构不成激励。
因此，目标要适宜，员工只有在完成挑战性的目标时才会有成功感.
（3）应让员工参与目标制定,这样会把员工的需要与组织的目标结合起来。
同时，“参与"
可以增强员工的工作责任心和自觉性。
3．奖惩激励
奖功惩过，是调动员工积极性的有效方式之一,它可以激发人的动机，发掘人的潜能.在激励员工时，要奖惩并用。
但是，必须使员工明白什么行为需要受到哪种奖励或惩罚,并认真落实执行。
另外，奖惩要及时。
现代心理学认为，当员工做出成绩时,及时给予表扬和奖励，可以收到最佳激励效果。
如果时过境迁,再给予奖励，激励作用就会大大降低。
4．榜样激励
榜样的激励作用主要源自于两个方面。
一种是来自领导者自身的言行。
古人云:
“其身正，不令而行；
其身不正，虽令不从。
”领导者自身的模范表率作用对员工积极性的调动起着直接的、重要的作用。
榜样激励作用另一种是来自看得见、摸得着的员工熟悉的先进典型.他们使员工学有榜样、赶有目标。
公共关系人员要通过榜样的影响力来激励员工的积极性。
孟泰是鞍山钢铁公司全体员工都熟悉的劳动模范.他爱厂如家、勤俭忘我的主人翁精神一直激励着鞍钢人。
在孟泰精神的榜样激励下,鞍钢人攻克一个又一个难关,出现了一批批孟泰式的先进人物.
二、知人善任的艺术
古人云：
“帝王之美德莫大于知人”，又云：
“能安天下者唯在用得贤才”。
从古至今，人们一直十分重视人才的作用，重视人才的选拔与使用.要有效地使用人才，充分发挥人才作用，就必须讲究人才的使用艺术。
1．充分信任，用人不疑
“疑人不用，用人不疑”，这历来是有远见卓识的领导者所遵循的一条原则,是对他人信任尊重的表现。
每个人都有自信心和成就感,都抱有通过自己的努力去完成某种工作或某项事业的愿望。
因此，用人就应当信任他们。
让他们在其职权范围内大胆工作,切不可又用又疑。
当然，用人不疑的前提条件是知人，只有对员工各方面的能力有了深入的了解，才能达到知人善任的目的。
诸葛亮信任马谡而失街亭，并不是失在用人不疑，而是失在用人不当。
相反曹操在赤壁大战中败北,是因为他虽启用荆州降军中的蔡瑁、张允为水军首领，却又对两人怀有疑心,结果被周瑜巧妙地借“蒋干盗书"
加重了曹操对二人的疑心,导致曹操杀了蔡瑁和张允，使曹操在水战中失去了得力助手,大败而归。
用人又疑无疑是曹操战败的重要原因.
2．扬长避短，人尽其才
顾嗣协的《杂兴》诗云：
“骏马能历险,犁田不如牛。
坚车能载重，渡河不如舟.舍长以就短，智者难为谋。
人生贵适用，慎勿多苛求。
”这里形象地说明，在人才使用上首先就要用其所长、避其所短。
一个人是由多种能力组成的能力系统，在这个系统中，往往某方面的能力突出,占优势，而另一方面的能力则较差。
样样精通、十全十美的人是罕见的。
如果用其所短、弃其所长，既使人才也会变成庸人。
因此，人才的使用要扬长避短，不能求全责备，应根据人的能力差异规律做到能级对应，用人之长,求得人与事的最佳匹配，使员工各得其所，人尽其才。
3．大但使用,不拘一格
在人才使用时，应注重实绩，不能只讲资历深浅.曹操在使用人才时主张：
“无限年龄，勿拘贵贱。
”我们更应善于发现和破格使用德才兼备、年富力强的中青年人才，以增强组织发展的后劲。
唯才是举、唯才是用，只要品行端正，富有才华且能够为组织的发展出谋献策、积极贡献力量者，都在选择任用之列。
4．合理组合，科学匹配
作为组织有关部门,要使人才的潜能充分发挥出来，既要注意扬长避短，更要注意人才的合理组合，把不同学识、不同潜能、不同专业、不同年龄的人才组成一个结构合理的团队。
同时也要注意成员之间气质与性格的互补和优化，使人才互相补充，协调配合、团结一致，发挥人才的整体效应，推动组织的发展。
三、巧妙利用和改造非正式群体的艺术
非正式群体是人们在日常交往中自发结成，为满足成员的某些心理需要而产生的群体。
非正式群体是建立在人们共同的利益、共同爱好、共同感情、共同目标和相互认同的基础上的，具有内聚力强、群体压力大、信息沟通快、有自然领袖等特点。
由于非正式群体是自发形成的，因而对正式群体来说具有积极和消极的双重作用。
为使组织的目标、方针、政策得以落实和执行，就必须充分利用和发挥非正式群体的积极作用。
1．利用非正式群体成员之间信息沟通、交流范围广等特点，及时、准确地了解员工的思想动态、各种需求及对组织各项决策的意见和看法，从而做到信息畅通、下情上达。
这样，有利于组织根据员工的需求解决具体问题,调动员工的积极性；
有利于采纳合理化建议，提高组织的运营和管理水平；
也有利于把正处在萌芽状态的不良因素妥善处理，防患于未然。
2．利用非正式群体成员之间交往频繁、感情融洽等特点,创造一种有利于提高效率的气氛.人的社会交往的需要、新生的需要等,在非正式群体中都能得到满足，因此,非正式群体的存在，能提高人们对工作的满意感，使人们处在一个良好的社会环境下工作。
组织的公关人员要正确认识非正式群体的作用，引导他们取长补短，鼓励他们提高工作效率，保证组织目标的完成。
例如，海尔集团从1996年至1999年充分调动了144个非正式群体的积极性，生产率大幅度提高，企业凝聚力1999年较之1996年提高了179。
3%。
3．重视和利用非式群体中的自然领袖。
非正式群体中的自然领袖一般是有能力、有胆识又有一定人际关系的人物，他们虽没有显赫的地位和职务，但他们的威信是在人们的默契中自然形成的，因而在员工中说话灵、影响大、号召力强。
对这样的权威核心人物，必须尊重、信任他们，关怀、引导他们，并委以相应的责任和权力,增强其正向作用，使他们成为正式组织的得力助手。
如鞍山某轧钢厂一青年员工,以其“铁大门”的美称和能力在众多的足球迷中被公认为“头”，颇有一些影响力。
厂工会领导根据他的特长,任命他为工会负责文体活动的委员,结果该厂的文体活动在他和他的伙伴们的积极努力下，搞得有声有色，多次在公司举办的各种比赛中夺魁，提高了该厂的知名度，扩大了该厂的影响。
另据统计，山东省在1998年和1999年对全省41家中小企业中具有一定学历和能力且有较高成绩的49名非正式群体中的核心人物,分别安排担任副厂级或中层领导,解决了有关技术、资金等方面的问题1069个，创直接经济效益1883.9万元.
4．避免非正式群体中的消极因素对组织的影响,使正式组织与非正式组织精诚合作。
谣言是影响群体士气，涣散群体凝聚力和向心力的不良因素之一。
因此,正式组织不可忽视谣言的存在，特别是起消极作用的谣言存在。
消除谣言最直接的办法，是利用小道传播渠道了解谣言，然后把组织上的信息输入这个渠道，使员工明确真相，辨明是非，抵制谣言的影响,从而达到非正式群体与正式组织间的合作.在这中间，应特别注意自然领袖的作用。
四、表扬与批评的艺术
表扬与批评是处理员工关系、实现内部公共关系目标的重要手段。
在具体实施过程中要注意以下几点。
1．表扬和批评要真诚
真诚的表扬能产生巨大的推动力。
每个人都对自己的工作表现心中有数.如果工作一般或没有干好，你却给予表扬,那么就是逢迎、是虚伪，不会起到推动作用。
如果在表扬时千篇一律地说“你工作很好”之类空洞的话，也会使表扬失去效果。
因此，表扬必须诚恳适宜，恰到好处。
如有针对性地说：
“你的这个方案节省了许多投资金额，干得出色！
"
“全靠你的这项技术革新，我们今年才能超额完成任务，我们大家都感激你”之类的话。
由于这种表扬和赞赏针对性强且真心诚意，就会满足对方的成就感和受人尊重、肯定的需要,从而产生巨大的推动力。
真诚批评的目的是为了惩前毖后，治病求人，不是整人。
因此,要抱着与人为善的态度，以使人心悦诚服、真心改过.
2．表扬和批评要并用
表扬和批评并用有总体和个体两方面含义：
在总体方面,对员工要实现表扬、批评两种手段并用，针对具体情况，在表扬一些人的同时，批评一些表现差的人,起到鼓励先进、鞭策后进的作用；
在个体方面，对某一员工进行批评时也应对某些值得肯定的行为给予表扬,如果在批评后提出其身上的优点,会使员工树立起信心，易于接受批评并维护了良好的人际关系。
3．表扬和批语的场合要适当
表扬的场合应因人因事而异。
比如，一个后进的员工,某月提前完成了任务,这对于一个一贯先进的员工可能不用表扬或一般表扬即可,但对这个后进员工来说，应在开大会时郑重其事地给予表扬。
这对增加其自尊心和进取心都会起到一定的推动作用。
对员工出现的不太严重的问题，特别是生活方面的个人问题,宜在私下解决，避免当众指责。
有时，私下的批评比公开场合的批评更让人容易接受。
但对工作影响较大的错误,则应在公开场合进行批评，以消除影响以警其余。
4．批评要一次以一事为主
在批评时不能总把陈年旧账搬出来，除非员工总是犯同一个错误，否则会使人感到总记着过去的错误,不用新观点来评价人,从而伤害员工的自尊心和上进心,还会造成对立情绪。
第三节协调领导关系的艺术
领导之间的关系是组织内部公共关系的重要方面。
领导之间关系处理得好坏，直接影响到一个组织整体效能的发挥。
组织内部公共关系的主要任务之一是帮助领导之间协调好三方面的关系:
一是上级同下级的关系；
二是领导者同级之间的关系；
三是下级同上级的关系。
一、协调上级同下级关系的艺术
协调上级同下级的关系，旨在解决领导在下级心目中的形象问题、领导对下级的公正评价问题、领导满足下级的合理需要问题。
1．塑造良好领导形象
领导者的形象是领导者自身的“德、才、学、识”在其下级心目中的反映.它具有比权力更加广泛和更加深厚的影响力，能对下级的心理和行为产生巨大的作用。
良好的领导形象能使下级产生信服和敬佩的心理，主动自愿地接受领导,积极地做好工作。
怎样才能塑造良好的领导形象呢?
（1）必须努力提高自身素质。
心理学研究表明,领导者形象好坏同领导者个人拥有的权力无关，而与其自身的品格、才能、学识、情感等因素有关.优良的品格会使人产生敬爱感;
杰出的才能赢得众人的敬佩感;
渊博的学识能获得人们的信赖感；
深厚的情感能产生强大的亲合力。
领导者必须努力学习，加强品格修养，提高自身素质，方能形成良好的形象.
（2）以突出的业绩赢得下级。
业绩是个人素质高低的一面镜子。
在下级面前，“酒香不怕巷子深”。
工作取得了突出的成绩,有口皆碑，这就为树立良好的形象打下了坚实的基础.否则只说不干，工作多年业绩平平，甚至问题成堆，是不会形成良好形象的.突出的业绩是树立良好形象的根本途径,许多有才华的领导都是以业绩来令下级信服从而形成良好的领导形象。
（3）加强沟通、增进了解.沟通是理解的桥梁，了解是建立形象的途径。
上级领导是否善于同下级进行必要的沟通，对领导形象的建立影响很大。
组织的公关人员必须善于协助领导做好同下级的沟通工作。
①让领导充分认识同下级沟通的重要性。
②在领导工作繁忙时，作必要的提醒和督促.③帮助领导学会灵活运用会议、演讲、座谈、个别谈话等形式，让下级了解组织现状和领导的主张，消除对领导工作的误解。
④帮助领导征询、收集下级的各种意见和建议。
只有通过上下级之间良好的沟通，才能增加下级对上级工作的信任度，为形成良好的领导形象奠定基础。
2．尊重职权，公正评价
这是上级处理同下级工作关系的原则。
作为下级，都希望能在自己职责范围内全权负责，创造性地完成上级交给的工作任务，并且得到支持与肯定。
因此，上级必须尊重下级的这种愿望，给予积极的支持.充分信赖下级,支持全面履行岗位职责，才能充分发挥下级的积极性、主动性和创造性，高质量地完成工作任务。
对下级的工作给予客观公正评价和相应的奖罚，才能使下级有公平感，令下级心服口服，产生持久的工作动力，发扬成绩,修正错误，取得更大的成绩。
（1）尽可能将下属安排在合适的岗位上，使其能扬长避短，充分发挥作用。
（2）不超越职权范围，不干预下级的工作,鼓励下级发挥聪明才智,独立解决问题，只对偶发事件作出必要的裁决.
（3）对下级在工作中遇到的困难主动过问，帮其排忧解难.
（4）对下级在工作中付出的努力和取得的成绩，给予客观公正的评价和相应的待遇和奖励。
（5）对下级在工作中出现的过失和差错，帮其寻找原因，处罚要合情合理。
3．平等相待，热心关怀
这是上下级之间维持良好关系的关键。
上下级之间在组织中的地位有高低之分,但在人格上却是平等的.上级不能自视高贵，盛气凌人，应和下级真诚相处，平等相待，热心关怀，甘苦与共,这样才能得到下级的真心拥戴。
人人都有“尊重”的需要。
上级因为在权力和地位上比下级优越，就更希望在下级面前维持权威感，获得下级的尊敬。
组织的公共关系人员应努力使上级认识到，权力并不等于尊重.尊重是相互的，是有独立人格的人的基本权利.上级欲使下级尊重自己,自己必须
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