助理人力资源师.docx
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助理人力资源师
第一章：
人力资源规划
人力资源规划：
广义：
企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（具体的实施计划）的统一；狭义：
为实施企业发展战略，完成企业生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
人力资源规划的内容：
1战略规划：
根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划2组织规划：
对企业整体框架的设计，包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等3制度规划：
人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容4人员规划：
对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等5费用规划：
对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
人力资源规划的程序：
1调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施5人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。
对其过程及结果须进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。
人力资源规划与企业其他规划的关系：
企业的生存和发展离不开企业规划。
企业规划的目的是使企业的各种资源（人,财,物等）彼此协调并实现内部供求平衡。
人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
工作岗位分析：
是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
工作岗位分析内容:
在企业中，每个工作岗位都有它的名称,工作条件,工作地点,工作范围,工作对象及使用的工作资料。
1在完成岗位调查取得相关信息的基础上，先对岗位存在的时间空间范围作出科学界定，再对岗位内在活动内容进行系统分析，并作出必要的总结和概括。
2在界定了岗位的工作范围和内容后，根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。
3将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。
工作岗位分析的作用：
1为企业选拔、任用合格员工奠定基础2为员工考核、晋升提供依据3是企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件4是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前提5是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制度的重要步骤。
因此可说岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬制度提供了前提条件。
工作岗位分析的步骤和程序：
1准备阶段:
①根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。
②设计岗位调查方案：
明确岗位调查的目的确定调查的对象和单位、确定调查项目、确定调查表格和填写说明、确定调查的时间地点和方法。
③为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。
④根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
⑤组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。
2调查阶段：
该阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。
在调查中，灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。
对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录。
3总结分析阶段：
该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析，采用文字图表等形式作出归纳、总结。
对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任务结构和关键影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。
工作岗位分析信息的主要来源：
1书面资料2任职者的报告3同事的报告4直接的观察
岗位规范/劳动规范/岗位规则/岗位标准:
对组织中各岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
岗位劳动规则：
时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则
工作说明书：
是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
工作说明书内容：
基本资料,岗位职责,监督与岗位的关系,工作内容和要求,工作权限,劳动条件和环境,工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能要求、绩效考评。
岗位设计的要求：
1企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平2企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契3企业员工的工作环境得到进一步完善。
岗位设计及再设计内容:
1扩大工作范围,丰富工作内容,合理安排工作任务。
企业可由工作扩大化和工作丰富化两种途径来达到目标2工作满负荷。
每岗位工作量应当满负荷，使有效工作时间得到充分利用。
这是岗位设计与岗位改进的基本任务3工作环境优化。
利用现有科学技术改进工作环境中的各种因素，使之适合企业员工生理心理需要，建立“人机-环境”最优系统。
工作扩大化与工作丰富化的区别：
工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显差异。
工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更；而工作丰富化是为员工提供获得身心发展和趋向成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成，促进员工的综合素质逐步提高、全面发展。
工作岗位设计的基本原则：
明确任务目标的原则,合理分工协作的原则,责权利相对应的原则.
工作岗位设计的基本方法：
1传统的方法研究技术2现代工效学的方法：
其基本指导思想是以人为本，以人为主体，结合设备、工具、材料、工作地、劳动环境条件等因素，系统地进行分析，在一定的外部空间环境下，妥善地处理好人机矛盾，寻求符合人的生理心理规律的最佳方法，使劳动者在从事各种工作活动时感到舒适、方便、安全，不易产生疲劳3工业工程（IE），IE的基本功能是：
研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置
改进岗位设计的基本内容：
1岗位工作扩大化与丰富化：
1）工作扩大化：
包括横向扩大工作和纵向扩大工作2）工作丰富化，使工作丰富化的五个要求：
任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通与反馈。
2岗位工作的满负荷3岗位的工时制度4劳动环境的优化
企业劳动定员：
是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定要素要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。
定员标准：
是有劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。
企业定员标准的内容：
根据生产规模、加工方法、工艺流程、设备类型和性能、岗位工作内容、职责范围等生产技术、劳动组织条件，明确规定出各类人员的数量和比例，并提出各个工序、设备或工作岗位具体的用人标准
企业定员管理的作用：
合理的劳动定员是企业用人的科学标准；合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础；科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据；先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。
企业定员的原则：
1定员必须以企业生产经营目标为依据2定员必须以精简、高效、节约为目标3各类人员的比例关系要协调4要做到人尽其才、人事相宜5要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境6定员标准应适时修订
制度化管理：
以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方法式。
制度化管理优点：
个人与权力相分离,是理性精神合理化的体现,适合现代大型企业组织需要.
审核人力资源费用预算的基本要求：
1确保人力资源费用预算的合理性2确保人力资源费用预算的准确性3确…算的可比性。
审核人工成本预算的方法：
1注重内外部环境变化，进行动态调整1）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线2）定期进行劳动力工资水平的市场调整，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况3）关注消费者物价指数。
2注意比较分析费用使用趋势3保证企业支付能力和员工利益
第二章：
人员招聘与配置
招聘过程管理人员招聘：
企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
招聘成本：
分为直接成本和间接成本，直接成本包括招募费用、选拨费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、其他费用。
间接费用包括内部提升费用、工作流动费用。
确定招聘的原则：
效率优先原则、双向选择的原则、公平公正的原则、确保质量的原则。
招聘会的步骤：
准备展位、准备资料和设备、招聘人员的准备、与协作方沟通联系、招聘会的宣传工作、招聘会后的工作
内部招聘优点：
准确性高、适应较快、激励性强、费用较低；缺点：
1可能造成些矛盾，产生不利的影响2容易抑制创新
外部招聘优点：
带来新思想和新方法、有利于招聘一流人才、树立形象的作用；缺点：
筛选难度大时间长、进入角色慢、招聘成本大、决策风险大、影响内部员工的积极性。
内部招聘的主要方法：
推荐法、布告法、档案法
外部招聘方法:
1发布广告，信息传播范围广速度快，应聘人员数量大层次丰富，单位选择余地大2借助中介①人才交流中心:
针对性强费用低廉；热门人才或高级人才招聘效果不理想②招聘洽谈会:
应聘者集中，选择余地较大；难招聘合适的高级人才③猎头公司：
招聘到高素质人才；费用昂贵。
3校园招聘4网络招聘：
①成本较低，方便快捷，选择余地大，涉及范围广②不受地点和时间的限制③应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。
5熟人推荐/员工推荐：
节约成本，员工了解被推荐人，成功率比较高，保证应聘人员的质量和可信任度；但可能容易形成裙带关系。
结论：
不同招聘方法招聘录用比是有差异的，通常录用比越低，质量就越高。
成本最低的录用人员的质量不见得很理想.
筛选简历的方法：
1分析简历结构2审核简历的客观内容：
简历的内容大体上分为两部分，主观内容和客观内容。
客观内容主要分为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面。
主观内容包括应聘者对自己的描述3判断是否符合岗位技术和经验要求4审查简历中的逻辑性5对简历的整体印象。
应聘者的目标：
1创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平2有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件3希望被理解、被尊重，并得到公平对待4充分的了解自己关心的问题5决定是否愿意来该单位工作等。
结构化面试：
面试前已有个固定的框架或问题清单，考官根据框架控制整个面试的进行，按计划好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。
非结构化面试：
无固定模式，事先无需作太多准备，面试者只要掌握组织、岗位的基本情况。
情境模拟测试法：
根据被试者可能担任的岗位编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方式来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合职责。
情境模拟测试的应用：
1公文处理模拟法/公文筐测试:
步骤:
①发给每个被测评者一套文件汇编②让应聘者全权处理文件筐里的文件③将处理结果交给测评组，按既定的考评纬度与标准进行考评2无领导小组讨论法：
在小组讨论的过程中即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，测评者也不出面干预，令其自发进行。
公文筐测试/公文处理模拟法：
是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及做出决策等工作活动的集中和抽象。
测试在模拟的情境中进行。
该情境模拟的是一个公司在日常实际中可能发生的或者是经常发生的情境，比如面临下级的请示、客户的投诉、同级部门的协助请求、外部供应商提供产品信息等。
提供给应试者的公文有：
下级的请示、工作联系单、备忘录、电话录音等，除此之外还有一些背景知识──公司基本情况、市场信息、外部各种环境等。
把这些公文等资料放在一个公文筐中，公文筐测试之名就是由此而来。
通过测试指导语的说明，让应试者以管理者的身份假想自己正处于某个情境──常常是模拟出一定的危急情况下，完成各种公文的处理。
主考官通过观察其处理过程对其个人自信心、企业领导能力、计划能力、书面表达能力、敢担风险倾向能力、信息敏感性等实际能力做出判断与评价。
公文筐测试在操作上应注意的问题：
文件编写要逼真；文件的处理难度要有差异，素材要充分；向应聘者介绍背景情况；处理结果交给评价小组
面试基本程序:
1面试前准备阶段:
确定面试目的，科学设计面试问题，选择合适面试类型，确定面试时间和地点等。
面试考官要事先确定需面试的事项和范围，写出提纲。
并在面试前详细了解应聘者资料，发现应聘者的个性、社会背景及工作态度、是否具有发展潜力等2面试开始阶段3正式面试阶段：
采用灵活的提问和多样化的形式4结束面试阶段5面试评价阶段.
面试提问的技巧（方式）：
1开放式提问：
让应聘者自由发表意见或看法，以获取信息，避免被动eg谈谈你的工作经验2封闭式提问：
让应聘者对某一问题做出明确的答复eg你曾干过秘书吗3清单式提问：
鼓励应聘者在众多选择中进行优先选择，以检验应聘者的判断、分析和决策能力eg在回答“你认为产品质量下降的主要原因是什么”的问题时，对所出的各个选项，进行优先选择4假设式提问：
鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能力，以探求应聘者的态度或观点eg如果你处于这种状态，你会怎样处理5重复式提问：
让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息，检验获得信息的准确性eg你是说…6确认式提问：
鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解eg我明白你的意思7举例式提问/行为描述提问：
有时应聘者会编造一些假象，为了克服这点可针对其过去工作行为中特定的例子加以询问。
笔试：
偶然性比较大，对实践工作能力的测评效度不是很高，因此不适宜过多使用。
面试：
面试方法实施操作方便，成本低，容易掌握，适用范围广。
但是要特别注意面试方法的运用。
心理测试：
在我国还不是非常成熟，它的应用需要专业人员的掌握，因此不适宜大规模地使用。
无领导小组讨论：
其效度检验和实际录用部门反馈的意见都证明它是一种有效性的人才测评技术及人员测评的科学方法。
但是，对于会计人员而言，其适用性并不是最合适的。
公司在招聘的过程中应综合采用笔试、面试、心理测试和无领导小组讨论，取长补短，对应聘者进行全面考核。
信度：
指测试结果的可靠性或一致性
效度：
即有效性或精确性，指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。
预测效度：
是说明测试用来预测将来行为的有效性
内容效度：
测试方法能真正测出想测出想测的内容的程度
同侧效度：
指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。
企业劳动分工的原则：
1把直接生产工作和管理工作、服务工作分开2把不同的工艺阶段和工种分开3把准备性工作和执行性工作分开4把基本工作和辅助工作分开5把技术高低不同的工作分开6防止劳动分工过细带来的消极影响
人员配置的原理：
1要素有用原理：
即任何要素（人员）都是有用的。
2能位对应原理：
具有不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和水平的职位上，并赋予该职位应有的权利和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。
3互补增值原理：
通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化。
4动态适应原理：
指人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事物的发展，适应又会变为不适应，具有不断调整人与事的关系才能达到重新适应5弹性冗余原理：
要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人、对事的安排要留有一定的余地。
组织企业内部劳动协作的基本要求：
1尽可能固定各种协作关系，并在企业管理制度中对协作关系的建立、变更、解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格的规定2实行经济合同制3全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段保证协作关系的实现。
工作地组织的要求:
利于工人进行生产劳动、有利于发挥工地装备及辅助器具的效能、利于工人身心健康、创造良好劳动环境.
加强现场管理的“5S”活动：
整理、整顿、清扫（在进行清洁工作的同时进行自我检查）、清洁（对整理整顿清扫的成果的巩固和维持，使之制度化）、素养（5S核心）
5S内在联系：
前三个S直接针对现场后两个S从规范化和人的素养高度巩固5S活动效果。
劳务外派与引进的形式：
从劳务外派与引进的主体看，可分为公派和民间两种，公派：
由具有劳务外派权或引进权的劳务代理机构与劳务聘方签订劳务合同，派出或引进的劳务人员到国外或中国从事合同所规定的服务。
民间劳务：
劳务人员自己通过亲友联系、寻找海外聘用单位或聘用者。
从国际劳务合作的方式看，劳务外派与引进的两种形式是：
走出去和请进来。
招聘方案：
1准备阶段：
划分不同的岗位，确定不同岗位的不同需求；对岗位性质、工作特征进行分析；提出招聘策略。
2实施阶段：
招募——如采用报纸刊登广告发布信息，吸引合格应聘者；筛选——根据简历或者申请表初步筛选；组织面试、情景模拟等选拔方法进行精选；录用——作出录用决策。
3评估阶段：
数量评估、成本效益评估等，为以后工作提供经验。
第三章：
培训与开发
制定培训的基本原则：
战略原则、长期性原则、按需施教，学以致用原则、全员教育培训和重点提高相结合原则、主动参与原则、严格考核和择优奖励原则、投资效益原则
培训需求分析：
是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。
培训需求分析的作用：
1有利于找出差距确立培训目标2有利于找出解决问题的方法3有利于进行前瞻性预测分析4有利于进行培训成本的预算5有利于促进企业各方达成共识
需求分析的三个层次：
战略层次、组织层次、员工个体层次
培训需求分析的实施程序:
1做好培训前准备工作①建立员工背景档案②同各部门人员保持密切联系③向领导反映情况④准备培训需求调查2制定培训需求调查计划①培训需求调查工作的行动计划②确定培训需求调查工作的目标③选择合适的培训需求调查方法④确定培训需求调查的内容3实施培训需求调查工作①提出培训需求动议或愿望②调查,申报,汇总需求动议③分析培训需求，需注意受训员工的现状,受训员工存在的问题,受训员工的期望和真实想法④汇总培训需求意见，确认培训要求4分析与输出培训需求结果①对培训需求调查信息进行归类、整理②对培训需求进行分析、总结③撰写培训需求分析报告。
如何进行培训需求信息的收集与管理？
可选哪些方法和工具：
1需求信息的收集：
1）提出培训需求调查工作2）调查、申报、汇总需求动议3）分析培训需求4）汇总培训需求意见2需求信息的整理：
1）对培训需求调查信息进行归类、调整2）对培训需求进行分析、总结3）撰写培训需求分析报告3方法：
面谈法、重点团队分析法、工作任务分析法、观察法、调查问卷法4工具：
面谈、会议、工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表、观察、调查问卷。
设计员工培训需求信息调查问卷时，应该注意哪些问题？
问题清楚明了，不会产生歧义；语言简洁；问卷尽量采用匿名方式；多采用客观问题试，易于填写；主观问题要有足够窨填写意见。
实施培训需求信息调查工作应注意：
1了解受训员工的现状2寻找受训员工存在的问题3在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果4调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从这找出培训需求
培训规划的主要内容：
培训项目的确定,培训内容的开发,实施过程的设计,评估手段的选择,培训资源的筹备,培训成本的预算.
制定培训规划的步骤,方法:
培训需求分析,工作说明,任务分析,排序,陈述目标,设计测验,制定培训策略,设计培训内容,实验.
企业培训制度构成：
培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度。
岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分
企业培训制度的基本内容：
1制定企业员工培训制度的依据2实施企业员工培训的目的或宗旨3企业员工培训制度实施办法4企业培训制度的核准与施行5企业培训制度的解释与修订权限的规定。
各项培训管理制度起草的要求和方法：
要求：
培训制度的战略性、培训战略的长远性、培训制度的适用性；方法：
培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训管理风险制度
培训效果的信息种类和评估指标：
种类:
培训及时性信息、培训目的设定合理与否的信息、培训内容设置方面的信息、教材选用与编辑方面的信息、教师选定方面的信息、培训时间选定方面的信息、培训场地选定方面的信息、受训群体选择方面的信息、培训形式选择方面的信息、培训组织与管理方面的信息；指标:
认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率。
培训服务协议要明确的内容:
参加培训申请人；参加培训的项目和目的；参加培训的时间地点费用和形式等；训后要达到的技术或能力水平;训后在企业服务的时间和岗位;训后若出现违约的补偿；部门经理意见；参加人与培训批准人的有效法律签署。
预防培训后员工流失方法：
1明确培训内容2明确培训对象的选择标准3对于有自发培训要求的员工，提供选择性培训项目，对这部分培训，企业应适当与员工共同承担费用，或者由员工承担费用，培训后给受训者以加薪、晋升作为回报4培训中应全程控制5及时对员工培训结果给予肯定和奖励6把合同管理纳入培训管理
培训方案设计：
1培训意义2分析培训需求：
通过面谈法、问卷调查法、观察法和工作任务分析法进行调查研究3确定培训目标4制定培训计划：
1）根据培训需求，设计培训内容；2）根据培训对象与培训内容，选择培训方式与方法；3）确定培训时间和地点，本次培训利可以用业余时间，地点在公司培训中心；4）确定培训的考核方式；5）确定培训结果的反馈方案。
5培训预算：
场地、设备使用费；教材和资料费；讲课费；交通、通讯费；受训者的工资；其他备用金。
6培训计划实施7培训效果评估8培训结果的反馈
第四章绩效管理
绩效的性质和特点：
多因性、多维性、动态性
绩效考评的内容：
业绩考评、能力考评、态度考评
绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分
企业绩效管理包含的五个阶段及每阶段的工作内容和实施要点：
1准备阶段:
①明确绩效管理的对象及各个管理层的关系②根据绩效考评的对象正确选择考评方法③根据考评的具体方法提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系④对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。
2实施阶段①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力②收集信息并注意资料的积累。
3考评阶段①考评的准确性②考评的公正性③考评结果的反馈方式④考评使用表格的再检验⑤考评方法的再审核.4总结阶段①对企业绩效管理系统的全面诊断②各个单位主管应承担的责任③各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。
5应用开发阶段①重视考评者绩效管理能力的开发②被考评者的绩效开发③绩效管理系统的开发④企业组织的绩效开发。
绩效改进的方法与策略：
绩效改进指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。
方法与策略：
1分析工作绩效的差距与原因1）分析工作绩效的差距①目标比较法：
将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的
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