XX物业集团化管控战略规划.docx

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XX物业集团化管控战略规划

XX物业

集团化管控

战略规划

XX物业服务有限公司

品牌运营中心

二〇年月

一、XX物业当前物业管理现状简析

（此处略）

公司概况：

关系梳理：

级别

单位

隶属关系

管控关系

一级单位

上海XXX物业

总部

XX房地产集团

XX房地产集团→上海XXX物业

实行一级管控

二级单位

上海XXX物业XX城市公司

上海XXX物业

上海XXX物业→上海XXX物业XX城市公司

实行二级管控

三级单位

上海XXX物业XX分公司

上海XXX物业XX分公司

上海XXX物业XX城市公司→对应各分公司

实行三级管控

其他

专业公司

上海XXX物业

XX物业各城市公司基本情况信息：

（统计截止至：

）

公司

城市公司1

城市公司2

城市公司3

城市公司4

。

。

。

成立时间

年月日

管理区域

如：

长三角。

。

。

珠三角。

。

。

。

。

下属分公司

（个）

管理总量

（万㎡）

去年：

（万㎡）

今年:

（万㎡）

新增：

（万㎡）

项目数量

业态：

商业：

（个）

写字楼：

（个）

住宅：

（个）

其他：

（个）

服务方式：

酬金制：

（个）

包干制：

（个）

物业管理顾问：

（个）

员工数量

管理层：

（人）

操作层：

（人）

中专以上学历（人）

大专及以上学历（人）

业主满意率

（第三方机构调查）

前年：

（%）

去年：

（%）

今年：

（%）

物业管理费收缴率

（年平均值）

前年：

（%）

去年：

（%）

今年：

（%）

经营总收入

主营收入：

（万元）

与上年同比：

利润率：

（%）

与上年同比：

非主营收入：

（万元）

与上年同比：

利润率：

（%）

与上年同比：

其他：

（万元）

利润率：

（%）

合计：

（万元）

二、XX物业现状对比分析（20年行业百强）

（一）、数据对比

序号

项目

百强物业

XX物业（例）

备注

1

在管面积

均值超过1700万平方米

205万平方米

2

管理业态

居住：

1105.3万平方米

商业：

148.7万平方米

办公：

271.1万平方米

居住：

155.4万平方米

商业：

25.4万平方米

办公：

24.2万平方米

3

业态占比

住宅：

70%

商业：

8%

办公：

16%

住宅：

75%

商业：

13%

办公：

12%

4

单位面积

人员占比

245人/百万平米

316人/百万平米

XX物业总人数：

638人

5

经营情况

营业收入：

35725.2万元

物业服务：

22647.7万元

多种经营：

13077.5万元

营业收入：

13120万元

物业服务：

10731万元

多种经营：

2745万元

20年数据

6

业务占比

物业服务：

63%

多种经营：

37%

物业服务：

79%

多种经营：

21%

（二）行业对比分析存在问题及差距

依据：

（中国指数研究院20年度物业百强报告）

1、上海XXX物业在管理总体量上与百强物业企业管理均值相差1495万平方米，低于百强企业均值管理面积，其主要在于上海XXX物业所管理项目多为XX房产体系内有限的物业项目，较少的参与外部市场项目拓展。

截止20年X月仅通过市场获取上海XX花园一、二期项目、XXX项目、XXXX项目、XXXX项目，共4个住宅业态物业管理项目，外拓总建筑面积约51.3万平方米。

2、随着城市建设发展进程，房产开发的方向由住宅向多综合业态转变，在百强物业企业中，20年，百强企业居住物业服务在管面积同比增长13.7%；百强企业商业物业和办公物业同比增长18.6%和17.3%，该两类业态增速明显呈快速上升趋势，也成为各物业企业未来拓展的主要方向。

20年上海XXX物业在管面积增长29.5万平方米，且均为住宅项目，市场拓展业态较单一。

3、从百强企业数据分析看，20年度中国指数研究院调查显示，百强企业配置人员平均为245人/百万平米。

上海XXX物业现有人员638人，经与所管面积核算为：

316人/百万平米，从分析数据看企业人员配置高于百强企业均值，人力资源结构有一定优化空间。

4、在经营数据上20年度百强物业企业同比增长31.6%，增速呈显著快速增长趋势。

在多种经营中，百强企业同比增长39.8%，远高于基础物业服务经营同比增长的18.4%的经营数据。

在百强企业基础服务与多种经营分别占营业收入的63%和37%。

从上海XXX20年经营数据来看，营业额低于物业百强企业均值22605万元，物业基础服务低于百强企业经营11916万元，多种经营收入低10332.5万元。

从经营业务比重上看，上海XXX物业基础物业服务和多种经营服务分别为79%和21%，服务占比与百强企业有明显差距。

（三）物业发展瓶颈问题

1、工作惯性思维严重孤立于房产体系之外，对房产不能有效支撑，未能形成统一经营战略，未达到共建品牌效益。

2、在经营策略中过于依附于房产主体，自我产出效益功能不足，并影响房产整体发展战略。

3、本位主义作风严重，难以突破局限性思维，阻碍房产品牌建设及战略转型。

4、缺乏统一管控，多头管理、各自为阵，有些地方甚至形成团队壁垒。

5、人力资源结构有待调整，利润产出仍需挖潜，并以此建立完善的市场导入机制。

（四）公司SWOT分析

⏹我们的优势（Strong）

✓✧品牌优势和行业影响力

✓XX房产近20年的沉淀和积累

✓项目品质的优越性和规划超前性

✓高层思想前展性和对物业强大支持

✓房产在本地区的良好政府关系和人脉资源

✓客户高端，领先高端物业管理市场

✓物业内部管理体系的即将规范性

✓超大项目的诞生

✓近600万方的物业管理面积（多类型）

✧。

。

。

。

。

⏹我们的劣势（Weakpower）

Ø市场化运营模式尚未建立

Ø员工和管理团队有待逐渐完善

Ø人力资源开发体系尚未建立

Ø目标管理意识和方法有待完善

Ø管理和服务标准化体系需要继续深化

Ø公司资本运作模式尚未建立

Ø质量管理和控制体系还不完善

Ø物业品牌的策划和传播体系尚未建立

Ø本地区市场和行业的影响力尚未建立

。

。

。

。

。

。

✧

⏹我们的机会（Opportunity）

⏹我们的机会（Opportunity）

✧全国经济的快速发展，城市化进程增快

✧长三角东部沿海地区经济高速发展，市场经济和商品经济高度发展；

✧东部沿海房地产市场的迅猛发展，提供广阔的市场空间

✧本地区高端物业管理市场尚未完全形成

✧

⏹我们的优势（Threaten）

⏹我们的威胁（Threaten）

✧长三角区域的物业经营模式已趋于成熟，同时国内外知名的大型物管企业均以长三角区域的高端物业项目为目标市场，从而影响XX物业在高端物业管理市场的拓展；

✧物业管理行业的市场竞争程度日趋白热化，且行业内的国内大型物业管理企业，甚至外资物业管理企业对行业高端市场的高度关注，直接影响整个物业市场的份额比例；

✧本地部分市场化物业管理企业的快速

扩张；

✧本地区物业管理市场化程度有待成熟；

✧本地区物业管理消费意识尚不成熟，物业管理费标准与市场化运营模式有脱节；

三、物业公司问题解决方案

（一）科学规划企业架构（例）

1、将上海XXX物业原有4大职能中心2个运营公司，精化成4大职能中心，精简组织结构，降低管理成本和优化管控条线，提升职能部门效率。

设立公司三级管控模式，从公司整体战略规划考虑，细化职责、精确定位、加大管理考核及强化职能效力。

2、公司总部职能部门将保留上海XXX物业的四大职能中心。

其中调整品牌运营中心下设“互联网运营部”及“市场拓展部”。

将目前“生活网络公司”及“不动产运营公司”归并只互联网运营部。

将目前品牌运营中心下设的“礼宾司”纳入“服务运营中心”下的物业管理部。

在职能条线方面，强化对各地项目的集中管控，将下设上海分公司，南京公司（保留上海XXX南京物业管理有限公司）、青岛分公司、海口分公司、南通分公司、长春公司（如需将进一步整合）。

并按照“扁平化”、“专业化”和“满负荷工作”原则配置各岗位和人员，强化职能管控。

各下属公司、分公司在实行相对独立的经营管理体制的同时，建立职权、责任、约束、激励考核机制的“四同步”制度。

3、从行业整体发展分析，完善各职能部门和项目人员建制，通过市场行业信息收集、筛选引进专业高精人才，全面支撑公司及项目各项业务的提升和推进。

将继续加大部分专项服务业务外包，减少企业成本和企业用工风险，提升管理品质。

（二）以房产总部为核心建立品牌机制

围绕房产总部战略思想及设计规划，实施顶层设计，延续地产的设计、开发理念，塑造XX房产及XX物业的品牌企业形象，并以更专业化的服务管理模式推动XX房产品牌知名度、美誉度。

深化各质量管理体系标准，系统建设公司职能运营体系，完善内部各职能部门管理流程和制度，确保公司职能对各项目工作的支撑和高效率管控运营。

确保公司服务体系与房产总部高标准服务要求相吻合，切合实际业务需要，指导和规范服务要求。

物业各项工作的开展必须以房产总部的发展战略为核心，全面支撑房产开发建设，“舍小家、为大家”，以树立房产总部品牌为工作核心。

（三）实施全局统一化管控

以房产总部为领导核心，强化物业总部职能，深入公司各业务领域实施全局管控。

从人事、财务、业务三大板块梳理各条线运作模式，结合市场发展及公司实际情况，通过专业化分析和科学规划建立符合房产总部战略思想及物业公司持续性长久发展的现代化物业管理模式。

以XX物业现有班底为基础，精选人才，优化人事框架，调整产业结构，支撑各项业务的有序开展。

公司从上而下进行全面梳理，建立完整、科学的管控体系。

（四）全面内部管控

1、全面建立预算管控机制。

根据公司年度经营计划及自身的年度行动计划编制部门预算。

并建立月度预算执行分析机制，财务管理中心每月将预算与实际执行数据进行对比分析并反馈给相关部门，对重大差异提出预警；各部门核对检查预算的执行情况，寻找和分析差异的原因并制定应对措施；对物业体系内各公司的应收款项进行全面梳理，全面建立物业费收缴体系管理机制，制定收缴率、清欠率及成本预算控制指标，并制定相应考核措施。

建立统一的物业服务平台和收费系统，对业主信息，管理面积、收费标准、收费日期、缴费情况进行信息化的管理，提高历史欠费的清缴和物业费收缴率。

2、全面建立品质管控机制。

以客户为导向，重点强化过程控制，达到内外部客户满意度均衡，构建科学的、满足满意度过程控制的绩效指标分解体系；梳理上海XXX物业现行的600条质量管控制度，优化内部流程，简单实用有效，以客户满意为结果导向，重点推行客户接触点业务模块，2016年实现总部要求区域统一标准、统一方法和统一执行。

完成四个业务加品质模块流程梳理。

建立内审管理评审指导推行，结合自检进行；在房产总部领导下，组建下属各分公司安全保障机构，结合物业系体系建立和安委办EHS的要求，落实物业系统安全体系建设。

建设总部三级管控制度体系，总部、下辖公司、分公司或项目，结合品质督导检查落实，区域季度覆盖，项目月度覆盖，总部年度覆盖；各层级组建检查小组，横向请公司、分公司职能条线向请各物业项目专业人员，形成专业团队，检查的同时提供相互交流、相互学习机会，优秀的做法区域推广。

3、完善公司办公自动化及财务管控系统。

建立OA系统及ETS系统，将上海XXX物业及其他分公司原有系统端口一并接入房产总部OA系统内，实现公司全覆盖，提高管控效率及工作效率，理顺各业务管控环节，加强房产总部对物业公司职能管控。

（五）科学规划市场发展战略

1、根据房产总部总体战略和公司发展部署，将市场发展目标定位，形成系统化市场发展体系。

以房产体系内物业为核心，开拓外部市场，将市场主要目标定位于商业项目、办公项目及高端住宅项目，打造XX物业高端服务品牌。

研究和分析现有楼盘（项目）的经营管理状况，适时将管理难度大、效益产出低的管理项目剥离管理范畴，并逐步建立经常性的市场退出机制，使公司管理物业的整体品质有新的提高。

2、以房产总部战略规划为核心，建立XX物业市场覆盖的战略布局，抓住机遇，向外拓展，向内挖潜，扩大品牌美誉，实现跨越式发展。

以南京、上海市场作为核心目标区域，实施城市深耕战略，辐射长三角地区。

其他省市应主要以目前布局城市为核心，以拓展顾问委托项目为发展主线，进一步加大公司市场拓展力度，扩大目标市场项目规模。

同时应积极配合房产总部战略布局，配合房产前期各类营销工作，奠定物业口碑。

（六）企业文化深化建设

1、重点在房产文化支撑下打造符合公司战略发展的新物业文化，秉承和发扬XX物业企业文化，进一步加强提升MI（理念识别）、BI（行为识别）、VI（视觉识别）体系建设，落实公司规章制度，在日常工作和决策中，通过组织丰富的公司活动，运用目前XX物业内部电子期刊，并增设微信、微博等新传媒有效的传播企业理念，共享价值体系。

2、实施规范管理，进行规范运作，打造卓越规范经营体系，通过高效管理，为客户提供高效服务。

营造创新环境，创新管理模式，创新服务方式，以创新的思想成为行业的领跑者。

（七）建立物业“大运营”（案例）体系

1、以“互联网运营部”为主导进一步打造物业公司“大运营”互联网体系模式，将物业基础服务平台与房产体系内的酒店、招商、市场营销相结合，形成联动的服务大经营平台系统。

整合各端口资源，使XX体系产品不再单一运作，以立体化经营，将各产品价值最大化，相互补充，最大程度的满足客户需求。

2、在“大运营”基础上整合及补充XX物业“大生活”（生活网络公司）服务模式，同时将“不动产”（不动产运营公司）经营板块一并打包纳入“大运营”体系内，利用资源和平台的整合，深化原有经营产品。

并为下一步的互联网模式运营复制奠定基础。

3、利用“大运营”平台经营模式，整合并融入上海XX物业“新弄堂文化”的网络经营社区理念。

了解及掌握客户服务需求，寻找客户痛点。

利用资源打造全方位、更贴切的物业服务新模式。

（八）强化房产集团管控工作

管控流程图：

（转下页）

说明:

“”表示服务、协调、支撑、督促

物业公司以房产总部为领导核心，房产总部对物业公司各项工作实施以强化KPI考核为主线，日常工作中进行指导、监督和协调，促进物业公司健康、有序发展，同时物业公司的各项工作的开展应以房产总部战略规划思想为主导。

公司须按照房产开发建设需求全力协助和配合整体工作。

四、倒排工作计划表

（转下页）

20年8月

第2周—3周

4周

物业板块基础资料收集、汇总、调查

开展现场实际调研工作

20年9月

1周

2周

3周

4周

参与上海物业各项会议及行政工作熟悉公司运营情况（行政人事条线人员一并介入

骨干团队组建及到位（财务、品质及业务条线主管人员）财务工作介入

对现场人事及财务工作进行全面现场摸底；

对各项目/管理处及公司条线物业管理主线工作进行现场摸底；

20年10月

2周

3周

4周

汇总及进行评估报告；

规划及调整整体运控方案；

落实及部署后续各项管控工作；

召开全体员工大会，进驻管理。

五、XX物业五年发展规划及目标（简述）

目的：

XX物业全面实现规范、标准、科学、持续性的统一化运作。

目标：

5年实现公司上市；进入全国物业行业20强；成为XX房产旗下最有价值附属产业。

发展愿景——中国专注高端物业的专业物业管理服务商，跻身中国物业服务百强企业

战略方针

✧依托房产集团总部，持续发展，尽速组建及实现自我发展、自主经营、自负盈亏、自我循环二级公司经营架构；

✧实现规模经营，获取较高的高端物业市场份额和实际管理规模；

✧强化品牌优势与独特性，塑造公司核心竞争

力。

经营定位——今后的三至五年，将成为XX房产品牌的一个重要组成部分，服务于公司整体的经营目标，同时逐步加强企业经营的独立性，理顺与发展商之间的关系，以客户需求为导向，提高规范化管理和专业化程度，以卓越的管理服务品质培养、巩固、扩大自己的客户群、积极开拓目标市场，提高市场份额。

五年战略目标实施计划

五年战略目标实施计划主要战略措施

2017年-2018年

2019年-2020年

2021年

品质管控

业主客户满意度（第三方满意度调查）趋近全国平均水平

地产综合服务满意度（地产公司评价）基本合格

标准执行（总部检查考评）趋近全国平均水平

安全责任事故发生率为0

业主客户满意度（第三方满意度调查）达到全国平均水平

地产综合服务满意度（地产公司评价）基本合格

标准执行（总部检查考评）达到全国平均水平

安全责任事故发生率为0

实现以客户服务为导向全业务价值链流程制度的策划、建立、运行能力；

服务文化、品质文化建设能力

实现品质三级管控架构搭建及高效管控运营能力；

企业团队建设

完善人力资源各项机制的建立。

完善企业内部员工培训机制。

调整企业人力资源结构，强化对团队的磨合,为公司的全面市场化运营奠定基础。

建立人才培养基地

建立管理团队的培养和晋升机制和通道

全面建立人才业务输出产品。

加强团队文化建立

增强员工整体素质和团队精神，加强员工凝聚力建设。

培训、咨询、人才输出全面覆盖全国公司

公司经营

提升基础服务实现全面经营管控。

建立大运营体系及大运营平台搭建，初步实施大运营计划。

全面推行大运营经营，多种经营比例占总经营比例50%以上；

公司总营业收入不少于2亿元。

三个会计年度净利润累计超3000万，产生现金流量净额累计超过5000万；

财务管控

全面清理前期物业费欠费。

制定统一收费流程和制度。

建立全面预算管理制度。

物业收费系统全面上线。

全面建立财务检查制度。

全面实现物业财务独立。

财务功能全面实现支撑公司上市管控。

加强品牌建设与管理

明确清晰的品牌定位和内涵，建立品牌管理体系，通过项目营销推广公司品牌，进入全国物业行业百强。

采取媒体宣传、展销会、项目营销、企业形象塑造、公共关系等措施提升品牌形象，进入物业行业50强。

整合营销资源，加强品牌传播和推广形成良好的品牌美誉度，进入全国物业行业20强。

市场拓展

以南京、上海为核心市场；物业类型实现政府机关物业、公众物业“零”突破

公司管理物业面积达500万㎡；

重点拓展以山东半岛区域为核心；实行多元化的项目开发战略

公司管理各类物业面积达800万㎡；

全面覆盖全国区域；实施多元化的物业管理

公司管理各类物业面积达1200万㎡；

运营管理中心

年月