邮政经营组织架构建设问与答.docx
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邮政经营组织架构建设问与答
邮政经营组织架构建设22问
一、当前经营运行体系中专业、渠道与平台界面是否清晰，管理流程是否顺畅？
存在哪些问题？
（省市县）
答：
可能调查提纲中专业、渠道与平台的含义与自身学习和习惯理解有差异。
是否理解为专业即专业公司（局）对业务和经营的管理？
渠道即专业从省到线在机构、人员配置上的的上下管理，抑或指具体生产机构，如自营网点、社会代理机构物理渠道？
平台指市场部及大客户综合营销的职能管理？
无论是哪种理解，有以下认识：
何种组织架构无所谓对错，主要看组织中的人对其理解和对应制度的建立，更深层次即企业文化。
评判组织架构是否合适是：
在某个时期内，这样的组织架构是否有利于外部竞争和比较优势确立。
当前来看，邮政多元化经营的实质，无论哪种组织架构，对于来自上级机构多头管理不可避免，尤其是基层网点和班组更为突出，但这需要区别来自上级机构的多头管理是职能管理还是业务经营。
职能管理是企业分权导致的，是任何企业都将面对的正常情况，对内讲来自上级机构业务层面的多头管理目前矛盾较多，对外讲因经营主体的不同导致的对外多头营销影响邮政客户体验。
综上目前存在的主要问题是：
（1）市级专业经营公司（局）、市公司市场部客户营销中心和城区直属经营单位对客户资源的争夺。
在实行全员营销的单位，部分重要的专项活动，如思乡月、函件贺卡等各部室单位成为竞争者。
（2）各专业在经营网点层面对企业资源，包括客户资源、人力资源和财物资源的争夺，各经营网点围绕自身利益对来自上级机构要求的取舍、筛选、过滤，以及对网点内部资源的自行调配，导致的上下目标不一致。
这在高收入业务和低收入业务（对员工收入而言）之间矛盾最为突出。
下一步农村网点金融和速递包裹矛盾将突出表现。
（3）在渠道方面，对渠道概念模糊，管理力量薄弱，管理能力弱化。
以市场部现有1名兼职人员来管理渠道，难以对渠道有效管理。
在社会代理渠道的建设中，历来重视工程建设补贴，规划重数量，不重视后续政策配套，特别是渠道产品政策、投资回收规划、代理酬金设计等鲜有事先规划和评估，如典型例子是将员工的手续费标准和代理渠道的佣金标准简单等同，无差别套用。
二、市场营销职能问题
1.当前市场经营部有哪些具体营销职能？
除了营销职能外，还有哪些具体职能？
（省市县）
答：
在现有市场部+专业公司组织架构下，在市公司层面，市场部的在营销方面的主要职能是目标设定、计划分解、专项和综合营销活动激励政策制定、形象宣传和业务宣传预算和方案拟定、业务手续费审核、营销活动督导和通报等；管理职能有营业、投递、渠道（含委代办）；其对外经营主要通过大客户中心进行，但其作用于市场的能力远逊于专业公司，其对外开展公共关系活动的作用大于揽收作用（当然企业对外公共关系是很重要的一项工作，感觉目前更多的是依赖于领导者个人的个人行为，而非企业有计划系统的企业行为）。
实际上，专业公司（局）在专业产品（新业务）引入、产品政策制定、营销方案设定、具体业务或专项营销活动的促销、业务管理，乃至对外经营中占有主导地位。
市场部则在全市性项目统筹布置和战略性单位框架商谈中有着专业公司无法比拟的职能优势，但落地往往需要专业公司（局）来才能具体落实。
也就是说在实际中，目前市场部在营销层面更多的是履行职能管理的角色，因其脱离具体专业环境，无论是大客户中心营销团队还是市场部整体与市场联系的紧密程度，从对外经营或者说营销成效来看并不处于主导地位。
在县公司层面，市场部因专业管理和营销职能全部在同一部门以内，而且更注重的是经营目标的实现，因此县区分公司承担的管理和营销职能更为综合，但其把握客户资源和市场的能力相对市公司市场部更强。
2.省市县全部营销职能由市场营销部承担有何困难？
（省市县）
答：
市场营销部为改革后的机构，对其职能不甚了解。
因营销概念较宽泛，此“营销职能”是否专指业务揽收和产品推销？
是否意味着其他各部，如文化传媒部无营销揽收队伍？
如是，按目前泸州公司情况看，在县区分公司实现起来较为容易。
而在市公司层面，就意味着脱离专业环境的综合营销团队的建立、规范和运作。
从短期来讲，其对外业务营销能力、策划能力很容易出现脱节。
从经验来看，一个优秀的邮务类产品客户经理培养需要至少2年时间来熟悉业务特点，熟悉业务的市场环境，建立自己的客户关系圈。
而邮政产品之间的市场属性不同，用户群不同，对客户经理来说加大了难度。
在这两年时间内，往往对团队来讲是产出低效时期，对个人来讲是困难时期，而我们的培训机制、激励机制和经营压力不可能留给他们太多的时间。
即便是某专业优秀客户经理，一旦从事综合营销，对其他专业的熟悉过程和对原熟悉专业的疏离，也会带来营销效果下降。
在实际营销过程中，还存在因邮政业务繁多，属性不同，有的业务面对个人客户或带来绝对收入不大，如代理车险、部分精品报刊、销售型集邮品、航空机票等，营销难度不小但营销积分不多，企业在政策导向上不可能给予太多支撑，对客户经理来讲为精力所困，效果不佳。
因此，在现有条件下，市场营销部承担全部营销职能应该有较大难度，过于绝对。
这需要解决三个方面问题：
业务培训问题；激励机制和约束问题；市场营销部和其他经营部门管理关系问题。
在操作层面还应按产品属性，对面向个人适合网点普遍开展揽收的产品和服务，与面对单位的项目营销进行分类管理，而市场营销部更重于面向单位的项目营销，而尽量减少面向个人普适型产品揽收。
当然，以上是静态地以现有条件下看待这一问题，如要将营销职能全部放在市场部（注意这里的“营销职能”含义为符合科特勒4P理论的营销），且将揽收推销放在市场部。
如是，在解决上述三个问题同时，需要解决更基础的问题——当然这需要逐步解决，但需在顶层设计充分考虑并加快实施。
这一基础问题就是企业的信息流流向的问题，这一问题在组织管理中隐形存在，容易被人忽视，在组织机构架构的改革中只改变机构职能而不同步改变信息流向，往往会因新瓶装旧水导致改革失败，而在其中之人还会对改革持否定态度，产生消极心理。
改变信息流流向需要考量的问题很多，这里不再赘述。
本次改革的目标是要建立以客户为中心的营销体系，传统以行政等级纵向流向为主，部门之间信息割裂的状况必须得到彻底改变。
目前情况看企业信息化水平提高很快，呈现加速发展，已经到了临界点，这是好事。
可以说没有金融系统逻辑大集中就没有转型，又如EPR的实施，同样在在企业资源配置和管控中对经营、投资、收入成本信息的完整性、及时性的要求，并将有效改变与企业利益相关者的信息流。
而在经营方面，除金融业务已建立企业级的数据仓库外，在邮务类、速递包裹类以及电商分销类业务上还未完全实现数据信息整合，没有建成有效地后台支撑管理（或称为营销管理支撑系统），更谈不上商业数据的挖掘、专业之间的整合、专业和职能管理部门的信息对称了。
随着全名址和基础地址库的规范完善，邮政对外经营完全可以形成与其他企业无法比拟“名址+物理地址+信用”的商用化的数据集，对内将个人和单位客户资源信息和消费行为纳入系统后台管理和分析，进而进行市场群体细分并开展营销活动。
在这样情况下，信息在部门之间的共享才能完成，才能彻底解决目前市场部和专业公司信息不对称，市场部脱离专业环境的问题。
这一问题的解决，对下面提到的渠道平台部、客户服务体验等问题中涉及OTO、APP、客服、体验改变均会得以解决。
总之，解决企业信息化的问题，才能真正解决信息流的问题，才能真正解决业务系统弹性问题，才能真正解决客户多样化、个性化需求的问题，才能真正解决以客户为中心的组织架构改革的问题。
3.各级职能部室应为市场营销部门提供哪些支撑？
（省市县）
答：
这主要看机构职能调整后部门职责分工。
问题关键是机构改革目标是建立以客户为中心的营销体系，意味着各职能部门画地为牢要改变为为市场营销部门提供支撑，市场营销部门围绕市场和客户开展工作。
以行政口号式作要求作用不大，还是在于企业信息化建设，这里信息化建设主要指管理层面的后台支撑系统，而非前台业务操作系统。
将信息流向框定后，将流程固化在系统里，使职能部门工作只能围绕营销前端要求开展，在加以激励制度的导向作用，可能效果更好。
4.当前接触客户的渠道、部门或端口有哪些？
答：
目前接触邮政客户的渠道更多的是前台窗口，营销人员业务揽收，投递员投递过程中，其他开展的着眼于业务拓展用户联谊会、沙龙等。
网络渠道目前较少，整体上都是邮政方单项发起，缺乏互动。
经营一线对客户体验来说较为零散、单薄，客户因自身需求发起较多。
5.如何整合各级邮政企业的营销资源？
（省市县）
答：
需要整合的资源包括客户资源、信息资源、产品资源和自身营销队伍资源。
而在邮务类营销中我们更多的是在纠缠于营销队伍建设问题，是放在专业公司（局）好还是集中在市场部搞综合营销好，更多是直观地注重劳动力成本费用问题，在某种程度上来讲，我们在管理中常常只关注在报表中可视的财务成本和人力成本，而对在账本之外的隐形成本长期忽视，这些隐形成本更多地和机会成本、机会利润相联系。
实际上由于邮政业务的市场属性完全不同，面对的客户群体重叠性（主要是需求及其特点）有限，再加上市公司市场部脱离专业环境的现实，和在具体管理中对不分业务性质的全业务揽收等因素，营销队伍放在专业公司应该效果更明显。
当然由此带来的专业资源分散和对特定客户来讲的多业务营销，和各经营团体对特定客户同一业务的多人员营销，这两种性质的“多头营销”。
这其中暴露出更根本问题是我们的以个人关系圈为核心的“人海战术”式的营销，其能力不足以覆盖范围更宽客户群，而在能覆盖的客户群体内也对邮政产品认知度和接受度有限。
因此需要整合资源更多的考量不能单单的局限于对外的队伍资源。
客户资源的整合也不应简单的进行客户地域划分和人员划分来解决，这种所谓的“整合”只是在具体经营过程中规范经营行为的手段而已，算不上真正意义上的整合。
在当前新技术广泛运用情况，我们在这客户资源、产品资源、信息资源、队伍资源等的整合也不能仅仅局限于在机构设置的调整，简单的人员配置和职责分工。
一切让数据说话，让企业各类营销数据信息流动、透明，才能真正意义上的整合。
上面所提到的营销信息管理或支撑系统的建设是解决这一问题的根本。
比如粗线条思考：
在初期，省公司层面通过业务系统内部的业务数据和客户用邮行为分析，面向一定需求的群体推出整合后的产品和服务（类似通信运营商套餐类产品，它的推出始终有一定的受众），从而真正意义上实现市场细分。
市公司层面制定具体营销政策，包括决定渠道、激励、促销落地工作，对客户资源进行界定。
县公司层面或营销团队展开实际揽收。
在远期，建立邮政统一、有黏性的对外运营平台，实现柔性的个性化服务，并且整合各利益相关者价值链，邮政企业处于这一价值网络核心地位。
6.如何指导下级市场营销部门开展客户营销工作？
（省市县）
答：
部门职责确定后，相关岗位具体工作行为，与机构变动无关，略。
7.市场营销部门如何与同级产品业务部门和渠道平台部门（中心）实现收入双挂双考核？
（省市县）
答：
按工作性质权重比例考核即可，通过权重调整工作重点和工作导向。
对职能性工作以KPI,对经营性工作以经营成效为主。
具体形式和方法多种。
三、设立文化传媒部问题
8.整合集邮、函件、报刊专业设立文化传媒部，如何进行管理上的融合？
（市）
答：
专业化经营是长期发展趋势，而专业化的条件和规模经济有关。
邮政多元化经营的实际，造成我们发展上是专业经营还是综合经营的困惑。
从集团公司思路讲，成立文化传媒部紧密结合当下市场发展趋势，文化和传媒市场潜力巨大，从战略角度来设置组织架构，应该是很好的，从长远来看也是很重要的一步。
这在短期内会遇到很多困难，管理上的不适应、跨专业整合的问题。
应该看到从函件、集邮、报刊业务讲其市场属性有很大的不同，函件业务严格上讲同时隶属于不同的市场，贺卡、普通书信属于文化市场，公用事业的账单类因此主要功能为信息传递属于通信市场，票据文件类函件因主要传递实物属于物流市场，函件广告类隶属于广告媒体市场；报刊业务单向传递信息，而目前我们主要承担的发行功能，主要位于报刊文化产业链中发行端和传递环节，与文化本身无直接关系。
报刊发行业务本身随着传统发行市场萎缩受到市场规模的约束；集邮业务较特殊，隶属于收藏文化市场，从以往我们市场调查看，集邮因其文化特性门槛较高，相对封闭，也就是客户群体相对固定，不容易发生外展，调查发现很大部分集邮爱好者对邮政其他业务使用率相对较低，这和使用邮政特快或报刊业务的客户使用其他邮政业务的使用率相对高，形成鲜明对比。
这也就造成其客户群体与其他业务不甚相同，集邮业务市场规模更体现为一种小众需求。
当然在某些事件营销中，集邮业务又因其深厚的文化内涵，使得客户圈也有着强大的外展潜力，如08年北京奥运会邮品热销，跨界吸引大量体育迷，成为一种文化现象。
如金色童年系列个性化邮票营销活动，在泸州地区吸引大量非集邮爱好者。
长期以来三个专业的专业化经营，同样也造成了三个专业管理人员、营销人员及其管理模式有较大的差异，不同的业务属性和面对不同需求的客户群体也造就了不同发展理念和营销方式。
因此管理上的融合从以下方面入手：
（1）选好主要负责人，最好有县区公司经营工作和管理经验，并熟悉三项业务经营工作的人员。
（2）将部门管理报表类、统计信息类等管理事务性工作综合起来，同时精简人员。
（3）短期按专业设产品经理，中、长期打破专业界面，按市场属性设产品经理或业务经理，并组织相应团队。
（4）设项目营销策划，专人或团队负责，项目策划、洽谈、实施都跨专业进行，在项目营销中带动管理融合。
（5）依托业务系统（或支撑系统）大量的开展跨专业产品和服务整合（其中包括客户维持），推出“跨界”新产品和新服务，在业务推动下实现管理融合。
（6）尽快根据本地情况确立部门发展主要方向，统一目标。
以上在运行过程中，需要部门内部的培训机制建立健全。
9.将报刊专业整合到文化传媒部，需要调整哪些职能，并分别调整到哪些部门？
（市县）
答：
不知报刊专业有哪些职能整合到文化传媒部，故不好作答。
是否指投递部门？
如是，建议市公司层面单设，县区分公司由市场部管理。
四、设立服务质量部问题
10.当前服务质量监督检查具体职责有哪些？
（省市县）
答：
当前监督检查与安全保卫部主要职能两个方面：
一是安全生产和安全保卫；二是邮政通信服务质量。
主要是视察检查、时限管控、服务投诉管控三大方面，主要涉及相关指标管控和具体工作安排实施。
11.安全保卫职责有哪些？
（省市县）
答：
目前安全保卫工作职责主要为：
（1）企业安全生产总体目标管控。
如案件发生率、安全生产事故发生率。
（2）企业防火防盗防抢等安全生产工作具体工作安排部署和检查监督，包括综合治理。
（3）案件防控。
包括金融资金在内的风险事件、案件以及突发案件的应急处理、调查问责。
（4）安全设施设备及其维护的相关工作。
（5）公司对外重大活动、日常院坝、办公现场等的安全保卫。
对接当地综治办、公安局、街道办、邮管局、安监局等。
12.如果设立服务质量部，安全保卫职责归口哪个部门？
（省市）
答：
因不知设立服务质量部的职责有哪些？
主要工作内容是什么？
因此本问题难以准确回答。
需要反问的是：
原监督检查部与安全保卫部最主要的职责——视察检查是否放在服务质量部？
13.是否将代理金融监督检查职责归并到服务质量部？
（省市）
答：
建议按目前要求放在金融业务局。
理由有三：
（1）集团公司2009（284）号文关于监督检查体系建设，对视察和两岗履职有明确要求，管业务须管检查，监督检查部履行视察检查职能，重点是职能管理，对两岗人员履职情况进行督查；而金融业务局履行两岗检查职能，重点是对业务合规进行检查。
（2）按新《安全生产法》“一岗双责”“管行业必须管安全，管业务必须管安全，管生产必须管安全”的要求，金融业务主要涉及的安全就是资金票款安全，内部应有相应的检查机制。
（3）金融业务合规细则多，业务系统复杂，做好金融检查除业务熟悉外，还要有对业务情况的工作积淀，脱离业务管理环境的业务检查，很可能带来管理脱节。
同时“只发展无控制”很容易带来失衡，隐患在业务发展过程中孕育，而来自部门外部的检查往往是事后，有违“预防为主”的原则。
14.如何进行客户体验管理？
（省市县）
答：
该问题同样也是机构成立职能确定，具体的工作内容，与机构如何设置无关，故无答。
值得注意的是客户体验管理应该贯穿于客户用邮的全过程，包括事前、事中、事后，包括在产品和服务设计的前端，客户对邮政形象的感知，客服服务等方方面面。
既然是“体验管理”，那就除了客户能感知的部分，更多的是我们后台对客户用邮行为的分析能力、对客户服务体验的判断和评价机制确立，以及企业对客户需求适应性调整的能力。
这里还是重复建议信息化建设问题。
举个真实例子：
我市××××网点地势狭窄，以前长期以来服务投诉不断，后优先安装排号机，秩序有较大好转，但当时我们业务系统无法识别网点大客户，网点大客户因排号过久过长不满情绪严重，甚至流失。
随着金融系统逻辑大集中开展，后台客户信息和客户持卡产生关联，能有效识别网点大客户，网点其他客户对大客户优先办理业务无太大意见，表现为愿意遵循邮政服务规则，从而让大客户的体验发展根本转变。
五、设立渠道平台部问题
15.电商与分销专业整合后设立渠道平台部（中心），原机构如何有效融合？
新机构性质如何界定？
（省市县）
答：
渠道平台部应该作为邮政渠道管理和运营平台建设管理的支撑部门而存在。
渠道平台部设立目的是为了解决邮政渠道管理薄弱环节，建立邮政适应电子商务发展的外部运营平台，应该是集团公司针对下一步发展的战略性举措。
而邮政函件、集邮、报刊、包裹速递、分销以及其他新业务的创新发展，都依靠运营性平台的搭建。
如果单一考虑目前电商相关业务及新网络业务和服务的引入和创新，那可能出现厚此薄彼的问题。
其实从广义的电子商务含义来讲，不一定是真的在网络上产生商流才算电商，只要是通过电子信息来支撑商务活动就是电商，所以渠道平台部职责更应该是为邮政各类业务提供平台支撑。
至于目前我们“电商”业务，短信属金融增值业务范围，分销为线下商品流通，其他代理车险、代收代付、航空机票与“电商”关系不大，因此原机构的专业经营职责可在短期考虑人力成本因素，挂靠该渠道平台部。
在业务规模扩大后，可考虑单设。
而渠道平台部长远应该为纯支撑部门，不开展具体运营工作。
16.渠道平台部（中心）在管理和运营好线上线下渠道平台的同时，如何完成原分销和除对帐短信外的电子商务业务收入计划？
（省市县）
答：
应该相信地市州公司和部门。
从机构设置角度讲，这种担心没有必要。
扣除短信收入，即使分销按销售收入列收，考虑业务存量部分的存续，整体对电商分销目前收入盘子影响不大。
即使因机构调整带来最坏可能的业务萎缩，也对整体收入影响有限。
17.渠道平台部在进行网点平台建设时，如何与信息技术部门进行职责划分？
（省市县）
答：
网点平台建设不知含义如何？
但建设的职责来讲，比好容易划分：
渠道平台部负责提总体规划、功能需求、使用反馈、成效检验；信息技术中心负责按功能需求设计、建设、上线、维护。
18.如何对现有渠道资源进行整合？
（省市县）
答：
从现有情况看，邮政自营渠道为强渠道，人员、业务、管理均较为成熟。
而社会代理（含零售亭、村邮点、分销点）为弱渠道，是资源整合的难点和重点。
这类渠道因人员素质、地域、历史原因，盈利能力差，服务功能弱。
在现有条件下，鉴于企业管理物理渠道能力有限，这包括我们历来对社会代理渠道无相关管理机制，建设时建议还是有规划地分步实施。
在运营中叠加业务可在基础业务开办的基础上，优先选择“轻”型业务，如公共服务类的代收代付、代理网购、积分兑换代理，在风险可控的前提下提供金融服务，对占用资金、场地大的“重型”业务，如线下商品销售因地制宜开展。
当然无论是农村自营点还是社会代理点，投递配送、物流经传功能是下一步的渠道职能转变的重点。
渠道资源整合涉及多方面，这里不一而足。
渠道平台部设立后，建立面向O2O的电商平台是其基本的、长期持续的主要工作，通过平台快速、轻松、大量地提供跨专业的产品和服务组合，对营销前端实现快速反应，将营销资源、营销决策前置，同时创造更多地渠道入口，让社会代理渠道方便接入并找到利润点，提高整体网络价值，渠道资源整合才真正意义上是有效率的。
任何简单的行政命令方式，单业务推进方式，单一管理制度方式整合渠道目前来看效果差强人意。
19.投递职能归口哪个部门管理？
（省市县）
答：
上面已回答。
六、机构协作问题
20.现名址信息中心（数据运营中心）功能发挥如何，应如何调整？
（省市县）
答：
现名址信息中心设在信息技术中心，其功能在基础地址信息维护中起到基础的作用，当然工作质量还可以进一步提高。
但在名址数据库数据采集、数据分析、数据挖据等数据信息的商业化和应用，作用不明显。
在现有系统和人员条件下，期盼大的作用不太现实。
从地市州来讲，业务数据往往集中在省级、集团级，数据来源本身就是一个问题。
现在地市州函件类项目中真正起作用最大的还是客户自有数据库，如账单。
如果说要调整，其一将数据商业化工作放在省一级机构可能效果更好（或委托第三方）。
其二在地市州级只负责基础地址和本地经营项目的名址整理。
由于从事非技术岗位工作，只能从营销或经营角度提出如下建议：
首先，就是加快企业信息系统的建设，上面一些问题回答中已涉及这项工作。
尽快建立集中统一的企业级数据仓库，事实上当前业务系统条件已经具备，从非金融业务的名址数据来看速递包裹、集邮、报刊、部分函件业务名址信息已有完整姓名、地址、手机号、身份证号，其中只要有身份证号一项，或无身份证的有手机号、姓名等2——3项标识就可以辨识客户身份，也就说我们在后台开展客户分群、客户行为、客户价值分析成为可能。
如果能将金融业务客户数据整合起来，那数据商业化效果更为明显。
这就建立起整合“四流”的邮政独特“名址+物理地址+信用”商业化名址数据库。
在此基础上，对内建模分析开展数据挖据，为前台提供营销支撑，对外建立邮政电商运营平台，形成邮政电商大格局。
下一步，通过电商平台上O2O各类渠道，采集数据扩展到外网（互联网），将非标准化信息纳入仓库，并解决数据时效性问题，实现对用户需求实时性反馈。
其次，对人员来讲，就现阶段而言，加强培训，名址维护和处理人员最好具有数理统计分析基础，又对业务的用户群体或市场属性有较好的理解，同时名址人员还应深度参与项目创意策划中。
另外普遍存在的问题，我们专业公司人员同样不熟悉名址数据库，常被“技术”二字所困，无法准确提出需求，名址中心和专业相互学习沟通很有必要。
21.产品业务部门设置数量随省市县逐层递减，如何明细上下级管理权限，避免出现多头管理？
（省市县）
答：
邮政多元化经营实质在业务管理层面多头管理不过避免的存在，这是体制格局、组织架构带来的必然结果。
在组织中类似矩阵管理这类可能出现多头管理的架构形式，从单点看是低效率的，但从企业整体运作来看也可能是合理的，有效率的。
当组织中的人试图用线性的思维把从上到下单一链条式的管理（信息流动），来规避企业繁杂信息带来工作复杂性时，冲突就会产生，引发对多头管理的抱怨。
实际上，这其中问题的核心不是多头管理本身，而是多头管理这种方式本身的管理耗损，典型的现象就是上下目标不一致，专业公司（局）因专业利益而产生对网点资源无序争夺行为。
目前需要做的事是尽量减少多头管理带来的管理“内耗”。
基层管理者、一线经营者在实际工作中常常对此感到困惑，甚至出现在工作中因多头管理无所适从，消极对待，甚至抵制上级管理的情况，这更多的原因在是我们领导层、管理层的管理素养和能力造成的，制度安排也是其中原因之一。
解决办法：
（1）确立发展的目标，包括远期、中期、短期目标，对各类目标实行分级管理，如明确各期重点和非重点，实行ABC管理，并让各级广泛知晓并深刻领会，达成共识。
（2）对具体工作分类管理，分类包括从时间上分类和职能上分类，时间上分类如战略性业务部分工作可明确为储备业务、项目或远期支撑工作；职能上分类如新业务推广初期、远期筹备性工作放在专业公司层面完成，而让一线经营单位主要做熟悉的相对成熟业务。
（3）在市县层面，市专业公司（局）更多的负责营销项目创意、策划、组织、政策制定，以及全市性联动项目、特定集团行业
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