瀛海威失败案例.ppt

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LOGO,-五组,Page2,1、公司名片,瀛海威的前身为北京科技有限责任公司，该公司成立于1995年5月，公司总经理为张树新，出资人为张树新和他的丈夫姜作贤。

公司最初的业务是代销美国PC机，张树新到美国考察时接触到互联网，回国后即着手从事互联网业务；瀛海威由此而诞生。

曾经是中国互联网行业的领跑者，后因企业经营策略等问题而逐渐衰落。

Page3,2、“启蒙者”的角色,1996年早春的一天，北京中关村南大门零公里处竖起了一块硕大的广告牌：

中国人离信息高速公路有多远向北1500米。

这一天被认为是中国网络业的一个纪念日。

33岁的东北女子张树新扛起了北京瀛海威信息通讯公司的招牌。

张树新与丈夫一起设计出的“瀛海威时空”网络是挂在中科院之下的全中文界面的交互网络，是当时国内惟一立足大众信息服务、面向普通家庭开放的网络。

“进入瀛海威时空，你可以阅读电子报纸，到网络咖啡屋同不见面的朋友交谈，到网络论坛中畅所欲言，还可以随时到国际网络上漫步”登陆瀛海威的用户必须登记在册，并需缴纳一笔入网费。

这基本上是“美国在线”早期模式的翻版。

Page4,张树新很快让瀛海威获得了惊人的知名度，她在北京魏公村开办了中国首家民营科教馆，所有人都可以在这里免费使用瀛海威网络，免费学习网络知识，她还开发出一套全中文多媒体网络系统，以低廉价格为中国老百姓提供了一扇进入信息高速公路的大门。

她在各大新闻媒体开设专栏，在普及网络知识、传播网络文化的同时一遍遍告诉公众：

信息产业是中华民族崛起于世界的一个重要机会。

她向中国科技馆无偿提供“中国大众化信息高速公路”展区；同北京图书馆合作，在“瀛海威时空”网上提供北图书目查询；亚特兰大奥运会期间，又为新闻单位开通亚特兰大到北京的新闻信息通道瀛海威就这样“启蒙”了中国公民的网络意识。

许多中国百姓是伴随着瀛海威走进因特网世界的。

Page5,1996年9月，国家经贸委属下的中国兴发集团决定投资瀛海威，总股本扩充为8000万股。

兴发集团与北京信托投资公司控股60%，中国通信建设总公司600万股。

张树新的天树公司与姜作贤的卧云公司的股价溢增，无形资产1360万元，加上其它股权，比例下调为26%，股值2120万元，张树新身价上千万。

全国大大小小的媒体每天都在鼓吹瀛海威的大手笔“正书写着中国ISP传奇”理想。

1997年初，瀛海威结盟微软。

春节，全国大网开通，3个月内，上海、广州等8个中心城市分站开设，其线上用户收入达110万元，公司在媒体上宣布未来3年总投资额将达到5个亿。

Page6,3、大败笔，书写神话,如日中天的张树新就这样在网络业的神话中风光了两年。

她绝对不会想到两年后会发出如此感慨，“走入IT是一种不幸”。

张树新始终没有明白的是，老百姓究竟需要一张什么样的网。

她是把一种启蒙者的错觉当成了一种神圣的信念加以布道，她和网民们并没有闹懂这样一些问题：

网站该发布什么信息？

网民究竟需要什么？

瀛海威应该培育怎样的网站特征？

网站的技术支撑点是什么？

Page7,最荒唐的是大败笔“网上延安”。

出于爱国主义考虑，为迎接香港回归、十五大召开和三峡工程开工，她采纳一个策划人的建议，把延安的历史、现实、人物故事都放在了网上，企图组织全国中小学生观看，以此来增加收入。

她指示要有“海量”，用最好的技术，从“网上延安”做到“网络中国”，做成瀛海威的经典产品。

于是决定投资千万，耗时三年，推出“网上延安”、“网上中国”。

不到一个月，200个网页，500幅图片，10多万字的“网上延安”上网了。

遗憾的是，点击率之低，令瀛海威一下子傻了眼。

瀛海威还着力开发当时在国际上也十分超前的“网上缴费系统”。

她花巨资让一批精英埋头苦干8个月，做成后，投进网络也如泥牛入海。

Page8,堪称张树新另一大败笔的是瀛海威实行联机服务收费，让网站成为一座上岸票价昂贵的孤岛。

面对开放自由的信息大海，只能望洋兴叹。

瀛海威还使用了一套与互联网TCPIP不同的通信规程，网民熟知也容易找到的标准游览器NETCAPE和IE，在号称“纵横时空”的瀛海威竟然不能使用。

这又无异于孤立无援地挑战整个世界网络标准，给广大用户带来不便。

进入误区的瀛海威失去了“向雅虎式门户类网站转型“的机会。

Page9,4、“死亡陷阱”,用一家媒体的描述是，张树新是“在大雾中领跑”，她不对失败进行及时的系统研究，不懂得企业必须千方百计地满足市场，而不能自以为是地在那里虚张声势地创造或者误导市场。

张树新不是一个称职的企业管理者，三联生活周刊1998年15期“封面专题”这样谈到她：

“对于做过记者、做过策划的张树新来说，形象宣传、操纵媒体游刃有余，但当企业转入实质性经营之后，她明显后劲不足。

”,Page10,我们在企业的资源组合、资本结构、价值链设计等三个问题上有失误。

我们没有掌握相关资源。

瀛海威是在没有任何资源的情况下凭空建立起来的。

为此，我们付出了许多心血和巨大的代价。

其次，依赖银行贷款是死路一条。

因为整个行业还远未成熟，全年的收入远不够支付银行利息，怎么可能活下去呢？

再次，我们对企业价值链的设计有误，对这个行业的成熟期估计得过于乐观，对环境的残酷性估计不足当重新设计出价值链时，已经没有任何资金进行启动了。

张树新,Page11,瀛海威失败原因,其次，发展战略有问题。

做信息服务要求在信息资源方面有一定的基础，有自己的优势，而不管是为瀛海威也好，其他isp也好，在这方面并没有自己的传统根基和独特优势。

最后，行为超前，张树新做了许多本来不该由她做的市场和环境的培育工作，但由于市场在客观上没有发育到那一步，因此，作为一家经营信息服务的isp，瀛海威要取得马上的成功，几乎是不可能的。

首先，定位不准，张树新说，瀛海威的定位是信息服务业，而事实上是互联网的接入服务。

因为在资产的构成和经营活动中，信息资源还不是占大头，还不是公司业务的主体。

五组,