浅谈民营企业的员工流失与管理02.docx

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浅谈民营企业的员工流失与管理02

中文摘要

民营企业一般是指相对于国有企业而言的所有非公有制企业，民营企业已经成为我国社会主义市场经济的重要组成部分。

然而，由于民营企业的发展背景和渊源，民营企业的人力资源管理十分复杂、混乱，员工流失率很高，不仅影响了企业的发展和稳定性，还可能带走企业的客户、商业或技术秘密，使企业蒙受直接经济损失，影响在职员工的稳定性和效忠心，给企业造成难以估计的危害，如不加以控制，最终将影响企业的持续发展和竞争力。

如何进行民营企业的员工流失管理已经成为民营企业当前刻不容缓的问题，本文从民营企业员工流失的原因，以及对企业的危害和企业的管理对策三个方面分析了这一问题，旨在为民营企业走出人才困境,更好的发挥人才的积极作用，实现企业的可持续发展提供一点建议。

关键词：

员工流失  原因  危害  管理对策

目录

第一部分绪论

第二部分民营企业员工流失原因分析

1企业内部方面：

2员工个人方面：

3社会经济环境方面：

第三部分员工流失给企业带来的危害

第四部分民营企业的管理对策

第五部分结论

浅谈民营企业员工流失与管理

“民营”是一个非常具有中国特色的一个词汇，它是在中国经济体制改革过程中产生的，并且曾经非常流行。

民营企业的概念在经济学界有不同的看法。

一种看法是：

民营企业是指民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体。

另一种看法是指相对于国有企业而言的，所有的非公有制企业均被统称为民营企业。

还有一种观点认为，应该以企业的资本来源和构成定义，企业的资本以民间资产（包括资金、动产和不动产）作为投资主体，即可称之为“民营企业”。

当前，民营企业已经成为我国社会主义市场经济的重要组成部分，经过改革开放30年的发展，民营经济现在已经成为中国经济中的重要支柱，总量占到全国GDP的65％，对经济增长的贡献率超过70％，而在就业方面更是功不可没，它吸收了全国75％的劳动力，成为中国经济最具活力的组成部分。

然而，由于民营企业的发展背景和渊源，民营企业的人力资源管理十分复杂、混乱、不规范，员工流失率很高，企业员工流动存在严重的不合理性。

据中国企业家调查系统第六次企业经营者问卷调查显示：

民营企业的人才流动率接近50%，远远高于人才的合理流动率15%，而且这些流失人员有较大比例是基层管理人员和专业技术人员，属于知识型员工。

这些人具有特有的专长，存在管理经验，是企业的中坚力量。

这些员工的流失不仅影响了企业的发展和稳定性，还可能带走企业的客户、商业或技术秘密，使企业蒙受直接经济损失，增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心，给企业造成难以估计的危害，对民营企业的发展是极其不利的，如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。

如何进行民营企业的员工流失管理已经成为当前刻不容缓的问题。

本文试图就这一问题产生的原因、给企业带来的危害以及管理对策这三个各方面作一些初步的探讨：

一、民营企业员工流失原因分析：

企业员工流失也就是企业的员工超出正常的、合理的流动范围并给流失企业造成一定损失的一种现象。

员工流失一般用员工流失率来表示，所谓员工流失率就是辞职员工占单位时间内员工总数平均值的比例，一般认为15﹪左右是正常的合理的范围，而民营企业远远超过了这个数字。

企业员工流失的原因是多方面的,在市场经济条件下,观念的转变,经济的发展,资源的市场机制配置,都会促进人才的流动。

具体看来,本文认为民营企业员工流失的原因可以从企业内部方面、员工个人方面和社会经济环境三个方面来分析:

（一）企业内部方面：

我国民营企业由于在企业管理理念、经营方式、企业文化等不同方面的原因，在考虑当前社会文化背景和员工的个人道德素质的同时，企业作为主体，对员工的流失有着更多的责任。

因为绝大多数人是不喜欢变化的，所以绝大多数的员工，在一个企业工作过一段时间以后，如果没有什么特别的原因，一般不会考虑更换工作。

因此，我认为员工流失企业的责任更大一些，具体体现在以下9个方面：

1企业错位的人才观念和思想观念：

第一缺乏正确的人力资源管理理念：

民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解。

现代人力资源管理的基本观点是：

建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。

人力资源管理强调与员工的交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。

而目前我国的许多民营企业对这一理念的理解仍然停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理，以事为中心，要求人去适应事，强调：

重使用而轻培育，将人视为成本算人头账，而不算人力资本账，企业缺乏对员工最基本的尊重和信任。

至使人力资源管理水平停留在较低的层次上，员工流失率很高。

第二企业不重视人力资源部门：

我们不难从身边发现一个企业有优秀的人力资源部门，该企业员工的“跳槽率”相对较低。

可是有很多的民营中小企业没有人力资源部门，认为设人力资源部门没有必要，招人、选人、育人、用人等人力资源管理工作都是老板一人说了算，具有很大的随意性，员工也是换来换去很不稳定，在这样的环境里工作的员工很难有安全感。

还有一些企业即使有设置人力资源部门但却把人力资源部门当“花瓶”或者“打入冷宫”，人力资源部门的工作人员不是以专职的招聘和合格的应职条件为基础，而是以对老板的忠诚或者是“自己人”为依据的。

因此，这种低素质、非专业的人力资源管理者并没有承担人力资源管理的真正工作，相反还可能会造成企业与员工的对立，增加员工对企业的不满情绪，企业员工的流失也就是情理之中的了。

第三高层管理者缺乏“以人为本”的管理思想：

 很多民企管理者虽然强调以人为本，但从根本上就没有人本管理思想，不会从员工的角度思考问题，不会为员工着想，不注重沟通，把员工视为达到目的的工具，急功近利的人才观造成了民营企业鼠目寸光的招人、用人方式。

这种观念是导致员工忠诚度下降的根本原因，进而造成企业人才的流失。

不少民营企业老板在看待企业和员工关系的时候往往还是以传统的观念来看待，认为我是老板，是我养活了你，是我给了你工作的机会，因此你应该满足我对你提出来的种种要求。

而在现代经济环境中，企业老板应该超脱这种纯粹的雇佣关系，把员工从企业的雇员变成企业的合作伙伴，实现“共赢”，从而降低优秀员工的流失率，为企业的良好发展奠定坚实的基础。

2企业人力资源管理制度不健全、不规范：

第一 民营企业在管理状态上大致有两种情况：

一种是几乎没有制度，一种是制度健全。

缺乏制度的企业处罚是随意的；制度健全的企业，往往处罚多于奖励。

处罚涉及工作任务的数量、工作质量、劳动纪律、事故、损失、行为规范等方方面面，员工长期处在担心被处罚的压力下，工作不可能愉快，也不可能长久，一有机会就会选择离开。

第二民营企业大部分是实行家族式管理，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。

由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，特别是一些引进的管理“空降兵”在企业的存活率往往较低，外来人员对企业也缺乏认同感。

在这种大背景下，作为空降兵的职业经理人往往很难融入公司之中，他们常常觉得自己是外人，是打工仔，而且自己处处受那些股东的影响与管制，潜能也无法发挥，无法忍受公司复杂的人事关系，久而久之，他们只能选择了放弃或另谋出路。

第三岗位设置不到位，工作职责设计不合理，企业没有明确的“绩效考核”制度、缺乏内部沟通机制和员工不满宣泄机制，工作目标不切实际，员工负担过重。

有的民营企业尤其是中小企业内部管理混乱、缺乏最基本的管理制度，甚至出现明显的内耗现象，导致员工无所适从。

在劳动关系方面，有很大部分民营企业不与员工建立劳动合同，不给员工办理社会保险，即使有的民营企业与员工签订了劳动合同，但由于民营企业与员工之间聘用与被聘用关系过于简单和不规范，该与员工签订的协议不签（例如：

技术保密协议），该给员工交纳的社会保险不缴。

由于劳动力市场的买方特点，员工只能接受不合理的条件，这就使员工缺乏归属感、稳定感。

一旦有了好的机会，员工尤其拥有一定技术和管理能力的优秀员工就会跳槽，增加了员工的流失率，也给企业带来很大的损失。

3企业经营战略目标不明确，缺乏科学合理的人力资源规划：

第一，有相当数量的民营企业缺乏长远的经营战略目标，经营目标短期化。

经营目标的短期性决定了其经营行为的短期性，这样的民营企业就像游击队，在市场上捕捉到一个机会迅速获利后就转移目标，使员工看不到企业的未来，从而缺乏职业安全感。

这种感觉很容易让有能力的知识型员工产生一种对企业命运和自身前程的担忧，从而很容易萌发到有明确的战略规划、清晰的发展目标和更好发展前景的企业去的想法。

而即使有的企业有清晰的远景和目标，如果不能使员工明白自己与企业远景的关系，没有共享企业目标，也无法给员工以满足感，员工对企业的发展也会失去信心，于是便频繁流动。

第二，我国大多数民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，不考虑企业的人力资源状况及人力资源体系能否有效的支撑企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。

缺乏在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划等基础之上形成的人员替补计划、招聘计划、发展计划、退养计划等，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的规划。

许多民营企业在人力资源成为企业发展的瓶颈时，才进行人员的招牌、员工培训等工作，或者是直接到其他公司“挖墙角”，这样得来的人才由于在企业文化、工作方式、人际关系等各方面的原因往往不能很快适应和开展工作，在加上企业的重压之下，不能充分发挥员工的潜能和创造性，不仅对企业发展极为不利，员工队伍也很难稳定。

　4缺乏优秀的企业文化及氛围，使员工没有归属感。

良好的企业文化和氛围，可以给员工提供一个比较愉快、舒心的工作环境，可以构建一个比较和谐的人际关系，进而会让员工对这个环境产生留恋心理，反之，如果一个公司内部人际关系紧张，公司整体缺乏一个积极向上的氛围，也会影响到员工的精神状态和理想追求，进而产生离职的念头。

我国民营企业发展历史只有短短的20多年时间，大多数民营企业的企业文化尚处于萌芽和培育阶段，还没有形成由长期积累和沉淀下来的组织价值观，因此，很多企业缺乏优秀的企业文化。

企业如果没有统一的文化和团结合作的良好风气，企业内部就会缺少凝聚力，沟通和协调都有问题，许多有关工作的信息不能良好的传递，员工之间协调合作存在很大障碍，员工感觉总是孤立的一个人，四面楚歌好像和这个企业没有什么关系一样，没有归属感。

另外，有些民营企业以人为本的企业文化只是停留在口头上，企业的重要职位都由亲属担任，而外聘知识型员工进入企业后都时刻面临着“家里人”和“外来人”的尴尬处境，企业缺乏一个对外来知识型员工的信任和尊重环境，企业文化不能为员工所认同，员工的价值观和企业文化格格不入，价值观发生冲突，最好的解决办法也就是跳槽。

很多员工离开一个企业，是因为感觉自己的人格不能受到尊重而且难以融入这个企业。

良好的企业文化，对需求层次较高的知识型员工更为有效和持久，如果员工接受了或适应了这个企业的企业文化，那么在以后的工作中会以积极的方式表现出来，对企业做出自己的贡献。

不良的企业文化，不但无法产生凝聚力，反而会加速人员的流失，给企业造成无法挽回的损失。

5人员的招聘、选拔不规范，方法单一；

　　企业员工的招聘、选拔应该是具有明显的计划性、程序性、规范性和科学性。

而我国相当一部分民营企业由于缺乏规范的招聘、选拔规程，在招聘时没有详尽周密的招聘计划，其招聘往往呈现出“现用现招”的特点，而且极不规范。

因为缺少详尽的工作分析在选拔时也没有一个录用标准，全凭招聘人员的感觉而定。

在内部选拔和外部征聘这两个方面具有很大的随意性，没有一个适合的标准。

在招聘过程中很少遵循公开公正、平等全面、任人唯贤、择优录用等原则，更多的时候是招聘人员的亲戚、朋友、同学或者是熟人等，我就曾亲眼看见过一个熟人在给企业招聘过程中为了自己的同学能够被录用，而把一个比他同学优秀的人员的简历给撤掉的事情。

这样招聘来的人员进入企业，对于企业来说并不是真正所需要的人才，而对于员工来说这个企业也不一定就适合他的发展，员工频频流动也就在所难免，其结果是招聘者重复性地到人才市场上去寻找企业所需要的人才，这样既费时又费力，造成了招聘成本过高，而且企业难以找到和留住满意的人才，企业的员工队伍也是很难稳定的。

　　另外，大多数民营企业在招聘时，往往仅采用传统的面试法，很少采用笔试法、情景模拟法、心理测验和评价中心等其他方法来考察应聘者的写作能力、分析、创造能力、组织决策能力和人际交往能力等。

面试法虽然具有简单、直观、节省时间的特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的，加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时，尤其是中小企业根本就没有结构化面试评价指标标准，往往凭经验办事，重学历不重能力，重应聘者的言谈，不注重考察实绩，甚至以貌取人等。

这些在招聘过程中出现的各种问题都是可能导致员工日后离开企业的原因。

　   6不尊重员工的成长，内部培训机制不健全：

许多民营企业只关注眼前的利益而不重视长远利益，只用人而不培育人，不愿在员工培训上进行投资，员工缺乏培训的机会。

还有一些民营企业不重视培训，在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，培训是赶形式、走过场，多以应付为主，培训的内容脱离实际，培训形式过于简单，员工根本就学不到想要的东西。

如此一来，较为重视自身发展的知识型员工在企业没有培训或为其提供的培训机会很少的情况下，觉得自己的能力得不到提高时，为了个人的发展前途往往会产生离职的念头。

另外，大多数民营企业内部培训机制不健全、培训不规范，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制。

企业只是知道给员工做最好的培训，而其他配套的管理却跟不上。

培训后员工的能力是提高了，但企业的相关职位、薪资、福利、环境等却跟不上员工的自身发展，这时候跳槽也就是理所当然的事情了。

培训的机会越多、培训的效果越好，如果企业的配套管理跟不上，优秀员工的流失也就越快、“跳槽率”也就越大，到头来企业人才两空，影响了企业的发展。

7企业缺乏合理的激励机制、绩效考核制度不健全：

科学合理的激励机制是吸引人才、留住人才的关键。

我国大多数民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段，企业过于强调组织中的管理制度和管理规则的制定，却忽视了建立健全企业的激励机制。

这里的激励包括两大类，一类是物质激励，一类是精神激励。

物质激励主要是指企业的薪酬和福利制度，精神激励主要体现在口头表扬以及培训与升迁的机会等。

薪酬制度是激励机制的重要组成部分，员工流失最直接的原因大多数是薪酬的竞争。

一项针对约1,100名企业员工的调查发现，71%表现最好的员工表示，薪酬问题是他们决定离开企业的三大原因之一。

因为薪酬是一个人总收入水平的根本性指标，是一个员工在企业的地位和荣誉的象征，薪酬的多少标志着一个员工的才能、积极性和贡献的大小。

在一切以商品交换作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素，它直接影响着员工的消费水平、经济地位和社会地位，关系到他的生活质量与活动空间，关系到他的一切，因此，薪资问题始终是一个员工极为看重的问题。

企业在薪资与福利方面存在的主要问题有：

首先是外部公平性的问题，也就是本企业的薪资水平与外部同行业、同专业的企业相比较，不具有竞争力，从而导致本企业在薪资方面对优秀员工的吸引力降低。

其次是内部公平性也存在问题，员工干好干坏薪酬都是一样的，员工的付出与得到不能相互平衡，结果不但挫伤了员工继续工作的积极性，并且破坏了员工对企业的感情和对领导的信任，一有机会就会选择离开。

目前许多民营企业已经开始重视薪酬在激励机制中的重要作用，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才，但是在对员工管理的过程中并没有以“人”为本，又单一地以增加报酬来激励员工的工作激情，而忽视了非物质激励方式（如目标激励、榜样激励、理想激励、培训激励和晋升职位等），忽视了良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。

科学合理的激励机制的实施是建立在健全的绩效考核制度基础上的。

如果没有科学合理的考核评估机制，企业在采用物质激励时，就会导致分配不合理，在分配时更多的是凭主管或经理人员的个人判断，往往是企业花了钱却收不到激励的预期效果，相反会增加员工的不公平感，员工工作的积极性降低。

没有科学合理的考核依据，员工的工作效率、职位晋升、培训等也就没有了标准，没有了标准也就没法对员工进行客观的评价，科学合理的激励也就无从谈起。

目前，大多数中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标和下达的任务所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。

由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，因此难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励。

8员工职业生涯计划难以实现，工作环境差：

一般来说，员工应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题，每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。

由于大多数民营企业属于家族式企业，因此，在人才选用和晋升时，最为担心的是这些人才对企业或老板的忠诚。

在这种心理影响下，导致企业以家族成员利益为中心，企业内部从财务到人事等核心部门都充斥着本家族人士。

相应地，则把引进的外来人才放在各种框框的控制内使用，在晋升、培训机会的分配与安排上，不是以员工的能力与实际需要为标准，而是将外聘人员当作“外人”，一律拒之门外。

在大多数民营企业中都存在这样的现象：

基层员工往往是在某个固定岗位上工作，很少有提升的机会，他们永远只能进行基本的操作，而无法走上管理者的岗位。

中层管理者中一部分是公司的小股东，是“元老级”人物根深蒂固，他们的地位是无法被动摇的，员工没有提升的机会。

另一部分是职业经理人，这其中相当大的一部分是“空降兵”，他们没有股份，但高层又都被大股东所占据，因此也没有被提升的机会。

企业没有员工的发展空间，员工看不到晋升的希望，自己的职业生涯计划难以实现，积极性就会越来越低，最终选择了离职。

工作环境是指员工工作时所处的一组条件，即包括有关心理的、社会的因素，也包括温度、湿度、洁净度、噪音、粉尘等物理性因素。

工作环境的好坏，不仅影响员工的能动性、满意程度、工作业绩和身体健康，而且还影响产品的质量、工作目标的实现。

民营企业在工作环境方面的主要问题有：

员工缺少参与机会，人际关系紧张，与领导没有沟通渠道，工作强度大、经常加班，物质条件恶劣等。

如果一个人总处于一个不利的环境之中，员工的心境就会感到压抑，在得不到疏导的情况下，就会牢骚满腹，对布置的工作充满抵触情绪。

而且一般而言，员工个人对环境往往是无能为力的，改变的方法只有离开这个环境，转到一个更适宜的环境去工作，这就导致了企业的员工流失。

9企业老板和管理人员素质偏低：

第一学历不高、缺乏现代企业管理的基本知识。

由于民营企业尤其是中小企业大多数是家族式管理，其管理人员多是家族成员或企业的创业元老，而他们当中大部分人的学历偏低，缺乏现代企业管理的基本知识。

因此，在管理水平、领导风格和工作能力等方面的原因造成优秀员工流失的现象是普遍存在的。

   第二思想狭隘、品德欠佳。

多数民营企业主只把企业的成功全部归功于自己和家族的贡献，认为员工只是为我打工，至于说对企业发展贡献的回报，一切免谈，这样一来关键人才的个人才能和个人贡献被一笔抹杀，关键人才无法找到自我实现的成就感。

还有的民营企业主心胸狭窄、自私、报复心强，对下属不公、不尊重下属，不以身作则、缺乏诚信，许下的诺言老是以各种借口不兑现，好大喜功，将错误推给下属，更有甚者，个别老板动不动对员工张牙舞爪，颐指气使，在这种情况下，跳槽就成了员工们的选择。

（二）员工个人方面：

员工流失虽然企业具有很大的责任，但也不能说员工就一点问题没有，有很多的民营企业在给员工提供的各方面条件还是满不错的，企业也是诚心诚意想留住人才，但终究还是有一部分优秀员工离职了，这说明企业员工流失员工个人也是一个很大原因的。

具体来说大致有以下6个方面：

1、追求更大发展

第一在当今的大变革、大发展时代，员工已经很少终身拘泥于在一个单位就业，流动性大大增加。

“人往高处走，水往低处流”，一旦员工认为自己在当前企业没有更大的发展前景，或发现更好的能够利于发挥自己才能、拓展职业发展空间的机会，往往会产生“跳槽”念头。

因个人原因离职的员工，其中大多是将企业当作自己职业生涯发展的跳板，尤其是知识型员工在企业工作对他们而言就是为了获得工作经验或是学习相关技术、知识，一旦目的达到，他们就会选择到待遇更高、发展空间更大的企业工作。

 还有的员工是为了生存而暂时屈就，一旦发现好的发展机会，时机成熟就另谋高就。

第二员工对自己在企业的发展前途不看好，在组织中找不到适合自己的位置，虽然薪水很高，但不符合自己的职业规划，个人才能无法发挥，自我价值难以实现，是企业高层次人才流失的重要原因。

2追求高薪、缺乏忠诚

人为财死，鸟为食亡，追求高薪是一个比较普遍的跳槽理由，也是造成跳槽的主要原因。

有两种情况：

一是企业给的薪资明显低于市场水平，而且无法提升，而原因又不是在员工的能力上，为了追求高薪员工跳槽。

另一种情况是：

企业平时在员工管理方面做到了仁至义尽，员工本来也感觉不错，由于受宏观经济环境或企业自身发展的影响，企业经营遇到了难处，如果员工个人的价值观中缺乏忠诚的因素，发现有待遇更好的企业，往往不愿与企业共患难而另攀高枝。

还有就是企业给员工各方面的待遇也挺丰厚，但受竞争企业“高报酬”的诱惑，一些管理和营销人员纷纷跳槽。

3缺乏职业道德

生活中以自我为中心、以利己主义为行为准则有才无德的人确实存在。

他们通常受经济利益的驱动，摒弃职业道德、敬业精神，违背诚实信用原则，违反与原企业的各项约定，采取非法或违规手段离职，更有甚者，窃取、泄露或出卖原企业秘密，直接损害了原企业合法权益。

  例如,有些人掌握了企业的核心机密或某些重要的技术,他可能为了更高的报酬,带着这些机密或技术到其它企业另谋高就，有些人在企业工作一段时间后,熟悉了企业的业务运作模式，甚至掌握了企业的客户资料和客户网络后，可能选择辞职而另立门户自己干。

4适应能力差，人际关系不和谐：

现在企业员工中“80后”占很大的部分，由于特殊的历史原因造就了这一代人。

他们大多以自我为中心，个性强、我行我素很少考虑别人的感受。

虽然大部分都是大学毕业，自我感觉良好，但实际操作能力还很欠缺，眼高手低、责任心差，工作没有激情，处理人际关系能力也不强，在加上我国民营企业大多数是股份制企业，尤其是中小企业各股东之间存在不和谐，勾心斗角是经常的事，导致员工不仅要努力工作还要花很多精力处理领导之间的关系，而且办公室政治太浓，工作压力大、经常加班。

“80后”员工从小到大没受过什么挫折，适应不了这样的职场生活，而至经常跳槽。

有的员工在一年之中换俩三次工作也是常有的，频频跳槽是80后员工职场上很重要的一个特征。

5没有职业目标，盲目跟风跳槽：

有的员工缺乏自己的人生规划，没有职业目标、从众心理严重，看到不少同行特别是周围同事跳槽后职务升迁了，收入增加了，环境改善了，也不去考虑自身的实际情况或者是符合不符合自己的需要，就毛遂自荐或找新关系，盲目跟风跳槽。

6员工的个性特征及家庭因素：

第一不同个性特征的人对工作有不同的态度。

如自主性强的人不愿意在缺乏主动性的部门工作，而有的人喜欢自我挑战，当他发现工作不具挑战性个人需要无法满足时，他就会选择跳槽或者自己创业。

有些人对闲暇有特别的偏好，当他觉得自己的工作报酬足够多时很可能会选择摆脱繁忙的工作，考虑流动到能得到更多闲暇时间的企业。

另外，社会压力大人们的竞争意识增强，