工商企业管理浅谈我国中小企业核心员工管理.docx

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工商企业管理浅谈我国中小企业核心员工管理

目录

摘要1

一核心员工的界定和特点1

（一）核心员工的概念1

（二）核心员工的特点1

二企业核心员工的影响2

三我国中小企业倒闭现状及反思核心员工管理3

（一）我国中小企业倒闭的原因3

1.人民币升值3

2.宏观经济的紧缩3

3.美国“次贷”危机的影响3

4.核心技术掌握的缺乏3

（二）核心员工管理存在的问题5

1.我国中小企业在招聘核心员工时存在的问题5

2.我国中小企业在培训核心员工中存在的问题5

3.我国中小企业在核心员工激励机制上存在问题5

4.招聘核心员工存在问题的分析6

5.培训核心员工存在问题的分析6

6.核心员工激励机制上存在问题7

四加强核心员工管理的对策措施7

（一）从企业战略发展的角度制定核心员工管理的长远规划7

（二）构建现代企业文化与组织结构支撑核心员工管理8

（三）核心员工管理的具体措施9

五结束语10

致谢10

浅谈中小企业员工培训方案设计

摘要

我国中小企业在国民经济发展和社会稳定中发挥了重要作用。

然而目前摘要许多企业不仅面临着来自企业的内部管理竞争、市场竞争、资金竞争和技术竞争，而且面临着人才竞争——核心员工管理。

引进人才难，留住人才难，用好人才更难，这已经成为中小民营企业面临的普遍危机。

面对这一切，我国中小企业核心员工管理必须与企业发展战略相匹配，在良好的企业文化与完善的组织结构协助中，建立有效的核心员工管理体系，进而提升我国中小企业核心竞争力。

关键词：

核心员工；企业文化；人才流失

一核心员工的界定和特点

（一）核心员工的概念

核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。

核心员工一般具有较高的知识或技能；对企业的发展至关重要；是各大企业争夺的目标。

一句话，核心员工是企业关键知识和技能的拥有者，也是企业参与市场竞争的有力武器。

提高核心员工对企业的忠诚度，不让核心员工跳槽，积极发挥自身的资源优势，是企业应该着力探讨的问题。

（二）核心员工的特点

“核心员工”本身应该说是一个模糊的概念，目前较为普遍的看法认为核心员工是指其创造绩效及对企业发展最有影响作用并在某方面”不可替代”的员工，一旦失去将严重影响企业效益。

第一，核心员工常见的三大来源。

一类是与企业老总一起打江山的并掌握了一定的经营或技术机密的建厂元老；一类是随企业发展一起成长起来的在企业内部晋升上来的精英员工；一类是企业在发展壮大过程当中因为企业发展所需而花费高昂成本或挖或借而来的高级优秀人才。

他们具有相对良好的教育背景，具备优秀的职业素质，是企业中最富活力的群体，而且倾向于拥有灵活、自主的组织结构和工作环境。

第二，追求自我价值的实现是核心员工的主要目标。

他们来到企业工作，不仅仅是为了获得较高的工作报酬，更是为了发挥自己的专业特长和成就自己的事业。

第三，核心员工所处的位置、所扮演的角色、所担当的责任、所发挥的作用具有特殊性。

他们要么掌握企业的经营决策大权，要么是处在企业业务链条中的关键环节。

对企业来说，他们是难以轻易替换的员工。

第四，核心员工的流动率较高。

随着社会经济的发展，知识取代资本与物质，成为第一位的稀缺资源。

由于知识存在于人的大脑之中，无法控制和拥有，因此，雇佣关系由资本雇佣劳动转变为知识雇佣资本，企业如果不能发挥优秀员工的才能，满足其成就需求，他们会随时离开企业，并很快找到其他工作，而企业则会因此而付出很高的人才流动成本，甚至会陷入困境。

二企业核心员工的影响

核心员工是企业的灵魂和旗帜，从一定意义上来讲，他们的创新精神和综合素质塑造了企业未来。

他们的确定是一个与时俱进的发展过程，与行业特点、企业所处的发展阶段和企业价值观息息相关，它与一般员工的差异在于：

一是价值创造性大。

根据意大利经济学家巴莱多的“二八定律”，企业发展过程中，80%的财富和利润，由20%左右的核心员工创造。

核心员工凭借个人长期知识和经验的积累，成为某一领域专家。

二是影响力广。

核心员工在企业的经营管理中扮演着重要的角色，影响着公司的发展方向和前途。

三是替代性弱。

这是核心员工与一般员工的本质区别，也是企业经常用来识别他们的一个主要标准，核心员工属于企业的稀缺资源，其作用难以替代。

对于企业而言，一位核心员工离职所带来的影响是方方面面的。

正视核心员工离职所造成的损失是开展企业人才危机管理的前提。

核心员工的离职可能导致企业核心技术或商业机密的泄露，一旦发生这种情况，势必会影响其他在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些核心员工跳槽到竞争对手的企业或者是另起炉灶时，企业将而临更加严峻的竞争压力。

核心员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺，由于核心员工掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，影响企业的整体运作，甚至可能对企业造成严重的损害。

如果出现了核心员工的集体跳槽，那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳，假如不及时补充，面对的必然是死亡。

核心员工的离职使企业必须重新招募和培训新员工，企业核心员工流失后，为满足对人员的需求，企业需要支付相应的招募和培训费用。

核心员工属于稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。

三我国中小企业倒闭现状及反思核心员工管理

2008年以来，中国经济承受了国际、国内多重压力：

国际原材料、能源价格高位运行，CPI在前八个月一路攀高，人力资源成本上升、信贷紧缩，人民币汇率的升值幅度加快，加上南方大雪灾、汶川大地震等特大天灾的影响，中国经济承受了严峻的考验。

在如此严峻的经济环境下，我国的广大企业，尤其是中小企业的生存也遇到了空前的挑战。

数据显示：

上半年，我国已有6.7万家中小企业倒闭。

中小企业的生存问题，引发了社会各界的广泛关注。

（一）我国中小企业倒闭的原因

1.人民币升值

中国江浙、广东等地有一批企业生产的产品以出口为主，但是伴随着人民币的剧烈升值，使得出口迅速下降，市场严重萎缩，使得很多企业资金周转困难。

2.宏观经济的紧缩

进入2007年我国的CPI，PPI居高不下，到2008年上半年进一步的恶化，经济过热，通胀严重，政府不断紧缩银根，给中小企业的融资造成极大的困难，难以生存；

3.美国“次贷”危机的影响

随着“次贷”危机不断在全球蔓延，美国的企业也出现了倒闭的风潮，很多美国的企业和中国的企业有密切的业务往来，导致中国企业应收账款变成坏账损失，也出现资不抵债的情况，只能破产。

4.核心技术掌握的缺乏

第一，我国许多中小企业，大多是劳动密集型的生产模式，只是简单的加工，很难有一套核心的生产技术。

第二，知识产权意识的缺乏。

我国大多数的中小企业，对于产权意识很淡薄，这使得他们在国际市场的竞争中，总是处于不利地位；

第三，创立品牌的意识非常的薄弱。

这也是国外为什么总认为，我国中小企业只是一些产品的加工基地，或者是商品中转站的角色，并不具备很强的品牌竞争优势；

第四，企业文化氛围不佳。

企业文化在我国中小企业中成为了一种形式主义，并没有重视企业文化的建设；

第五，组织结构体现的随意性。

我国中小型企业在组织结构上，一直存在着混乱与不清晰的情况，这就使得这些企业在工作的流程上经常出现错误；

第六，我国中小企业战略发展的模糊性。

简而言之，就是这些企业大多都是“摸着石头过河，不看前方的道路”。

我国中小企业倒闭的原因，可以从内因与外因两个因素来看待。

从外部因素来看：

第一，人民币升值。

中国江浙、广东等地有一批企业生产的产品以出口为主，但是伴随着人民币的剧烈升值，使得出口迅速下降，市场严重萎缩，使得很多企业资金周转困难；

第二，宏观经济的紧缩。

进入2007年我国的CPI，PPI居高不下，到2008年上半年进一步的恶化，经济过热，通胀严重，政府不断紧缩银根，给中小企业的融资造成极大的困难，难以生存；

第三，美国“次贷”危机的影响。

随着“次贷”危机不断在全球蔓延，美国的企业也出现了倒闭的风潮，很多美国的企业和中国的企业有密切的业务往来，导致中国企业应收账款变成坏账损失，也出现资不抵债的情况，只能破产。

从我国中小企业倒闭的内部因素来看，也就是中小企业自身的原因。

归总这些内部原因，主要有六个方面：

第一，核心技术掌握的缺乏。

我国许多中小企业，大多是劳动密集型的生产模式，只是简单的加工，很难有一套核心的生产技术；

第二，知识产权意识的缺乏。

我国大多数的中小企业，对于产权意识很淡薄，这使得他们在国际市场的竞争中，总是处于不利地位；

第三，创立品牌的意识非常的薄弱。

这也是国外为什么总认为，我国中小企业只是一些产品的加工基地，或者是商品中转站的角色，并不具备很强的品牌竞争优势；

第四，企业文化氛围不佳。

企业文化在我国中小企业中成为了一种形式主义，并没有重视企业文化的建设；

第五，组织结构体现的随意性。

我国中小型企业在组织结构上，一直存在着混乱与不清晰的情况，这就使得这些企业在工作的流程上经常出现错误；

第六，我国中小企业战略发展的模糊性。

简而言之，就是这些企业大多都是“摸着石头过河，不看前方的道路”。

（二）核心员工管理存在的问题

对于我国中小企业倒闭的原因，我们已经进行了内部因素与外部因素的分析。

我国中小企业倒闭，是内外因素共同作用的结果。

但是，我们可以控制好内部因素的发展，使得内因成为主导的因素，这是我国中小企业核心员工管理的出发点，也就成为我国中小企业是否具备强有力核心竞争力的关键。

1.我国中小企业在招聘核心员工时存在的问题

中小企业招聘核心员工难，难于上青天。

这是很多中小企业方的共同心声。

主要体现在以下几个方面：

第一，寻找核心员工的源头难。

在什么地方，用什么方式找到我们需要的优秀人才。

真正的人才在市场上是很难找到的，或者是可遇不可求的；

第二，吸引核心员工难。

企业的条件与待遇常常并不能吸引好的人才。

提高自己的形象来吸引广大的人才，是当今企业必须做的一件事；

第三，识别核心员工难。

由于信息的不对称，以及应聘者故意附和招聘方，提供虚假的信息。

至今并没有很好的人才测试方法能够真正识别人才，并且面试还停留在传统的方式上。

2.我国中小企业在培训核心员工中存在的问题

由于企业对员工进行培训不能够为企业带来直接的经济效益，因此企业管理者在对待培训的问题上有时随意性比较大，不能从企业战略管理的角度来看待员工培训，而是过分强调短期效应，使得培训缺乏长期系统的战略支持，这样就使企业培训往往流于形式，不能够充分发挥其巨大作用，具体表现在以下几个方面：

第一，培训的定位不够明确；第二，忽视培训的潜在价值，培训经费投入不足；第三，核心员工对培训的价值认识不清。

3.我国中小企业在核心员工激励机制上存在问题

人是企业最重要的资源，在我国的中小企业也不例外。

在日益激烈的商业竞争中，拥有比对手更优秀、更忠诚、更有主动性与创造力的人才，是构建企业差异竞争战略优势的更难能可贵的因素。

然而，我国中小企业却出现人才纷纷出走，另谋高就的问题。

其原因，归纳起来主要有以下几个方面：

第一，薪酬水平不能满足；第二，激励手段单一；第三，员工成就感差。

4.招聘核心员工存在问题的分析

我国中小企业核心员工存在的一系列问题，我们必须要解决，就其问题的所在入手，分析出来原因所在，为中小企业核心员工管理工作更好的开展，进而企业更好的发展打下坚实的基础。

对于很多中小企业来说，并没有固定的用人计划。

员工招聘往往都是随机进行的，在某个时期缺乏某个职位的员工，那么就要进行招聘。

对于这些中小企业来说，招聘也是非常简单的事情。

中国什么都缺，就是不缺乏人，包括“人才”。

写个招聘启示，在人才市场摆个摊位，或者随便刊发在某个人才网站，甚至是贴在路边的橱窗里，几天之内都可以收到一沓应聘简历。

正因为简单，而且所招聘的职位似乎也不是那么重要，所以很多的中小企业并没有真正重视每一次招聘。

而且，我国中小企业的招聘中，没有对于核心员工招聘档案制定有效的保存机制，只是随意的将其摆放或者遗失，这就为核心员工在以后的工作安排、岗位晋升、工作培训、以及以后激励机制的制定等一系列核心员工管理工作的失败，埋下了深深的“伏笔”。

5.培训核心员工存在问题的分析

首先，培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，然而某些中小企业的领导对培训的定位不清，并不十分清楚公司人力资源的瓶颈所在，也没有认真分析公司的困境是否通过培训就可以解决，只是简单的认为培训就是组织起来进行理论学习，教会核心员工基本的岗位技能和知识，无需与企业的长期发展目标联系起来，以至于将培训变成一种盲目的应急式的工作，无法将培训和员工的职业生涯规划和企业长期发展战略相结合，达不到真正激励员工的目的，更谈不上将培训制度融入企业文化之中。

其次，目前我国很多中小企业的经营管理者在培训方面投入很少，当企业经济效益不好时就以资金不足为理由减少培训基金或者干脆取消培训，更谈不上开发。

这主要是因为这些企业的管理者错误地认为培训是一种成本，企业当然应该降低成本来提高效益。

而实际上，培训是对人力资源这一核心力量进行开发进行的投入，属于企业的间接投资，高素质的培训，能够给企业带来丰厚的回报。

目前很多企业经营不好的一个重要原因就是不重视培训，以至形成不培训-经营不好-更不培训-经营更不好的恶性循环。

企业不进行培训，员工的态度、技能、知识就得不到提高，企业扭亏为盈也就不可能实现。

最后，目前不少中小企业的员工自身素质不高，思想观念比较陈旧，他们当中的相当一部分人错误地认为培训没有多大用处。

于是，他们在培训开发过程往往中采取敷衍了事的手段，导致整个培训工作结束后自己都不清楚到底学到了什么，培训的效果不尽人意。

6.核心员工激励机制上存在问题

首先，我国中小企业的规模、绩效还难以与外资企业相比，因此其工资水平无法达到他们的高标准，而且不同的企业的福利水平往往相去甚远。

只要企业一不景气，员工的福利便无法得到保障，自然员工不能安心工作。

其次，对广大员工而言，仅仅局限于金钱上的奖惩，跟不上员工们日益增长的物质上，特别是精神上的要求（如休假、旅游、福利、特殊培训机会等），不能充分调动员工的工作积极性。

再次，没有有效的考核办法，即使有大多也没有很好地实施，主管人员对下属的考核认识不到位，考核走形式，偏重于考虑员工的资历、参加工作的年限和思想政治状况，没有把员工实际的工作业绩和对企业发展做出的贡献放在首位，严重影响有能力的员工的工作积极性。

最后，大公司的人力资源管理比较成熟，招聘、用人都有相应制度支持。

招聘时会制定详细的人员编制、工作职能、工作待遇、福利、休假等规划。

员工进入公司后，公司会对其工作进行全面细致的安排，力求做到人尽其用，不会轻易炒人。

而不少国内的中小企业的人事制度比较随意，感到缺人时就招聘挖人，而且用人缺少规划，人才进入后从事何种工作，担负何种职责随意性很大，造成人力浪费，同时缺乏安全感。

四加强核心员工管理的对策措施

企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、具有特殊经营才能，对企业的发展会产生深远影响的员工。

而且，随着科技的不断进步，经济的不断发展，核心员工发挥的巨大作用也越来越突出。

所以，对于核心员工的管理，必须要具有针对性的措施。

（一）从企业战略发展的角度制定核心员工管理的长远规划

企业在招聘员工时，要注意企业自身战略性的长远规划。

我国中小企业需要核心员工，更需要完善的核心员工档案管理系统，这是核心员工的不可替代的性质决定的。

完善的核心员工档案管理系统，为我国中小企业更好的培养核心员工做好的第一步工作。

企业战略是发展的，而核心员工也是一个不断完善与发展的个体，只有两者互相匹配，才能使核心员工职业生涯规划与企业战略发展有机结合。

这也是备份人才的有利措施，进而作为区分一般员工与核心员工的有利依据，可以更好的管理核心员工。

核心员工的档案管理，就是要从知道核心员工，了解核心员工，理解核心员工。

从而减少因为核心员工的流失，导致的企业利润的减少。

企业对于核心员工的培训，要体现企业的战略发展意图。

核心员工对于企业的发展，有着至关重要的作用，对于他们的培训，就是核心技术的培训，技术创新的培训，进行核心员工的终身的培训与学习，这些都是为了适应企业发展的需要，与市场竞争的需要。

企业战略发展作为核心员工培训的方向标，在培训中体现战略发展的意图，培训内容与战略意图相互作用，将大大的提高我国中小企业的存活能力与核心竞争力。

企业对于核心员工的薪酬与福利的制定，必须要具备前瞻性与满足性。

前瞻性的提出，是企业发展战略的要求，是为了在核心员工的薪酬与福利的制定上，不仅要考虑以绩效为依据，更重要的是对与竞争对手的考虑，使其更具有吸引人才的作用。

满足性是对于前瞻性的补充，针对的是核心员工个人的满足，薪酬与福利的多元化，体现薪酬与福利制定标准的合理性。

（二）构建现代企业文化与组织结构支撑核心员工管理

企业文化反映一个企业的精神风貌，决定着企业内在凝聚力的大小。

在现代企业核心员工的管理中，文化力的作用己越来越为人们所认识，正是企业文化这一非经济的、非技术的因素导致了一些杰出企业的成功，正是体现在企业强大的核心竞争力。

海尔集团的张瑞敏，曾在广交会上接受记者采访时指出，一个企业要在国际上站住脚，就必须做大。

然而，这种是要建立在强的基础上的，只有强才能保证企业在的过程中不出问题。

而使企业强大的一个核心问题是企业文化，这应该是一种价值观正确、全体员工都认同的粘合剂，是企业进行管理的一种内在基础。

日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时发表过一份白皮书，其中有这样一段话：

日本的经济发展有二个要素，第一是精神，第二是法规，第三是资本。

这三个要素的比重是，精神占50%，法规占40%，资本占10%。

这说明，资本并不是最关键的因素，文化要素才是最重要的。

我国中小企业核心员工管理能够正常有效的运行，是在有了正确的战略发展的前提下，除了要有优秀的企业文化作保证外，还必须有健康运行的企业结构。

在这里，企业结构是指企业作为一个系统的结构，是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。

具体说来，企业结构包括企业治理结构、企业组织结构和企业业务流程二个方而的基本关系。

企业治理结构体现企业中的决策权力制衡关系，这一关系的合理性，决定着企业决策的科学性和决策水平;企业组织结构是企业决策的执行载体，这一关系的合理性，决定着企业决策执行的及时性和有效性，企业业务流程是指存在于企业系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等的流动过程，通过它们将企业的各个部分连接成一个有机的整体，使企业系统呈现出动态的特性，其通畅性是企业结构关系合理性的综合体现，这也就是完善的组织结构成为核心员工管理的主要载体的原因。

（三）核心员工管理的具体措施

首先，人力资源管理部门要彻底转变观念、转换职能，从过去人事管理事务性工作转变到培养、使用好人才资源，努力将人才资源转变为人才资本，当好伯乐。

第一，应做好人才职业生涯设计，帮助指导人才健康成长；第二，要为企业提供足量优秀人才，满足企业生产和发展需要；第三，要使用好人才，把每个人都用到最能发挥其才能的岗位，为人才提供广阔的发展空间和施展才华的舞台，营造成就事业的优良环境；第四，要建立长效的人才培养机制，抓好人才队伍梯队建设，防止人才断层出现，建立人才危机预防和应急机制；第五，加强与人才的双向沟通、信息反溃、情感交流等基础工作。

其次，正确认识培训的地位和潜在价值。

企业培训已经成为企业培养高素质员工的重要途径和打造核心竞争力的重要手段。

企业通过员工培训，可以提高员工的综合素质，使员工明确应该怎样为企业有效地工作，很好的解决各职能部门在人力资源管理中存在的问题，促进企业各项政策的顺利实施，从而推动企业的发展。

随着我国加入WTO，我国的企业将逐步与世界先进企业在同一起跑线上竞争，这种竞争说到底就是管理观念和管理方法的竞争，也就是人才的竞争。

培训作为人力资源开发的重要内容，已被视为“向管理要效益”的基础性工作，更被视为企业与员工共同成长的纽带。

因此，企业应该正确看待培训的地位和作用，重视员工培训。

培训是对人力资源这一核心力量进行开发进行的投入，属于企业的间接投资，高素质的培训，能够给企业带来丰厚的回报。

企业的培训工作不能仅仅看到眼前的利益，而应该从长远着眼，重视员工的培训，通过高素质的培训，为企业带来长远的利益和收益。

最后，建立核心员工激励长效机制。

要真正吸引和留住核心员工，短期激励有局限性，期激励才是企业人才战略的重点。

要把员工福利作为长效激励的主要内容，核心员工感到企业不仅关心员工工作，更关心员工生活，增强员工的归属感，这是企业拴心留人的重要手段。

企业应制定，核心员工补充养老和补充医疗计划，建立住房公积金制度，解除核心员工后顾之忧；对特殊员工实行企业年金奖励或股权激励，给核心员工带上“金手镯”；为核心员工购房购车提供贷款或贷款担保支持，满足核心员工追求高品质生活的需要，同时也为核心员工努力服务企业提供动力。

五结束语

为了保证企业的核心竞争优势，企业进入想法设法吸引和留住核心型员工。

除以上策略外，企业下上保持顺畅及时的沟通非常重要，沟通中可以了解核心员工的需求和不同意见，解决他们心中的疑虑，使他们能准确及时地理解公司的方针政策。

另外，做好核心员工离职管理，把他们当作企业的潜在资源，对他们抱着宽容和理解态度，如果愿意，企业欢迎他们回来。

只有用真正爱他们、尊重他们和信任他们，才能获得他们真心的满意和忠诚。

参考文献

[1]韩泽瑜，纪美霞．企业留住核心员工的根本途径-完善人力资源管理机制[J]．企业管理，27-28．

[2]仲明明，沈进．对企业留住核心员工问题的探计[J]．北方经贸，2005（5）：

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[3]韩大勇．知识型员工激励策略[M].北京：

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[5]韩泽瑜，纪美霞．企业留住核心员工的根本途径-完善人力资源管理机制[J]．企业管理，27-28．

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[8]贝旨利凯，乔丹·埃文斯．26个策略留住核心员工[M].北京:

中信出版社，2005，（8）．

致谢

本论文是在导师的悉心指导下完成的，在此予以衷心的感谢。

他严肃的科学，严谨的治学精神，精准求精的工作作风，深深地感染和激励着我。

从课题的选择到最终成，导师都始终给予我细心的指导和不懈的支持。

在此我谨向导师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。

通过毕业论文的准备，使我对两年的考试有了一个全面的综合，能力和水平得到明显的提高，感谢所有帮助过我的人。