被忽略的管理常识包政.docx
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被忽略的管理常识包政
被忽略的管理常识
----解剖高绩效企业
很高兴能到江西来讲课,今天我带来的课程就是“被忽略的管理常识”，我想就华为的咨询经验跟大家做一个分享。
我们知道在90年代的时候，华为很小，今天的华为已经是300亿美金的企业了。
大家都希望能够像这些企业学习．也就是学习最佳管理实践。
我正好是华为当年的顾问。
我从1995年到1998年，做了华为三年的顾问，经历过这一段历史。
我希望把这一段历史给大家做一个描述，并进行分析。
华为背后成功的原因到底是什么?
我相信今天的课程对大家会是有用的。
我这次的讲题由二个部分构成：
第一，华为的成功；第二，华为成功的一段历史；第三，华为成功背后的原因。
今天的主题思想还是希望大家能理解，就是一次创业下，二次创业的转变过程中，最为核心的命题到底是什么?
因为在座的企业都将面临这样的问题。
我认为最核心的命题应该是建立组织的理性，然后来提高人的理性。
我们知道，理性的规则有很多，那究竟在哪些方面需要我们下功夫去做?
而往往被忽略的到底是什么?
所以我希望能够把这个概念给大家阐述清楚。
第一，华为的成功。
我们先做对比一下，我们知道在历史上一个很有名的企业就是福特。
福特的成功、成就到底跟什么有关?
我们先来提示一下。
亨利·福特在1896年的时候开始研发轿车，大概经过将近10年的时间，在1908年发明了T型轿车。
然后在T型轿车的基础上实现了流水生产，达到1分钟一辆汽车。
在这个过程当中，它的价格降低到了780美金。
实现流水生产线以后，降低到了360美元。
到了1915年亨利·福特的轿车达到了200美元。
大家可能对轿车的价格没有概念，实际上当时同类的大众轿车要卖到2500美元。
所以当时社会上很多人都怀疑亨利·福特是不是作假?
他是不是恶性竞争?
而事实上不是这样的。
因为他利用了工业技术的基础效能，有效地释放了工业技术的潜能，用机器代替人力。
大家可以看看，他用了十几年的时间在研发汽车，然后又用了几十年的时间用机器来加工轿车，我们把这个过程称为用汽车代替人力的过程。
亨利·福特有一个梦想，他希望生产轿车的人也能买得起轿车。
当时一个工人一天的工资是1美元，他想如果一年下来除了吃的、住的、用的以外，剩下多少钱?
于是他把工人的工资提高到1天5美元。
这样的话，就使得轿车进入寻常百姓家。
从1908年开始一直到1927年当中，在这19年当中，一共挣了10亿美元。
这是他的成就，他的成就一直到1937年的时候，实际上亨利·福特在他家乡办的工厂，大概一天能够生产7000辆轿车。
所以索尼公司的老板盛田昭夫，战后专门参观了亨利·福特的工厂。
看完了以后回到国内，他跟国人说，如果在战前参观过亨利·福特的工厂，不敢贸然发动战争。
为什么?
二战期间，亨利·福特的工厂就变成了兵工厂，如果原料跟得上，运输条件跟得上，在这个前提下，那么亨利·福特的工厂一天能够生产的运兵车、坦克、专装甲车达1千辆。
我们知道，现在我们很多中国的企业都说中国制造，其实在一百年前亨利·福特早就做到了。
他的成功到底靠的是什么?
毫无疑问，是管理手段。
我们知道管理最核心的问题就是权威，管理最核心的手段就是依靠分配的方式，也就是资源配置的方式布局，来培养核心功能，然后打造一条产业价值链。
如果没有分配，就不可能有效的产生这样的价值链和功能以及功能型的团队。
亨利·福特依靠管理的方式实现了这样的规模化，高效益的方式。
他怎么做到的呢?
我们知道，他最重要的管理权威的来源，主要是来自于通过以机器代替人力的方式，同时以机器排斥人力，然后形成了管理当局资本家对劳工的绝对的管理权威。
史家对这一段历史，在《亨利·福特传》当中描述过，也就是所谓的工厂管理专制。
同时，他跟工人签定协议，在1914年的时候，设立共同的目标，如果企业完成这个任务，那么我们将拿50％的利润给工会和员工分享。
除了一小时5美金的工资以外，他还有一个奖金，奖金就是利润的分享，那一年他真的实现了目标。
亨利·福特拿出50％的利润给上人，史家称胡萝卜加大棒。
这里面最为关键的是什么?
就是以机器代替人力的同时，以机器排斥人力。
值得介绍的就是他的大棒。
亨利·福特有一句名言：
如果我的工厂当中95％都是手艺人，都是知识劳动者，那我根本无法达到这个效率。
为了能够有效的产生对管理的权威，他采用的方法是什么呢?
就是把5％的技术工人、工程师集中起来，专门研究工作，研究工作方法。
在工厂当中叫人技量法，研究标准、规范，然后训练那些体力劳动者。
在1910年前后，亨利·福特工厂当中有多少人呢?
大概有几万人。
到1937年的时候，那个上厂有8万人。
这8万人还是欧洲的移民，而是南美的移民。
南美的移民有两个特点：
第一，受教育程度非常低，几乎都是文盲。
第二，没有手艺，所以他们是纯粹的体力劳动者。
亨利·福特居然能把这8万的纯体力劳动者训练成产业大军，成为一流的企业。
而且他的产量在全球达到50％，也就是半壁江山归到亨利·福特的囊中。
所以他要做的事情就是把8万个人组织起来，以专业化的方式分工，分得很细很细。
所以说，8万个人拥有多少职务和岗位呢?
7882个职务和岗位。
然后每一个岗位只有10到30项操作，而且这10到30项操作只需要一天的时间，训练完了就可以上岗，达到要求。
所以他努力做的事情就是不断的分解，把整个流程分解，分解到了非常简单的动作。
然后由那些技术工人、技术员，包括工程师来为他的工作设计操作指南、行为规范。
所以他用这种方式驾驭了这么多劳工，使他们处在一个非常微弱的地位。
如果你不接受我的管理要求，不接受我工厂的纪律和操作规范，当场解雇。
而且他甚至说了，假如你在工厂当中有私交也要解雇。
所以他的工厂管理是非常严格的，这就是亨利·福特他做的事情。
而且因为他工资高，又有奖金，所以等着要进上厂的人非常多，就一大群准备好了的产业后备群。
所以资方和劳方的谈判完全不对等，所以史家称胡萝卜加大棒，就形成了所谓的依靠所有权，然后形成了机器代替人力和排斥人力的态势，形成了资方对劳方的管理专权。
历史上有这样的案例，我们知道这是他成功的原因。
德鲁克在管理这本书上讲过，二战以后，实际上过去那种管理方式已经结束了，这个时代已经结束了。
因为企业当中大量见到的不再是体力劳动者，而是知识劳动者。
所以到今天为止，我可以很肯定的说，支持劳动的管理，依然成为我们当今社会一个难题。
因为他们是服务人员、营销人员、工程师、设计师、艺术家，还有各种各样的专业，比方说财务等等。
这些专业人士怎么进行管理?
胡萝卜加大棒已经失效了，所以过去我们这一段历史不能成为我们今后实践的指南，我们必须要学会如何对知识劳动者进行管理。
刚才已经讲了，管理说到底，它是要通过分配的手段来协调人与人之间的劳动关系和利益关系。
分配的手段背后是什么?
比如目标任务分配给他，这叫劳动分配。
工资、奖金分配给他叫利益分配。
他能不能做到心悦诚服呢?
他能不能做到用心、用力、用命去做事情呢?
这是我们的全部难题，所以我今天讲课就想解开这个难题。
至少给大家提供一个思路，从华为的经验来看华为怎么做到的?
100多年前，亚当·斯密讲过，我们可以把一批马带到河边，但是我们不能做到让它喝水。
每一个老板有对员工的生杀大权，但是你做不到如何让他用心、用力、用命做事，这是我们今天的难题，今天我要把这个难题及其思考给大家做介绍。
如果我们今天一天能把这个讲清楚，我相信在座的企业都能够突破自己成长的瓶颈，打开通向未来的大门。
我们接着看华为。
当年（1995年）我进入华为的时候，是11亿人民币，现在300亿美金。
当年华为的老板请我吃早茶，我在吃早茶的时候有一戏言，华为今后的发展，应该是靠知识劳动者。
因为我们知道产业革命之初，有圈地运动，土地是财富之母，所以有了圈地运动。
二战前后，资本的集聚和集中的杠杆是创造财富的源泉，所以有了圈钱运动，才有了华尔街。
我说从逻辑上来看，今天已经是知识经济时代了，应该圈人运动。
当时我说的只是一句戏言。
结果没想到任正非当场拿起电话，就把张建国找来，跟张建国说，我们去深圳市政府要400个名额，我们要把四大邮电学院的学生，包括本科生、研究生、博士生一网打尽。
当时张建国愣在那了，说老板你是不是说错了，我们要那么多人干吗?
我们才11亿。
老板说，你还不赶快去办这事。
当时张建国就很犹豫，老板自言自语说了一句话，我要是用不了，别人也别想用，这就是他的策略。
当时那么多的毕业生要到华为来，华为根本没有那么多钱。
现在道上都在纷纷说，任正非有很高的境界，愿意把这个股权让给员工。
其实任正非有很多难处，当时根本没有钱，你怎么能把那些学生吸引过来呢?
开出的价格是l万，1万5，甚至更高。
但是华为当时才1l亿的销售额，怎么能支付400人的工资呢，加上原来有1千人的员工。
所以来了那些新员上，然后老板就跟他讲，到华为来，知道为什么来吗?
是为了挣钱吗？
学生当然不好意思说，说不是。
老板说，对了，我现在告诉你们为什么叫华为?
华为就是振兴中华，大有作为，简称“华为”，所以希望他们能够表现出来。
因此，发他们1万5千块钱工资，其实根本没发，倒扣8千块钱股票。
学生也想了，反正是名义上的，因此扣就扣吧，所以实际上员工得到7千工资。
然后华为搞了很多食堂、宿舍，让他们买饭票。
所以华为有自己的银行，学生实际上没拿到现金。
学生其实也要面子，家乡来人了，说华为对你们怎么样?
挺好。
你看，给我们1万5千块钱工资，还给8千股票，还给我们做食堂、宿舍。
既然待你那么好，那就请我们吃饭吧。
说哥们暂时没现金。
没有现金怎么办呢?
他们天天在华为工作。
到晚上去看的时候，当时我们也在华为，跟他们同吃同住，1到12层彻夜灯火通明。
累了以后怎么办?
找一个垫子睡下来。
所以我也有办公室、办公桌，也有垫子。
他们戏言自己，我们是杂食动物喜群居。
他们的食堂有四川料理、湖南料理、江西料理，有很多料理，杂食动物，这是赵忠祥在解释动物世界猴子的一句话，猴子杂食动物喜群居。
我们经常是困了以后把垫子拿下来，躺在办公室底下，醒了接着干。
所以我们知道，华为今天的股权分散化，是跟今天这个有关的。
为了能够吸引更多的人来购买股权，因此他们每年都要分红，比如l块钱的股票分你5毛钱。
等到这些股票越来越多，钱也越来越多，他们想提取现金，华为设定了人力资源管理委员会，他们就像军队一样。
那些人力资源管理委员会的成员，专门是做人的思想上作的。
然后就问你为什么要提钱?
他说家里有困难。
那好，他们有办事处，专门给他老家帮忙。
如果只是想找点钱花，人力资源管理要做工作，就把他们的钱留下来。
所以华为在那个年代，员工手里是没有钱的，有钱也是存在华为的银行，或者以股票的方式存在。
所以我就讲，任正非是没有办法的，他用这种方式，把所有的员工都妥协了。
到今天为止，任正非的股票也只有2％点几，就产生了一种非常好的状态。
就是他控制了内部的管理和经营决策权，主要通过人的方式来控制。
凶此，他敢于超越时间和空间去支配资源。
为什么？
因为这钱都是大家的，那心里多舒服。
90％的股权都是他的，他就不愿意投资了，因为投资是别人管着他的钱，那心里就不舒服。
所以在这个领域当中，华为敢于加强投入、扩大再生产，跟他的结构也有很大关系。
所以我们知道，华为这一段历史，实际上是老板一个非常重要的历史时期形成的结果。
现在我们很多人会说，华为因为有了股权激励。
我告诉大家，股权在很多程度上不是激励因素，是约束，就是把所有人都绑架了。
我有一个佐证，2003年我见过蒙牛的老板牛根生，当时我想去做他的顾问，通过别人介绍，我就去了蒙牛。
牛根生一见如故，跟我讲起来蒙牛是怎么发展的。
所以我希望能把这一段历史，跟华为的历史给大家对应一下。
我想强调的是，股权是约束机制而不是激励机制。
牛根生当年从伊利出来的时候，他就琢磨一个事，他认为任何地方的产业要想发展起来，就必须借助于自然的恩惠。
内蒙这种地方自然的恩惠，几千年前人们已经讲得很清楚了，天苍苍，野茫茫，风吹草动见牛羊。
就是放牧，草是自然生长的。
因此朱镕基号召大家退耕还草。
就是把耕地退出来，主要是种玉米的退出来，然后恢复草原。
因为我们知道玉米蛋白的含量是很低的，草的蛋白含量是玉米的4倍。
所以大家都响应党的号召，可是退耕还草以后，怎么让牧民能够去养牛、养羊呢?
所以当地政府出了一个方针，凡是养多少牛，我就给你多少补贴。
最后连小学老师都养几头牛、几头羊。
还没达到天苍苍，野茫茫，风吹草动见牛羊的时候，这些牛羊就上去了，把草根都啃了。
于是牛根生在思考一个问题，到底我们错在哪里?
有一天他突然明白了。
于是第二天他去见了县长，跟他说我们错了，我们应该把钱补贴在草上，而不应该补贴在牛和羊上。
县长对牛根生说，补在哪都一样?
他错了，你要补在草上你跟他讲，我们有呼伦贝尔草原。
大家去看草场，把草场分给他们，让他们改变原来的生活方式，随草而居，这不就齐了吗?
如果把钱补贴在牛和羊上，那他在城市附近就近放牧，就出问题了。
所以这一念之差，于是改变了当时蒙牛的命运，也改变了内蒙的状态。
怎么去让这些牧民走到祖先的生活方式呢?
于是他们就编儿歌，这儿歌是这样的：
一家一户一头牛，吃穿不用愁；一家一户两头牛怎么说，一家一户三头牛怎么说，最后一句话是一家一户一群牛，胜过蒙牛他老牛，因此杀向呼伦贝尔。
所以牛根生在这个过程中，他暗含了一个约束机制。
其实我通过政府把100万牧民号召到呼伦贝尔草原的时候，实际上我已经和政府捆在了一起。
他说包老师，温家宝总理讲的，农业产业化的问题是公司加农户是不够的，应该是政府加公司加农户。
没有政府的参与，这个事情干不成，所以他要建立约束机制。
等到政府号召牧民到呼伦贝尔草原的时候，所有的牧民都是望草兴叹。
为什么?
牛羊要品种改良，没有钱。
于是政府担保，银行出钱，蒙牛帮他们改良牛的品种。
然后约定蒙牛来管理，然后收牛奶。
按照一桶奶约定的价格，交一桶就把一桶奶的钱交给银行。
我们知道这个价格市场是波动的，我跟你约定，如果市场的价格高于我现在约定的价格，我以高的价格跟你结。
低于我约定的价格，那我用现在约定的价格跟你结，这叫期货生命。
所以蒙牛通过这种方式，控制了120万牧民。
然后他倒过来，他就跟利润包公司商量，说我已经组织起来这么多农民，这么多奶，因此希望你把定点工厂安到我们内蒙来。
然后到政府要一块地，启动一批无偿的。
因为利润包公司很有意思，只要你的生产规模足够大，我的机器设备、培训都免费，一直到你的工厂成熟。
然后在包材上，必须买我的材料，然后我再赚回我的钱，这是他的一种盈利模式。
他跟我讲一个故事，当年他从伊利出来的时候，有一个党委副书记，女同志。
她说老牛，我也从伊利出来帮你忙。
牛根生说，我不要你帮忙。
你要想真帮我的忙，回家跟你老公商量一下，把你家的存款都变现，然后买我蒙牛的股权。
要达不到5％的股权，你就不要参加我的高管团队。
当时那个党委副书记都傻眼了，说牛根生，你一出伊利就翻脸不认人。
他说不是，我必须要建立这样的制度约束。
如果你不能为自己的财产负责，你不可能为别人的财产负责。
我相约2004年给牛根生当顾问，其中经过了非典，然后再去给牛根生当顾问也不合适了，因为他2004年就成了名人。
而且名字也变了，有一个英文名字，洋气很多。
牛根生前两年不是退出了吗?
这两年，就是因为他缺少了约束手段。
他不知道离开了这样的约束机制，何以能够驾驭这么多有头脑的人往前走，做不到的。
所以华为到今天为止都没敢上市。
我们可以看到，在这个领域当中，如何去约束年轻人，这些有头脑的知识劳动力努力工作，用心、用力、用命去做事，这是值得我们去思考，并且探知究竟的。
所以任正非到今天为止，他依然会很高兴的告诉别人，很自诩的告诉别人，华为一路成长过来，既没有靠资本的力量，也没有靠土地的资源，靠的就是这群人。
大家想想看，这群有头脑的人聚集在一起不容易，能够放在一起发挥作用就更难了。
华为现在居然有过劳死，过劳死以前只在日本企业听说过，现在在华为也听说过。
当然过劳死并不是一件名誉的事，可见他们公司内部那种工作的氛围和压力是很大的。
相比之下，像台湾的企业叫王永庆，台塑企业，他手下也是很紧张的。
据记载，王永庆手下高级干部，各各都有两个毛病：
1．神经衰弱；2．胃病。
胃病和神经衰弱是相辅相成的，越是睡不好胃越难受，胃越难受晚上越睡不好，恶性循环。
所以华为的干部，我看个个都很苍老。
所以相比之下，中国的很多企业人力资源的效能，我讲的是他的主动性和创造性，并没有发挥出来。
所以我们可以做这样的比方，华为有过劳死，日本企业也有过劳死，可是中国很多企业的干部不是过劳死，而是舒服死了，郁闷而死。
所以希望大家去探寻一下，跟着我的思路探寻一下华为是怎么走出来的。
当然我想很自豪的跟大家说，跟包政有关。
就在这个当口，包政给他们做顾问了。
所以华为现在出名了，我现在也出名了，对不对?
所以我们这些人是因组织而出名的人。
第二，华为成功的历史。
我们来回顾一下华为是怎么走上这条道路的。
事情从1995年再早一点，1995年年初或者1994年年底发生了一件事情，华为的员工已经到了1千人的时候，任正非还在给每一个人发工资。
想想看，人形形色色，你的管理幅度不可能有那么大。
凶此他经常会问，他直接管的副总裁级的干部，然后问他们这是谁。
比方说新员上名单上出现了一个叫包政的，他不认识，刚来的，那他得问问他们，说包政谁啊?
哪个学校毕业的?
表现如何?
应该给多少钱?
孙亚芳说，给3千吧，他就签3千。
等到这l千人的工资都定完了，然后签上任正非三个字，交到财务的那一刹那，他突然明白了，他在给一个不认识的人发工资。
用他自己的话说我在犯官僚主义，凭什么给他们发工资。
于是从那天起，他决定成立一个上资改革委员会。
工资改革委员会找了谁呢?
找了他的一个朋友，是华南理工大学退休下来的，然后他组织了十来个人，一起研究工资改革方案。
老板的意思很清楚，从此以后，工资不再由他来发。
从逻辑上来讲，他不发应该谁来发?
他就想到了成立一个人力资源委员会加工资改革领导小组，然后制定制度，依靠制度然后来确定工资，逻辑上是这样的。
于是陈祖方这一帮人几议其稿，老板觉得跟他内心的直觉和感觉不一致，所以都被否定了。
在这个当口，华为通过吴瑜璋的女儿，就把我、吴春波请到了华为，给他们讲讲上资制度，工资如何设计?
当时我给他们讲了工资设计。
他们以为自己会了，说会了，听明白了。
于是我们就回去了，打道回府，那年是暑假。
但是很快消息出来了，尽管他们会了工资，但是很快所有的人都质疑，凭什么给我发3千块钱工资。
我们知道在工资改革上遇到了很大的麻烦，就这个。
过去老板发工资一点问题没有，现在由专业职能人员，依靠工资制度给人去发工资、定工资的时候就出问题了。
所以有人就会来说，你给我3千块钱凭什么?
也就是要有确定薪酬的依据，这个很重要。
弄得人力资源管理委员会很被动，说你3000块钱上资已经涨了，过去才拿2500元。
对方一定会问，2500变3000是什么原因?
是多了还是少了，说给你涨了还不满意。
我们经常会遇到这样的麻烦，你的下属一定来问，老板，为什么我比他少5块钱。
老板就很郁闷，你还在乎这5块钱吗？
我当然不在乎这5块钱，老板也不在乎这5块钱，但是我比他少5块钱说明我比他差，这是一个评价。
等到下一个月给他涨上去了，他又来了，说老板，我为什么只比他多5块钱。
老板说，你有完没完。
我们在这个领域当中，必然会出现一个问题，工资确定的依据是什么?
于是就把这些人全逼疯了。
他们突然想明白了，说当时包政到华为去讲课的时候，不仅讲了工资设计的问题，还讲了另外一个课题，考核与评价制度的设计。
这回麻烦来了，就是老板在发上资的时候，没人会跟他提这样的问题。
现在商业职能人员在确定上资的时候，就有了考核与评价制度的问题。
你要拿不出依据的话，那我跟你没完，这就是当时华为发生的问题。
我相信你们在座的各个企业，也曾经在这个问题上遇到过麻烦。
怎么办呢?
于是就成立了考评办。
考评办的本意应该是考核与评价办公室，而且是按照各个专业模块来设定的。
我顺便要讲一句，过去跟现在有什么不同呢?
过去我们把它叫做老板的个性权威，他依靠自己的品行、德行，依靠过去的成就和威望，他在确定一个人的工资分配的时候，是没有疑义的。
当你拿到，比如确定是3000元，你心里当时肯定会想这3000元少了，肯定不会跟老板叫板，因为老板有个性权威，所以老板有威望。
因此你只能这样想，老板肯定有理由，我们要对老板有信心，所以他背后是有权威的。
所以我今天一上来跟大家讲了，管理的本质是跟权威相联系的。
因为管理协调跟市场协调是不一样的。
管理协调讲的是分配，包括劳动分配、工作分配、目标分配、责任分配、任务分配，还有与之相对应的利益关系，奖金分配、待遇分配、地位分配、名誉分配，都跟分配相联系。
分配完了以后，一定要心悦诚服才能努力工作。
如果他心里不服，他阳奉阴违、心怀不满，甚至会恶作剧，所以这些东西就会发生。
因此，没有权威就没有分配。
过去的分配是靠个性权威的，现在要转向制度、理性权威的建立，这就是二次创业的核心问题。
当你的企业超过1千人的时候，你必须建立制度的理性，而且必须确定制度理性的权威。
如果不能建立权威，那我们就没有办法进行企业内部的劳动和利益的分配。
如果不能进行这样的分配，那我们只能采取退而求其次，采取交易的方式。
那管理单位就变成了一个定价系统，于是大家按照交易努力工作。
待会我会讲这个问题，这就是我们被忽略的一个常识。
就是我们把管理理解为分配，这是—个常识。
企业内部作为一个组织，资源配置是它的优势所在。
过去我们是依靠权威，个性的，创业者的权威，分配一点问题也没有，大家不会说三道四的。
等到转过来，组织要建立起制度化的工资奖金分配方式的时候，别人一定会问分配的依据到底是什么?
他一定会质疑你的制度。
所以说制度的权威能不能建立起来?
这是核心问题。
过去老板在分配，它背后一定是有价值评价的。
所以我们只是看不见而己，老板为什么要给这个人3千，为什么给他5千，他背后是有一杆称的。
我们很多人不理解老板内心中，为人处事的原则和策略。
所以我们必须要去把创业者老板内心中，他能够带着大家走到今天，被认定为是公正的，背后的评价标准呼唤来。
你要贸然去设定所谓的制度，就出问题了，评价制度就会出问题。
我们曾经在TCL也做过考核评价制度，就出问题了。
机关200多人都反对，所以TCL的人力资源管理委员会张建伟连夜给我打电话，说包老师你来一趟惠州，帮我熄火。
我去了以后，就跟他们机关200多人开会。
讲两条：
第一，评价自古至今，只要有人群的地方都会存在。
我们来举例说，孔子经常会说一日三省吾生，就是我每天都要反省自己。
还有说三道四，就是评价别人。
或者今天包老师讲完课，我会跟大家说请各位提宝贵意见，其实也就是讨一个评价。
这种自古至今人类通行的评价方式，以便保持各自的地位和利益。
到了这把它变成制度性的评价，就行不通了。
这是第二点。
只有一个理由：
就是你们没干好事。
我包政在人民大学做了这么多好事，我就想为什么领导不评价我。
我做了那么多好事没人知道，做了好事的人是非常希望得到评价的。
只有做了坏事的人，或者拿不到桌面上来的人，才反对评价。
说得那些人脑袋全埋在桌子底下，全不说话，心想包政是个坏蛋，说得我们哑口无言。
下来我就跟TCL的人力资源管理委员会张建伟说，我说我是来跟你救火的，其实我在人大也害怕考核与评价，知道吗?
当时张建伟就傻掉了，说为什么?
我说我不怕考核评价，我怕的是在考核评价当中受到不公正的待遇。
我说你的管理当局，你的各级管理者，他不是公正的化身，他们不具有管理的合法性。
他们被认定为是合法的，他们认定为是公正的，他才有资格来评价他的下属。
我说我们公司如果不能解决干部队伍的问题，考核评价制度是无法进行的。
因为它不被大家认定它是公正的。
所以说我的上司，我认为他们不公正，我就很害怕他来评价我。
最后我就受到了很不公正的待遇，不公正的待遇还没法说。
所以说问题的要害，人们反对考核的要害不是制度本身，而是谁在执行这个制度。
我们知道，当华为一次创业老板打天下，有了1千多人，十几亿规模以后，要转向制度化理性的时候，制度理性的权威能不能建立起来?
核心是干部队伍。
我讲到这请大家注意，干部队伍能不能继承老板的文化，并结合现实以及企业发展的方向，制定出价值评价的规范和体系，这是核心问题。
我们为什么很多企业最后都绕过这个命题，然后去推动企业成长，最后企业走不下去了，失效了。
所以我们很多企业的老板，包括咨询公司咨询过我的，像TCL这样的公司，他们都会唱着做强、做大的歌谣，走在做虚、做烂的道路上。
而且这不是一个企业，所有的企
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