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案例正文：
高收入为什么换不来高满意度1
摘要：
YB公司是YJ德国汽车有限公司投资并取得德国宝马授权许可的BMW代理商，这家外商独资公司在员工收入方面一直处于同行业较高水平，最近却在薪酬管理方面遇到了一系列的问题，奖金分配不但没有起到激励作用，反而让员工感到不满意，造成士气低落。
案例引发了读者对YB公司薪酬制度的重新思考。
关键词：
人力资源管理；薪酬体系；外资企业
0引言
元旦假期就要到了，可是YB公司的人事经理王燕却一点过节的心思都没有。
节后第一次管理层会议将要集体讨论新的奖金方案，这段时间她一直忙于统筹全公司各部门及岗位的奖金方案，不断与部门经理和贺总经理进行沟通。
每年到了发放奖金的日子她都很有压力，接连好几年都有员工来找她理论，特别是前段时间发生的加班费风波和拒绝工时任务下达事件更让她有种消防队员不断扑火的感觉，她不禁感叹了一句：
“薪酬，心愁啊……”
1公司背景
YB汽车有限公司成立于1995年，位于辽宁省大连市，注册资金292万美元，是我国东北地区最早获宝马公司授权的BMW汽车进口商，从事进口宝马汽车的北中国地区的批售业务。
2003年3月，宝马集团与华晨中国汽车控股有限公司签订合资企业合同，并于7月份正式成立华晨宝马汽车有限公司，生产厂位于沈阳，同年10月快速推出了BMW318i、325i、520i、525i和BMW530i等型号以及不同配置的车型。
此时，YB公司得到华晨宝马集团授权正式建立4S店，从事汽车销售、批发、售后服务及零配件仓储等业务。
公司目前每年全年营业额6.4亿，本地保有客户3000个。
公司在辽宁营口等二线城市设立了BMW3S店，以争取更多的市场份额,同时在大连城市中心建立BMW品牌展示
1.本案例由大连理工大学管理与经济学部的傅永刚，胡芬，范馨撰写，版权归大连理工大学管理与经济学部所有。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
店。
YB公司隶属于YJ德国汽车有限公司，该公司系美国花旗集团投资的全资外资公司。
公司在管理模式上是集团式管理，各分公司实行总经理负责制,独立经营与核算。
但在各分公司所有业务部门经理受集团各部门总监直接监管。
YJ集团与YB公司组织架构如图1所示。
从教育背景来看，YB公司中专及以下的学历有45人，54人是大专学历，
57人是本科学历，还有3人是硕士学历，如下图所示：
然而崔宏斌判断失误了……快到午饭的时候，他收到了一封来自全体售后服务部员工的联名申请，内容是拒绝周末加班，理由是“加班是不能强迫的”。
崔宏斌觉得纳闷，但还是拿着这份申请书去找了人事部经理王燕。
王燕正在办公室专心致志对着电脑做下一年的用人需求计划，崔宏斌的出现让专心的她吓了一跳。
崔宏斌把申请往她面前一递，她就什么都明白了，说道“这是贺总的想法，在公司高层例会上统一研究通过了，你们部门不同意执行，我们怎么开展工作啊？
走吧，咱们一起去听听大家的想法……”
说着两人一起到了单位食堂。
说起王燕，可算是YB公司的元老级人物，工作兢兢业业，为人坦诚热情，和单位的同事关系都不错。
她一出现，就有几个售后服务部的同事主动来找她反映情况了。
负责保修的小杨说：
“我不是怕加班，只是为什么我们后勤员工加班就不给加班费，让我们串休呢？
技术工人加班就有加班费，可是加班是公司营运的需要，为什么报酬还不一样？
这不公平啊。
”
负责技术问题诊断的高级技工刘工接过话茬说道：
“在咱们部门，我的技术水平大家是有目共睹的，可是我的工资也不比谁高。
我们做技术诊断的活，一个故障问题有时一天才能查出来，工时挣得太少。
我虽然解决的都是难题，可奖金根本拿不到多少，多数情况都没有后勤部门的多，这合理吗？
我们也承认公司在保险、住房公积金上确实缴纳额度很高，可我们个人承担部分扣完后，发到手上没剩多少钱了！
而且也体现不出来我们诊断技师的重要，有时连任务都完不成。
”
旁边一位刚入职一年多的初级技工小毛也抱怨道：
“像我们这样的小工，基本工资不多，加班费也同样的没多少。
可我们每天都一样不停的工作，虽然都是机油保养的活，但这是快修，是公司售后主要的利润点。
加了班，还得把这天干的工时扣去，心里就是不舒服！
”听着听着，王燕和崔宏斌这饭都没吃好，他们商量着这事得向领导反映反映。
下午一上班，王燕就敲开了贺总办公室大门，听完王燕的叙述，贺总不紧不慢地说道，“你们也知道，现在咱们市又开了第二家BMW4S店，这对YB冲击很大，意味着我们两家宝马经销商要平分市场份额了。
这时候服务必须抓起来，况且经过调查，周末来修车的客户不在少数啊”，贺总一边说一边指了指案头的调查报告，“为了与同行竞争，我们必须开始实行七天营业。
”贺总最后总结性的一句话像是给王燕下了任务书。
王燕有点糊涂地走出了贺总的办公室，暗暗叫苦道“贺总也不给我一点实质性的帮助就把这烫手的山芋扔回来了”，心里想着事一不小心和车间主任老赵撞了个满怀，老赵把王燕拉到一边，说“王经理，不是我不能做下面员工的工作，现在最大的问题是工人加班了，收入更不公平！
工人加班所得加班费完全是以基本工资来计算的，有些高级技师本身工资就不高，却做着高难度的技术诊断工作，工时任务和一般技师一样多，而且工资低加班费也低啊，大家当然没了积极性。
像我们这种任务压力，是需要大家的冲劲儿的，员工有干劲儿，越早结工单，在厂维修车量越早出厂，公司当然就早收钱！
这样才能保证每月完成任务。
”老赵又补充道：
“况且不同技术水平的员工对公司的价值是不一样的，学徒工加加班可以学点东西，但许多工人宁愿在家休假！
因为加班挣不了几个钱，对本人完成任务也帮助不大，毕竟周末来店客户对他们完成月度任务来说帮助不大”。
王燕连声说是，决定硬着头皮再去找一找贺总。
当她再次出现在贺总办公室时，带来了一个缓和劳资双方矛盾的方案，她提出公司可以先承诺员工在短期内将基本工资及工时任务做一调整，按技术水平和服务年限将高级技师工资给予一定涨幅，“贺总，为了保证新政实施，只有用这个方法先安抚员工的不满情绪了，要不然，我也没办法强迫他们来加班呐”，看王燕一副为难的样子，贺总只好勉强答应了，思忖着：
上面的责问，只好自己想办法去面对了。
因为YB是集团公司，很多事情都是需要请示汇报的。
现在为了保证周末正常营业，只好先采用这缓兵之计了。
贺总那边终于松了口，王燕不敢懈怠，赶紧给崔宏斌打电话，建议崔宏斌召开部门会议。
首先表示理解大家的想法、会慎重考虑员工的建议，并将公司下一步要做的改革通知大家，这样员工才同意了周末加班。
可这件事情过后，许多人心里都开始打鼓，以往公司多次提出要做薪酬等级划分都无果而终。
大家都持观望的态度在工作，积极性明显不如从前。
王燕也深深感觉到要做起来没那么简单，关于工资等级划分等一系列关于薪酬管理方面的事儿可是好几年都没有解决的老大难问题，这次会得到多大程度的支持呢？
4拒绝工时任务下达事件
按照YJ德国汽车集团的日程表，对于管理层来说，每年的11月都是一段艰难的岁月。
因为这时是各地公司回顾本年度业绩，进行总结并制定下一年度费用预算及任务增涨目标的日子。
这时人们都学会了讨价还价，对于YB公司的工人来说也不例外。
经过上次加班费风波事件，售后服务部经理崔宏斌认识到了部门存在的问题。
他建议将公司总部的售后服务奖金体系引进YB公司，以此激发工人的积极性。
王燕非常支持这个想法，她和贺总就此事的沟通也进展得十分顺利，于是她很有信心地将售后服务奖金奖励规定下发了。
这次，工人对这套方案没有异议，但都和王燕表达一个念头，无法完成！
也就是拒绝这样一个不切实际的任务目标！
下班时在班车上，车间几名技工围住了王燕。
一位工人诚恳地说：
“王经理，我们也承认公司福利确实不错。
但就是有时你们领导们做事有点不实事求是，你们每年定工时任务，都会造成我们的抱怨情绪。
这次崔经理也是好心，可他只站在公司的角度下达工时任务，只想着公司如何完成任务，完全不考虑我们的实际能力，累死我每月也干不到1350个工时啊。
你们的奖金方案再优越，我们够不着没用啊！
”
坐在一边的小刘是个刚毕业的汽车专业大学生，在车间做实习技工，虽然目前还不能独立工作，但对车间管理的许多问题都看在眼里，很有自己的见解，他说：
“我觉得我们的绩效考核体系需要重新制定，适合总部的不一定适合我们。
我们工人的技术水平不一样，但不代表技术水平低的工人创造的工时少。
一个员工看重的是他的总收入，他们通常念叨着把奖金、工资、加班费都算一起拿了多少，而公司管理层却总是分开来看。
”王燕点着头思考着，有些苦恼她无法和员工吐露。
第二天，崔宏斌了解到情况后最终还是做了让步：
将工时任务目标定在原来的85%作为奖金计算的起点，贺总也答应了，这场风波才得以平息。
可在大家看来，怎么管理层总是做这样顾头不顾尾的事呢？
其实王燕自己对此也深有体会，YB公司是隶属于YJ德国汽车集团，集团对于所有部门的业务都实行直线管理，关于薪酬的管理问题不止一次上报总监及总经理。
人事总监也花费很大精力聘用了外资调查公司在全国汽车行业做薪资调查，调查结果显示YJ集团的支付水平在同行业属中上等水平，可为什么我们的高工资没有起到应有的作用呢？
这次承诺了员工要做薪酬等级划分，贺总虽然表态了要支持，但一涉及增加人事费用时就打了退堂鼓。
并且各分公司总经理基本是做销售管理人员出身，对任务目标、数字很敏感，可对于人力资源管理却了解不多。
5无法达成一致意见的奖金方案会议
转眼到了2011年，周一是管理层例会时间。
贺总召集了各部门经理讨论2011年奖金考核方案，给人的感觉很郑重，大家都看得出来贺总很重视今年的奖金方案，于是都准备好了各自的建议准备发言。
贺总做了开场白：
“今天找大家开这个会是想共同讨论一下2011年咱们的奖金激励方案。
我有一个原则，就是所有岗位都要非常细化，不只针对是技工和销售人员等一线员工量化考核，对售后员工能量化的还要量化，否则其他员工都在混着拿奖金。
特别是销售人员我们要考核利润，有些销售人员卖的车不少，但公司没挣多少钱。
同时客户满意度、保险、贷款都要考核。
还有最重要的就是配额，有些慢流车总是不动，这些都要考核进去，所有指标如果不达标都要扣款！
”销售部李经理是个急性子，贺总话音刚落就回应道：
“贺总，我理解您的意思，但不能让销售员感觉我们凡事都是扣钱：
表现不好扣钱、违反制度扣钱、佣金也是以扣为主，给员工的感觉是我们没别的办法就是扣钱。
销售人员需要激励，我们可以往上加，形式是一样的，效果却不一样。
”
贺总听得也很不舒服，接着说：
“如果你有更好的办法使销售CSI达标、销售额达标，解决目前绩效差的问题可以不扣”。
李经理不再作声，因为贺总所说的问题的确存在，也是销售部目前最大的问题。
接着轮到售后服务部经理崔宏斌发表意见了，他说：
“我们的技术工人可以量化，可后勤员工无法量化。
他们的工作都是有联系的，一个员工的工作出现问题不完全是一个人的问题，而是两三个员工的工作都有问题。
比如说，保修专员的报告没有及时发到BMW总部造成拒赔，不完全是他的问题：
一是技术人员诊断效率低；二是技术支持专员的技术报告发送不及时等等。
所以出现拒赔不能由保修专员一个人承担责任，可我们也不能每一件事都彻底调查追究，有些问题在售后很普遍。
”
“崔经理的想法我很认同，”财务部周经理说道：
“我的员工我只重视他的工作态度，业务能力方面在入职时和试用期间就有考核的。
我们的工作无法量化，我能看他们一个月做多少张凭证？
显然不现实啊，他们工作态度好坏我是能客观评价的，我看去年的打分就挺好”。
人事部经理王燕对奖金方案很有感触，她说：
“我们公司最近几年的奖金发放引起很多员工抱怨是个老问题。
虽然我们人事部每年参与奖金方案的制定，但首先要尊重业务部门经理的意见。
可是每年的奖金方案都不成功，不但没有激励员工更努力的工作，反而造成内部攀比，员工都说心理不平衡，这样的效果还不如不发奖金！
今年我希望并建议公司在奖金制定的过程中多让员工参与，多听听员工的意见，在操作过程也要做到公开、公正、公平；同时业务部门经理提供更多的信息保证我们的奖金方案更科学”。
此话一出，保险部张经理就不乐意了：
“你们后勤经理不了解业务，我们所有的建议都是充分了解员工工作的情况后制定的，不是凭空捏造的，一线的员工与后勤的不一样！
”其实，张经理这样说是怕今年把他们的奖金计提比例降低。
因为前一年的操作过程中发现保险部的提成过多，但他们的工作难度不大——多数投保的客户都是在公司卖车过程同时成交的，这其中很多是销售人员的功劳。
有时保险部的员工佣金比销售员多得多，销售员们也在抱怨：
如果这样还不如卖保险，不卖车了。
“我看大家的意见还是很有道理的。
这样，王燕，你们下去再做做员工调查，和各业务经理好好沟通一下，尽快提交一份报告，把我们的奖金方案好好完善完善。
我们再找时间开一次会议把最终方案定下来。
”贺总看这样的情况很难达成一致意见，便做了最后总结。
一次无法达成一致意见的奖金方案会议就这样散了会……
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