A20A中国式管理系列课程管理VS领导.docx
《A20A中国式管理系列课程管理VS领导.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《A20A中国式管理系列课程管理VS领导.docx（28页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
A20A中国式管理系列课程管理VS领导
第1讲当管理者遇到领导
【本讲重点】
中国企业组织的三阶层
管理者与领导者
中国企业组织的三阶层
1.三阶层的划分
图1-1中国企业组织的三阶层
在西方社会，所有的主管都被称为管理者，企业组织的层次根据公司情况的不同划分也不尽相同。
但是在我国，企业组织中的管理者和领导者是截然不同的，在实际工作中，二者也各司其职。
与西方不同，我国习惯于把一个企业组织划分为三个阶层——高层、中层和基层。
位于高层的是领导，处于中层的是管理，作业则是基层。
2.三阶层的分工
我国企业组织的三个阶层在实际分工中截然不同，简而言之，作业重技术面，管理重制度面，领导重人性面。
基层员工的作业很单纯，他们注重的是技术。
从某种意义上说，基层员工是生活在过去的，因为他们是根据过去的规范工作的。
一旦新的规范产生，基层的员工一时之间将无法改变，必须要先经历一个重新规范的过程，才能适应新的要求。
与基层员工相比，中层的管理者则总是处在现在，它注重的是制度。
管理者主要负责从制度上实施具体的管理。
制度面对的是基层的员工，在基层员工身上生效。
领导重视的是人性面。
与西方以制度治企的情况不同，在我国的企业中，除了制度之外，要想管理好一个企业，领导能力也是至关重要的，这与中国的具体国情密不可分。
以下是一个案例，通过这个案例，可以看出中西方企业在管理方面的一些不同之处：
◎个案研讨1
某公司规定上班时间不能看书报杂志，并且清楚地说明了违反这项规定将被罚款。
有一天，某甲公然违反规定，在上班时间看杂志，公司将如何处置？
西方企业——直接按照制度办事，很快解决问题。
我国企业——很多管理者可能会先考虑以下几点原因，然后再着手解决问题：
他会公然地违反规定，是不是因为他有一定的背景？
或者他有过硬的关系？
要么就是因为他在某一方面为企业做出了巨大的贡献？
如果确实是上面原因中的一个，那么一旦我按照制度处理，是否会引起相关领导的不满？
另外，这也有可能是这名员工为了离开公司使用的一种手段？
我国企业由于长期存在的历史问题，在管理方面存在一些相异于西方企业的内容。
上面的案例告诉我们，国企的管理者处在一种比较复杂的人际关系之中，所以，在处理一些具体问题时，就要特别注意既要让上层的领导者满意，也要让基层的员工赞同，这也反映了我国企业组织划分的特点以及由此带来的管理难点。
管理者与领导者
1.管理者要向领导汇报
一般来说，在国企中，管理者应该向领导汇报，而不是领导向管理者报告。
这一点体现了低层尊重高层，以高层意见为主的传统意识。
2.领导比管理重要
实际上，在我国企业中，领导比管理更重要，因为人性化比法制化更有效。
西方人的管理是以事为中心，而我国的管理在某种程度上是以人为中心的。
所以，在国企中，除了要做好事，还要做好人。
◎个案研讨2
同样以违规看杂志为例，对于某甲公然违反规定，在上班时间看杂志这个问题，管理者认为某甲平日表现良好，于是不打算按照规定对其实施处罚，怎样才能合情合理地做到这一点呢？
管理者的顾虑：
在这个问题上，如果不管三七二十一马上照章处理，最终很可能会对自己非常不利，对公司也很不利。
因为这件事很可能会致使公司发生内乱，影响其他员工的情绪，甚至出现派系对立；如果马上将其送往人事部门处理，很有可能会被对方反咬一口，如果对方死不认账，就会让自己变得很被动。
要避免这种情况，最好能确定几个证人来为此事作证。
但是，某甲是为公司做出巨大贡献的员工，公司的领导平时对他非常器重，一旦因为这点小事将其揪出，让领导大发雷霆，使公司蒙受损失，显然也不合适。
既然如此，就应找出一个合适的方法来使其免于处罚。
之所以必须找出适合的方法，是因为他的这种行为毕竟违反了公司规定，如果放手不管，就会形成失职之过，是要负连带责任的。
管理者找到的解决之道：
现在书报杂志摆在某甲的桌上，这显然是违反规定的。
于是，管理者赶快也拿一本书报杂志，走到某甲身边，对他说：
“你在看什么？
有好看的也给我看看，不要只顾自己看，我这本里有一篇对你很有帮助。
”然后顺手把他的杂志拿起来，然后大声说：
“把这两本书都带到外面去看，免得大家误会你上班看书报杂志。
”
3.例行事务与例外事宜
任何事都有例外，管理只能管好例行事务，领导却还要照顾例外事宜。
基层无法对例外之事负责，管理者也可以不负责，只有领导一定要承担例外的责任，这是中国企业的领导必须要面对的。
◎个案研讨3
中国人喜欢凡事看着办，如何是好？
“看着办”是中国人进行管理的一种办法，这种说法一般会让西方人莫名其妙，甚至让中国人自己也深感压力，因为“看着办”可能隐含的内容实在太多。
比如“看着办”可以是“我尊重你，我相信你，你有能力解决，你就按照你的方法去办好了”；也能是“这件事情你不要问我，我也不知道，你自己看着办，但是你要向我负责，你办不好，我也看着办”；还可以表示“这个根本无所谓，你看着办吧”；又可以理解为“我们两个在同一条船上，你要替我们双方着想，我们彼此都安全，对公司有好处，这种情况之下你才可以看着办”。
简而言之，对于“看着办”可能会有太多的解释，实际上，从某种意义上说，“看着办”是最现代化的管理方式。
“看着办”能让接受任务的人为了解决问题不断设想各种情况，寻找出各种可代替性的方案。
这正验证了每个问题都不是只有一种解决方法的客观理论。
但是有一点要注意——最终只能采用一种方案。
所以，在确定方案之前，必须对各个方案进行评估，明确各自的优缺点，找出各种方案实施后分别可能出现的新问题以及补救办法，这就是所谓的“看着办”。
中国明智的领导一般都很会使用这种管理方式，他不会轻易对一个问题做出决定，而是让下属“看着办”，让下属逐渐明白，真正好的解决方法往往是没有想到的那一个，从而督促下属为寻找好的解决方案不断开拓思路。
这是中西方企业领导在管理上的一个很大的不同之处。
在中国，领导比较柔性，制度比较刚性。
俗话说“以柔克刚”，这点很值得充分认识和正确引导。
一个人如果总是个性刚毅，会让别人难以忍受；反之，一个个性总是柔和的人，恐怕自己也会很难忍受。
过于刚毅的人容易折断，过于柔和的人容易被人欺负。
所以，只有在刚柔之间把握分寸，才能让自己无往而不胜。
比如，领导是柔性的，但是有时候却要显示刚性；管理是刚性的，但是实施起来却要很柔和。
之所以要这样，是因为管理是制度化的，很死板，所以执行的时候就应比较温柔；而领导本身就体现柔和的特质，所以，当下决定时，就要果断而坚决。
这其实就是一种领导的艺术。
中国人的管理标准很简单，那就是“合理就好”。
这与西方人讲究的“合法就好”是不同的，西方人以法为中心，重视管理；而中国人则是以理为中心，讲究领导。
对中国人来说，合理比合法更重要，中国人接受的是合理的法，而不是不合理的法。
由此可见，在中国，管理是有弹性的，而领导的弹性就更大了，他们要时时考虑到例外事宜。
这种操作不是不守法，而是要衡量特别的状况，进行合理的处置。
只有这样，才能明确“此时此地，我应该用作业的方式来处理，还是用管理的方式来解决，还是发挥一下领导的艺术”。
【本讲小结】
与西方不同，中国企业一般将企业组织划分为基层作业、中层管理和高层领导三个层次，这三个层次各自发挥着作用，形成中国企业组织的一大特色。
在管理和领导上，中西方也存在着差异。
中国人的管理标准很简单，那就是“合理就好”。
这与西方人讲究的“合法就好”是不同的，西方人以法为中心，重视管理；而中国人则是以理为中心，讲究领导。
对中国人来说，合理比合法更重要，中国人接受的是合理的法，不接受不合理的法。
【心得体会】
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
第2讲过度管理缺乏领导（上）
【本讲重点】
领导不是管理的一部分
过分重视管理会带来制度危害
协调制度与弹性
领导不是管理的一部分
图2－1企业六大领域
领导和管理是有区别的，绝对不能混为一谈。
正如图2－1所示，企业有六大领域，通常情况下，我们习惯于将其统称为“企业管理”，但是，此“管理”非彼“管理”，企业管理只是一种统称，而我们这里讲的“管理”却是与其他五大领域并列的专业管理。
企业的六大领域包括：
管理、组织、领导、作业、研发和学习。
这六大领域各司其职，彼此不能替代。
例如，企业组织架构应合理设置，并适时进行调整，否则其他领域的职能发挥得再好，企业也会存在无法解决的问题；同样的，即使管理、组织、领导都很完善，没有了基层的踏实作业，一切也是枉然；对于一个企业来说，要想不断发展，其他五个领域都要不断的学习，持续的创新，才能不被淘汰。
当然，六大领域中的领导和管理也非常重要，如果领导出现了问题，即使企业的组织非常健全、管理制度很好，也无法经营出好的成果。
由此可见，管理和领导是属于企业的两大领域。
如果把领导看成管理的一部分，就会形成过度管理而缺乏领导，这样会影响到整个企业营运的绩效。
第3讲过度管理缺乏领导（下）
过分重视管理会带来制度危害
管理对于任何一个组织来说都很重要，同时，管理必须要按照制度进行，没有制度，管理就无从立足。
中国人自古以来就很擅长制定制度，而且能将制度制定的非常严密。
严密的制度固然能加强管理，但是制度化的管理却绝对不是优秀的管理。
过分重视管理会给企业带来制度危害，因为严密的制度会捆住人们的手脚，限制人们的发挥。
对我国的国有企业来说，目前最大的问题就是制度多而僵化，员工工作时总是束手束脚。
所以，尽管我们提倡重视管理，但更重要的却是要采取适当的管理，千万不能因过度管理而带来制度危害。
下面是一个古代的小故事，通过这个故事我们来认识几个问题：
◎个案研讨1
昭侯酒醉
韩昭侯酒醉睡着了，典衣（专门管衣服的人）不在，典冠（专门管帽子的人）怕昭侯着凉，拿衣服盖在昭侯身上。
昭侯醒来，十分高兴部属对他如此关心，问：
是谁盖的？
左右答：
典冠。
昭侯因越权而处死典冠，因失责而处罚典衣。
——《韩非子》
昭侯酒醉的故事看起来很简单，实际上却包含了很多深层的问题。
韩昭侯酒醒后本来很高兴有人为自己盖了衣服，但是一知道这件事是负责管帽子的官员做的，马上就转喜为怒。
最终，他以越权之罪将其处死，同时也处罚了失职的管衣服的官员。
图2-2小故事之组织结构图
如果将这个故事中的人物按照职权划分出一个组织结构，就如同图2－2。
其中，昭侯是领导，处于高位；他的下方有三类专职人员——专门管衣服的典衣、专门管帽子的典冠以及负责其他事宜的左右。
另外，所谓失职就是该做的工作没有做，而做了不该做的工作则是越权，这是两个不同的概念。
无论古今，在一个组织中，任何人一不小心就会失职或者越权。
下面我们对以下几个问题做出假设和分析，从而了解为什么典冠做了好事却受到惩罚？
究竟是什么决定了这样的结局？
典冠不盖，就是不关心；一盖，便成越权，为什么？
在这个故事中，典冠可以说是最倒霉的人。
首先，他不能不给昭侯盖衣服，因为当时在场的其他人中，他的职位是最高的，如果事后追究责任，他一定在劫难逃。
而且，根据我国的传统，每个职位的职权责任表中的最后一栏一定是“其他”，这个“其他”包含了很多意义，也在无形中赋予了每个职位一些特殊的责任，当然也为领导追究相关责任提供了权力。
其次，如果他盖了衣服，就成为越权。
现在有许多“职务代理人”，他们名义上有代理职务的权力，实际上根据事情的大小，其权力也是可大可小的。
虽然职务代理人有名无实会影响工作，但是一旦自作主张，就可能会构成越权。
越权可怕，还是失责可怕？
如果你是昭侯，你会怎么处理？
西方人遵循的是权责合一，他们执行的宗旨是要谁负责就授权给谁；而中国人的实际却是在上者有权没有责，在下者有责没有权，这与西方人是不同的。
很多领导之所以吝于授权，是因为每个领导者都有自己的权限，一旦将自己的权力充分授予他人，自己就会被架空。
比如，一个企业如果出了大问题，老总一定会去找经理；发生了小问题，则会去找下一级的管理者。
这就是所谓的权限不同，责任当然也不同。
一般来说，授权发生在问题出现之时，这时的短暂授权是为了马上解决问题，而平时的责权经常是不合一的。
权力历来都是敏感而重要的问题，侵犯了上面的权力叫越权，侵犯了平行的权力也是越权。
对于职务高的人来说，越权更可怕；而对职务低的人来说，失职当然比越权可怕。
所以，二者那一种更可怕，要根据当事人的实际情况而论。
如果你是昭侯，你可以选择的处理方式有：
对两个人都进行奖励，让大家都高兴；或者将两个都杀了，让人觉得残酷；也可以杀掉其中任何一人，显示出对个人的尊重。
如果你是典冠，你将如何处置？
首先，如果你想溜走是万万不可能的，只要一个“昭告天下”，就能将你抓回，结局当然也是死。
所以中国人常常碰到这样的“做也死、不做也死、溜又溜不掉”的尴尬局面。
这种时候，还是要为自己寻到一条活路，而且也应该有这样的活路。
对那位典冠而言，遇到这样的问题的确很难解决，以下是一些人想出的一些“好办法”：
第1种：
把所有的帽子盖到昭侯身上，这样做既可以防寒，又没有越权。
评价：
这是一般国有企业员工的典型做法，他们自以为很聪明，其实得到的结果不佳。
正像有人到西湖旁边去喝一杯茶，五块钱一杯。
这人向服务生提出坐张椅子的要求时，马上被其以一句“花五块钱就想坐椅子”拒绝了。
这里的服务生做的就是“盖帽子”的事情。
第2种：
不用帽子去盖，也不用衣服去盖，而打开电热器，温度升高了，昭侯就不会生病了。
评价：
这种人完全脱离现实了，根本就没有想到那时哪有什么电热器。
第3种：
去请皇后来盖。
评价：
这个人不知道以前君王不宣召，皇后根本没有机会觐见。
第4种：
把昭侯摇醒后询问他是否要盖衣服，如果他说可以，就帮他盖。
评价：
这个方法只会招来杀身之祸。
第5种：
盖了衣服后，等典衣回来和他串供，告诉他“刚才是你应该盖的，你不在，我帮你盖了；所以，等昭侯醒了以后你要说是你盖的，不要说是我盖的。
”
评价：
这样做的后果是——典衣一定密告昭侯，把你出卖。
这是他一种自保的方式。
因为他会认为这样做他成了你的共犯，而欺君之罪是要灭九族的。
看过以上的分析，有人可能会说：
这么小的一件事都这样复杂，中国人真是很麻烦。
其实不然，做人一定要隐忍，而复杂的社会正是磨练自己的绝好环境；另外，人们一旦养成不愿动脑筋的习惯，就会事事放弃、事事失败。
总而言之，如果你是典冠，就要设法把最不幸变成最幸运。
在遇到困难时，要相信“我是最幸运的人，我有这么一个好的机会，如果表现得好，老板就会有好的印象，将来我的前途就很光明。
”作为一个中国人，无论前面的环境多艰难，都不可以退却。
因为很多事是无法逃避的，只能选择面对；但是切忌不能硬闯，而要灵活应对。
只要方向正确，危机就是转机，中国人最擅长的就是把危机变成转机。
典冠处理得不好，这是他很大的危机；典冠处理得好，就是给他最好的机会。
昭侯起初很高兴，后来又很残酷，这代表什么？
昭侯起初很高兴，这是人之常情；后来很残酷，这是因为职务的需要。
历史上的韩昭侯是个英明的君主，为人很正派，而且很有智谋，处理事情也很公正。
他杀典冠的道理很简单，即如果不杀典冠，就会引发下属讨好的风气，长此以往，君主很容易被蒙蔽。
以前有这样一个故事：
三个年轻人跪在大法师面前要求剃度，大法师问第一个人：
“你为什么要来当和尚？
”年轻人说：
“是我爸爸叫我来的。
”大法师马上揍了他一顿，并且说：
“这么重大的事情你自己不考虑，你爸爸叫你来你就来，将来你后悔怎么办？
”大法师接着问第二个人，对方回答：
“我自己要来的。
”结果招来更凶的一顿打，大法师还是斥责他：
“这么重大的事情居然不与你爸爸商量就来了，你爸爸哪一天向我要儿子怎么办。
”大法师最后问第三个人，第三个人因为害怕不敢说话。
大法师拼命地打这个人，并且骂道：
“这么重大的事情你想都不想就来了？
”
这是传统的中国教育方法，现在看有不合理之处，实际上通过这种方式却能让年轻人学会寻找自己的道路。
实际上，中国人很享受马屁味道，却很讨厌拍马屁。
如果我是第四个年轻人，我会对大法师说：
“我是受到大法师的感召而来的。
”这种回答既安全又让对方高兴。
总之，一定要记住——拍马屁是拍给其他人看的，不是拍给老板看的。
你什么时候意会到了这一点，你就真的知道该如何跟老板相处了。
昭侯之所以杀典冠，主要因为他对典冠的动机非常怀疑，他心中盘算：
“你抓到机会，趁典衣不在，就来巴结我。
如果让外面的人知道，典衣不在我就容许典冠给我盖衣服，就会认为他是我的亲信，就会找他办很多事情，那他不就可以为非作歹了？
”
怎样才能既不越权，又不失责？
对典冠来说，要想找到一条出路，首先要明确两点：
第一，必须面对问题；第二，要明白人往往会处在左右为难的境遇中，在这种情况下，要设法把左右为难变成左右逢源。
所以，做事要很谨慎，不要大意。
在这个问题上，典冠应该马上想到“如果我去做，昭侯一定会怀疑我的动机，而且没有人会证明我的清白；如果我不做，很明显的说明我不关心昭侯。
”顺着这个思路，可以采取以下措施——找别人去做这件事，谁做了当然由谁负责。
当然，被叫的人肯定会推辞，在经过你和他的一番推让之后，衣服肯定会盖在昭侯身上。
这样，等昭侯醒过来询问时，左右肯定会告诉他是你让他盖的，这种做法会证明你们彼此的动机都很纯正，当然双方都会获得奖励了。
中国人很重视动机，而动机偏偏是看不见的，西方人不重视动机，因为他们认为动机根本看不见。
所以，中国人往往相信自己的感觉胜过相信别人的话，如果他认为你的动机纯正，自然没有问题；一旦对你的动机表示怀疑，就会对此深究下去。
所以，一定要记住——越是与高阶层在一起，越是要小心翼翼。
另外，遇到问题后一定要多动脑筋，不要整天发牢骚、诉苦，因为那样毫无用处。
建议大家从现在开始养成一个好习惯，无论遇到什么事，先把嘴巴闭起来，让这件事跑到你的脑子里，然后就“三思而后行”，这就叫做谋定而后动。
协调制度与弹性
1.缺乏领导会导致没有弹性
注重管理必然离不开制度，但是如果只有管理而缺乏领导，办事就会没有弹性，就会很难适当地权宜应变。
企业的领导和员工是不同的，如果领导做任何事都和员工一样严格按照制度进行，领导就失去了自身的意义。
领导要做的就是那些按照制度根本行不通的事情，在这种特殊时刻，才能充分显示出领导的独特作用。
2.弹性太大会引发众多麻烦
同样，如果弹性太大，也会带来很多麻烦，这就叫做过犹不及。
任何事情都要有一个法度，法度这两个字一个是法、一个是度，法是死的，而度是活的。
所以，当我们碰到制度的时候，一定要想到它是有弹性的。
◎个案研讨2
采购某丙请假，某丁为职务代理人，某丁可以代办采购业务吗？
很多人在面对这个问题时，都会毫不犹豫地说：
“当然可以。
”但是，假如这个职务代理人趁机大量采购，以谋取回扣，该怎么办？
当然你可以说：
“我可以告呀，可以把他抓回来。
”但是这样很容易拖延好几年，公司也可能因此垮掉；还有可能某丁代替原采购买了东西，结果上面怀疑你趁机拿了回扣，某丙也很可能对上级说：
“你看我才请假三天，他就采购了这么多东西，而且价钱那么贵，又是向他亲戚买的。
”这样的结果自然也是你无法承受的。
所以，要想代办采购业务而不带来麻烦，某丁必须要掌握以下原则：
尊重被你代理的人需要重点把握的一个原则，是要按照他的方式来处理问题，而不是按照你的方式来处理，你只是在暂时代理他的工作，你没有权力按照你的方式替他做事，因为将来要负责的人是他而不是你。
所以，即使他生病了，在处理问题前，你最好也要先征求一下他的意见。
另外，可以不买的尽量不要采购，对于紧急需求的物品如果没有采购是一种失职，需求不紧急的物品可以等两三天再考虑；同时在采购之前最好先征求好上级的意见，尤其是征求有关价格的意见，这样可以有效地防范背后的小报告；查询以前的购买记录也是不可缺少的步骤，在商品种类和价格上都要和原有记录进行比较。
要记住，过程会产生变化，会影响到后果。
所以，千万不要给别人穿小鞋，否则最后叫痛的是你而不是他。
你给对方面子，对方才能给你面子，这是一种互动的原则。
要做代理，就要先考虑原负责人的立场，然后再考虑上面的立场，考虑使用单位的立场，通过比较来决定与谁合作。
简而言之，一定要在做事时三思而后行，谋定而后动。
这样才能保证一动就合理，人家也才不会怀疑你的动机，因为你已经顾虑到了应该考虑到的一切。
处理事情要力求圆满，圆满就是让每一个人都有面子，面子对中国人来说永远是很重要的。
【自检】
如果你奉命成为某个职务的代理人，请你根据以下内容检测你的代理工作是否合格，如果以下几点你都做到了，说明你是一个能够既为别人也为自己着想的人；如若不然，请你务必根据以下内容调整你的代理工作。
你在处理具体事件时，是否考虑并做到了以下几点：
1
事先征求原负责人意见
是□否□
2
挑选出最紧急的事
是□否□
3
查看原负责人处理事件记录表
是□否□
4
就合作伙伴、价格与以前的记录作对比
是□否□
5
就价格等敏感问题征求上级意见
是□否□
【本讲小结】
管理和领导是同属于企业的两大领导。
如果把领导看成管理的一部分，就会形成过度管理而缺乏领导，最终会影响到整个企业营运的绩效。
管理对任何一个组织来说都很重要，同时，管理必须要依靠制度，没有制度，管理就无从立足。
但是制度化的管理却绝对不是好的管理，过分重视管理会给企业带来制度危害，因为严密的制度会捆住人们的手脚，限制人们的发挥。
【心得体会】
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
第4讲沟通不如好好商量
【本讲重点】
要有变通精神
沟通与商量的差异
要有变通精神
中国人一般很不容易沟通，但是却很容易商量，因为中国人非常情绪化。
而管理讲求的是沟通，领导则推崇好好商量。
其实，无论是沟通还是商量，最终强调的都是一种变通精神，都在寻求协调解决事情的好方法。
下面是一个小故事，通过对这个小故事的讲解、剖析，我们可以看出变通的重要性。
◎个案研讨1
连理挡驾
楚庄王规定，大臣百官以及诸公子的车辆，都不能驶到茅门。
有一次，楚王紧急召唤太子，天刚下过雨，平地积水难行。
太子把车子驶到茅门，连理挡驾，举起兵器刺伤马匹。
太子跑进朝堂向父王哭诉，楚王让太子由后门离去，只晋升连理的薪俸，亦未因此而升连理的官职。
——《韩非子》
图3-1小故事之地理分布图
上面的故事是《韩非子》中一个非常著名的个案。
楚庄王规定大臣百官以及诸公子的车辆都不能驶到茅门，因为茅门是楚庄王专门用来办公的特区，这项规定是为了保障楚庄王的安全和干净整洁的办公环境。
结果因为下雨、积水等变数而发生了故事中的事情。
其实，等太子哭诉之后，楚庄王还对太子说了以下的话：
“我是快要退位的老王，你是马上要上任的新王，连理这样做，难道是因为他笨吗？
他就不怕因此得罪了你，等你继位后招来祸患吗？
这些他肯定知道，但是他为了保护老王而得罪马上要就任的新王，其实是很了不起的，你懂吗？
”为了避免太子为难连理，楚庄王专门让太子从后门出去了。
下面我们就以下几个问题进行分析：
连理不能变通吗？
如果你是连理，如何处置？
升级会员 