KPI绩效考核制度Word格式文档下载.doc
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2）对部门主管的绩效考核分为月度考核和年度考核；
3）对部门经理以下岗位的绩效考核分为月度考核，年度考核以月度考核成绩的总和取平均值为准；
4）月考核为每月2日进行组织绩效考核上一月度的工作绩效（遇节假日延后），考核完后提交综管部；
年度考核为每年的1月份；
3.考核指标
1）考核指标构成：
关键业绩指标（KPI）70%，能力指标20%，态度指标10%
2）KPI指标：
代表岗位的核心责任和当期重点工作，是基于公司经营目标的层层分解，是兼顾公司的长期目标和短期利益、公司内部运营、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。
从以下三个方面考核：
任务绩效：
体现本职工作任务完成的结果。
每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
具体参见《考核指标表格》。
周边绩效：
体现对相关部门服务的结果。
管理绩效：
体现管理人员对部门工作管理的结果。
包括定量指标和定性指标；
定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标信息的直接提取或指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标；
定性指标是由考核人对被考核人业绩做主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的业绩考核指标，定性指标评价完全是利用考核人的知识和经验做出判断和评价。
3）能力指标：
根据考核对象表现的工作能力，参照能力考核标准，对考核对象的能力水平做出评定。
4）态度指标：
选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如完成任务认真程度、积极主动性等
4.考核指标评分标准
1）KPI指标评分标准：
²
对于定量指标，设定“底限值”、“基准值”两个目标值，
底限值通常是勉强能够接受的绩效最差情况；
基准值通常是需要经过一些努力才能实现的目标；
未达到底限目标值，考核得分为0；
介于底限目标值和基准目标值之间，考核得分为6～8分；
达到基准目标值，考核得分为8～10分；
对于定性指标，通过详细描述被考核岗位该项指标分别为“优秀、良好、一般、需改进”时被考核人相应的工作表现，在考核时将被考核人归入相应的类别即可。
评价标准：
优秀，9～10分；
良好，8～9分；
一般6～8分；
需改进，6分以下。
2）能力态度指标评分标准：
采取和定性KPI相同的四级评价标准，优秀，9～10分；
3）考核得分=KPI指标得分×
70%+能力指标得分×
20%+态度指标×
10%
4）考核系数
等级
优秀
良好
一般
需改进
考核分数
Y>
9
8<
Y≤9
6<
Y≤8
Y≤6
考核系数
1
0.85
0.7
0.5
5）说明：
月度考评分数连续在半年以上为优秀或者良好者，奖励岗位工资免试提升一级；
月度考评分数连续在三个月为需改进者，通告批评一次，并处罚岗位工资降一级；
连续半年以上为需改进者，公司给予劝退。
四、考核程序
各考核人对被考核人进行考核评分；
人力资源部统计汇总所有人的的评分，人资部30日前将所有综合评定结果报考核管理委员会审批；
审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人；
五、申诉及其处理
1、被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉；
一般申诉由人力资源部负责协调、处理。
2、申诉书内容包括：
申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
4、申诉受理
人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。
对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。
不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理；
申诉处理答复：
人力资源部应在五个工作日内明确答复申诉人；
人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人；
考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人；
详细流程见附件五《申诉流程图》。
六、附则
1、考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
2、本制度由人力资源部制定并负责解释。
3、本制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。
4、本办法自颁布之日起实施。
附件一月度考核流程图
Y
考核申诉流程
N
员工接受
部门主管反馈考核结果给员工
人力资源部把汇总的得分，交由总经办由总经理审核签字，签字之后由人力资源部把考核结果发放给各部门主管；
（30日下发）
在反馈完上月的结果之后，给直接下级下下月的绩效考核内容，并与下级做具体沟通（例：
如何完成等）；
各部门主管和下级讨论考核结果反馈给员工（每月1—3日）
每月25日启动考核
本月度考核结束
人力资源部组织汇总统计相关评分，得到综合评分
考核人给下级和同级做测评；
28日前提交给人事部
附件二考核评分表及填表说明
员工月度绩效考核评分表
部门名称________________部门经理姓名________________
KPI考核指标
权重（W1）
指标计算得分（Y1）
指标得分（Y1×
W1）
评分依据简述
1、
2、
3、
4、
5、
能力考核指标
权重（W2）
指标计算得分（Y2）
指标得分（Y2×
W2）
态度考核指标
权重（W3）
指标计算得分（Y3）
指标得分（Y3×
W3）
考核得分=∑（Y1×
W1）Í
70%+∑（Y2×
W2）Í
20%+∑（Y3×
W3）Í
10%=_________
考核人签名：
考核时间：
表2-1中高层管理人员能力考核评分表
考核期间：
年月至年月
姓名
部门
岗位
月度
能力30%
指标
要素
分数
能
力
素
质
20%
人际交往能力
建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
影响力
团队发展
说服力
应变能力
影响能力
领导能力
评估
反馈和训练
授权
激励
建立期望
责任管理
沟通能力
口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力
战略思考
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
决策能力
计划和执行能力
准确性
效率
计划和组织
专业知识技能10%
考核人
签字：
年月日
备注：
此表由被考核人的直接上级填写。
表2-2一般人员能力考核评分表
考核期间：
被考核人姓名
年度
能力
30%
指标/权重
专业知识及技能10%
附件三考核指标评定表
表3-1一般人员态度考核指标评定表
积极性
长期坚持学习业务知识；
对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；
工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。
主动学习业务知识；
主动承担一般的额外任务；
工作中有时能够提出新的思路和建议
偶尔主动学习业务知识；
有时主动完成一般额外任务；
能提出个别的新思路和建议
基本上不主动学习业务知识；
很少主动请求承担额外任务；
不能提出新思路和建议
协作性
主动协助同事出色的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作
根据同事的请求能够提供一般协助
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差
责任心
工作有强烈的责任心
工作有较强的责任心
工作有一定的责任心
工作责任心不强
纪律性
能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况
不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差
表3-2员工素质能力考核指标评定表
关系建立
容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
较为自我，不易与他人建立长期关系
刚愎自用不易与他人相处，自我封闭
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
团队合作精神不强，对工作有影响
不能与他人很好合作，独断专行
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行
能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决
有时能关心他人，体会人的苦衷
不太关心他人，对他人的需求毫无感觉
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标
能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展
尚能与人合作，但协调不善，影响工作
无法与人协调
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
说服别人比较困难
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变
对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难
待人处世刻板，适应性差
能积极影响他人的思维方式和发展方向
能以自己积极的言行带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力
能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足
能够按公司要求对他人作评估
无法正确评估他人
反馈和培训
善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展
能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展
不能很好的利用反馈和培训的手段
对下属的工作无反馈和培训
善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务
能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言
A
B
C
D
了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作
有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性
有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高
工作主要靠命令与指示
善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望
能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准
能够给下属订立工作标准和分配任务
无法给员工建立期望
能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任
能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务
虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
放任自流
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解
抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明
语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释
含糊其词，意图不明
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求
能够注意倾听，力求明白
能够倾听，有时一知半解
不注意倾听，常常不知对方所云
书面沟通（计划总结）
表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较准确的表达意见
文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图
文理不通，意图不清，需作大修改
能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标
能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会
主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题
对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战
工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新
工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识
按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法
因循守旧，墨守成规
解决问题的能力
能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、、找到解决办法
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决
发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键
遇到问题，束手无策
对所做决策有良好的权衡和判断评估
大致能作出正确的判断和评估
对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信
对日常工作经常判断失误，耽误工作进程
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当
善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当
能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚
遇事优柔寡断，缺乏主见
能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错
能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正
能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生
工作无计划，随意，常出差错
时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好
工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量
工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务
工作不分主次、效率低，经常完不成任务
具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的
能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障
制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行
做事无计划，缺乏组织能力
表3-3管理人员周边绩效评定表
主动性
经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要
有时去其他部门询问，是否有工作协作需要
几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要
从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要
响应时间
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应
解决问题时间
尽快协助，解决问题远低于预期时间
尽快协助，解决问题在预期时间内
尽快协助，解决问题超出预期时间
对于需协助解决的问题根本不处理
信息反馈及时
协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
服务质量
其他部门对协助工作结果非常满意
其他部门对协助工作结果比较满意
其他部门对协助工作结果不太满意
其他部门对协助工作结果很不满意
表3-4管理人员管理绩效评定表
沟通效果
与下属沟通顺畅，人际关系和谐；
下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通
与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通
能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象
难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法
工作分配
合理分派工作，充分发挥下属潜能；
对下属工作中的重要问题及时给予指导
根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导
给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；
有时会指导下属工作
给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；
基本不能指导下属工作
下属发展
帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；
随时指出下属的改进点
关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议
对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求
不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点
管理力度
下属行为成为其他部门员工效仿的榜样
能够严格规范下属行为
基本能够规范下属行为
难以规范下属行为
附件四考核申诉流程图、表格
表4-1申诉流程图
提交申述书
人力资源部调查情况
是否受理
是
能否进行协调
解释原因
上报考核管理委员会处理
否
协调解决
员工不满考核结果
表4-2人事申诉表
申诉人姓名
所在部门
申诉事项
（）考核（）薪资、福利（）其它
申诉内容
接待人
申诉日期
表4-3人事申诉处理记录表
职位
（ ）考核（ ）薪资、福利（ ）其它
面谈时间
处理记录
问题简要描述：
调查情况:
建议解决方案：
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