第十三章 成本控制.docx

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第十三章成本控制

第十三章成本控制

内容提要

成本控制是在成本计划的基础上进行的。

（1）成本控制的基本概念，成本控制时间区段的划分和主要工作；

（2）工程承包项目成本控制流程；

（3）项目成本核算与企业成本核算之间的信息沟通；

（4）工程项目的成本分析（跟踪）和诊断方法；

（5）挣值法，以及工期与成本的动态控制方法；

第一节概述

一、成本控制的重要性

成本控制是指通过控制手段，在达到预定质量和工期要求的同时，优化成本开支，将总成本控制在预算（计划）范围内；

人们追求企业的经济效益，而企业的经济效益通常是通过项目的经济效益实现的，项目的经济效益是通过盈利的最大化和成本的最小化实现的。

二、成本控制的特点

1、项目参与者对成本控制的积极性和主动性与其对项目承担的责任相关；

严密的组织体系和合同是成本控制的重要手段；

2、成本控制的综合性

（1）成本目标不是孤立的，它只有与工程范围、质量目标、进度目标、效率和消耗等相结合才有它的价值；完整的责任体系；不能片面强调成本目标；

（2）为了综合地、清楚地反映成本状况，成本分析必须与完成的工程量、工期、效率和质量等分析同步进行，并互相对比参照，才能得到反映实际情况的信息，也才有实际意义和作用，否则容易产生误导。

（3）通常引起成本超支的许多原因不是成本管理人员能够控制的；成本控制必须与质量控制、进度控制、合同控制同步进行，需要业主、设计单位、项目管理人员等的共同工作；

（4）成本超支很难弥补；因为压缩成本必然会影响工期和质量目标的实现；

因此，对成本超支问题必须通过合同措施、技术措施和管理措施等综合解决，特别要加强对工程变更和合同的管理。

3、成本控制需要及时、准确和适当详细程度的信息反馈；

成本控制的专业性很强，常常设有成本工程师负责具体的控制工作，通常由精通预算、结算和技术经济方面的专业人员承担。

三、工程实施中的成本计划变更问题

1、虽然原成本计划（预算）指标是控制的依据，但在实际工程中原设计和实施计划经常会有许多修改，这会造成项目计划成本模型的变化。

三类数据：

（1）原计划数据

（2）在原计划的基础上考虑到各种变更；实施控制应使实际更符合变更了的计划。

（3）实际情况，即实际工程的进度、成本、工程量、质量的状况；

2、成本计划版本是一直变动的，成本控制过程是动态的，必须一直跟踪最新的计划。

3、新计划编制的依据是项目任务书或合同及其相应的变更。

成本控制过程中应一直把握实际工程量、实际市场价格、实际的质量要求。

4、为了确保可比性，原计划、新计划和实际成本在成本结构、内容和范围等方面应始终保持一致。

四、成本控制时间区段的划分

进行成本控制必须建立一个强有力的控制系统，周期性地计算工程量和实际成本，并跟踪（分析）和诊断整个工程成本状况，预测工程最终成本。

不断的对比分析可以缩短预警时间。

因此成本控制的周期不能太长，通常在控制期（按月）末，或阶段结束期末进行核算、对比、分析。

三个区间段：

ABCDE;进行成本控制重点是抓住B段（即本控制期内实际成本信息）和C段（即剩余成本预测信息），其他是已储存的信息或经过处理得到的信息；

B段一般以月计，时间越长，成本信息的时效消失，就会使控制困难；但时间太短会导致信息量的大幅度增加。

第二节工程承包项目成本控制工作流程

业主的工程成本（造价、投资）控制主要体现在合同支付控制、工程变更管理、费用索赔（反索赔额）等方面的工作。

而工程承包商的成本控制工作更为复杂，专业性强，是成本控制工作的重点；

工程承包项目成本控制体系构建有如下要求：

（1）符合项目管理实施控制的一般过程，即成本的监督、跟踪、诊断、变更等工作；

（2）符合生产过程的成本管理过程，即包括成本预测、成本计划、成本控制；

（3）与工程估算，企业的会计核算系统，现场的工、料、机、费等管理融为一体，

成本控制主要工作内容：

1、前导工作

（1）制定成本管理体系：

对成本预测、计划、控制工作等详细具体的规定，规定成本批准、核算、审核和变更等程序，明确相关的控制权利和责任，并形成书面文件。

（2）成本预测和成本计划工作

1）投标阶段主要为成本预测工作，其结果作为投标报价的依据

2）标准成本编制；合同签订后；

2、责任成本分解和各方面详细的成本计划

根据施工项目实施组织和资源配置方式，以及企业项目责任制，将标准成本分解，落实各组织层次、工程活动、分包合同的责任成本。

（1）对成本控制影响最大的是施工项目经理部的责任成本。

（2）项目经理部再将分项工程和项目单元的成本目标落实到工程小组或职能部门；还要下达与工程量相应的资源消耗和工作效率指标；

（3）按照成本目标和责任成本，进行定额控制，落实资源的消耗和工作效率指标；

3、成本监督工作

成本监督工作着眼于成本开支之前和开支过程中，并贯穿于项目全过程。

（1）在任何费用支出之前，应按照规定程序，进行审查和批准，并形成文件；

事前批准、事中监督、事后审查

（2）应依据合同约定，做好各类各期付款申报、分期结算和竣工结算等工作；

成本控制必须加强对工程变更和合同执行情况的控制。

（3）资源消耗控制是成本控制的基础；

对工程活动的人工、材料和机械消耗进行严格控制，建立定额用工、定额采购、定额领料和用料制度；

（4）应对项目实施过程中的资金流进行管理，按资金计划和规定程序对项目资金的运作实行严格的监控，包括控制支出，保证及时收入，降低成本和防范资金风险；

4、成本核算和分析

（1）汇集实际人、材、机、费等消耗信息，将成本计算到各个成本核算对象上。

大量的信息收集和数据处理工作；

（2）作实际成本报告，进行成本分析。

编写详细的成本分析报告，从各个成本角度列明支出状况，确定实际与计划的偏差，确保成本报告能准确反映项目成本状况。

（3）由于工程变更等，会引起实际成本的增加，需要进行费用索赔，调整工程价款；

5、成本诊断，即评估成本执行情况；

（1）成本超支量及原因分析。

分析偏离原因并采取措施；区分项目责任的（项目可控的）偏差和非项目责任（项目不可控）的偏差；

（2）剩余工作所需成本预算和工程成本趋势总体分析；

6、成本相关改进措施决策

7、工程竣工后成本管理工作：

（1）进行竣工决算

（2）对整个工程最终成本和利润进行分析和考核，并对责任单位进行考核、奖励；

（3）工程成本信息反馈。

第三节工程成本核算

一、会计成本核算的问题

成本核算是成本管理的专业性工作，是整个工程项目成本控制的基础；

企业会计核算系统：

包括了项目的成本核算，反映了项目的实际成本，这是企业对项目成本进行宏观控制的重要手段。

企业会计成本核算应用于项目的成本控制时要注意：

1、会计作为企业经济核算的职能部门人员，他们不直接参与项目的控制过程，也不承担项目成本控制责任；

2、会计所进行的成本核算资料只有在报告期结束时，才形成信息，待传递到企业和项目管理者手中，一般又要拖延4~6周，这对项目来说，失去了控制的意义；

项目成本控制，需要针对目前情况及时、迅速而又精确地提供成本信息，进行分析和诊断，要求对成本超支及时采取措施，这样它的数据更有现实性和使用价值；

会计核算是静态的，反映控制期的各项开支，而成本控制是动态的，是跟踪的过程；

3、企业的会计核算科目的设立仅能分解到项目上，即以项目作为成本核算的对象，有时还可以核算到成本分项（总人工费、材料费、机械费等），这对项目成本控制是远远不够的。

只有成本核算和分析深入到工作包和底层的成本分项，才能弄清楚超支的原因和责任。

4、按项目控制要求，成本管理必须深入到施工现场的各个地方，进行现场的已完工程的界定，工时、材料和设备消耗的记录和分摊，所以必须有现场的成本核算系统。

二、成本数据及成本数据的沟通

业主和承包商的项目成本分项是不同的，因此他们有不同的成本数据。

承包商存在三种数据：

1、分项工程成本数据，它包括：

（1）该分项工程的直接费

（2）工地管理费和总部管理费分摊，通常按直接费成本比例计算；

这样可得到该分项工程的实际成本。

该分项工程实现的利润是合同价与实际成本之差。

2、整个工程的成本数据：

（1）工程直接费，即各分项人工工资、材料费、机械费及外包费用之和；

（2）本工程的工地管理费核算。

（3）由企业（总部）分摊来的经营管理费用（总部管理费）；

3、企业成本数据

从宏观上把握各个工程的人工费、材料费、机械费、外包费用，工地管理费之和，即工程工地总成本；

再核算企业经营费用（即总部管理费），可以从会计核算的资料中获取，并将其分摊给各个工程，同样可以核算企业实现的工程承包利润；

三、实际成本核算过程

1、一旦项目开工就必须记录完成各工程分项或工作包消耗的人工、材料、机械台班及费用的数量，这是成本核算的基础工作。

2、本控制期内工程完成状况的量度，必须按照工程量清单规定的单位测量实际完成的工程量。

3、工程项目工地管理费及总部管理费实际开支的汇总；

4、各分项工程及整个工程的各个费用项目核算及盈亏核算，提出工程成本核算报表；

因此，对能直接核算到分项工程的费用应尽量采取直接核算的办法，尽可能减少分摊费用值及分摊范围。

5、项目费用决算

业主在工程项目结束时要确定从项目筹建开始到项目结束全部费用；

（1）决算的内容包括项目全过程各个阶段支付的全部费用；

（2）决算的依据主要是合同、合同变更、支付文件等；

（3）决算的结果是项目决算书，它经项目各参与方共同签字后作为项目验收的核心文件；

1）文字说明：

工程概况、设计概算、实施计划和执行情况；各项经济技术指标的完成情况，项目的成本和投资效益分析以及项目实施过程中的主要经验、存在的问题、解决意见等；

2）决算报表：

竣工项目概况表、财务决算表、交付使用财产总表、交付使用财产明细表；

第四节成本跟踪和诊断

一、成本状况分析

（一）成本分析指标

工程项目成本分析的指标很多，数据处理量很大，这是由于：

（1）成本计划的对象多，要从各个角度反映成本，则必然有不同的分析指标；

（2）在项目过程中成本的版本很多，需要有不同的对比；

（3）为了综合、清楚地反映成本状况，成本分析必须与进度、工期、效率、资源消耗、质量分析同步进行，并互相对比参照；

（4）为了准确地反映情况，需要在成本报告中作微观和宏观的分析；

成本分析指标通常有如下几大类：

1、工期和进度的分析指标

时间消耗程度

工程完成程度

2、效率比，这仅对已完成的工程的各个成本项目

机械生产效率

劳动效率

3、成本分析指标，对已完成的工程：

本成本偏差=实际成本-计划成本

成本偏差率=（实际成本-计划成本）/计划成本

利润=已完工程价格-实际成

4、因素差异分析法

对一些分析工程费用，用因素差异分析法不仅可以确定实际值和计划值的差异，而且可确定差异影响因素以及他们各自的影响份额，因此可以用于责任分担；

（二）成本分析报告

1、不同层次的管理人员需要不同的成本信息及分析报告

2、不同版本成本之间的分析比较；

3、成本报告通常包括各种分析报表、图和文说明等；

二、挣值法

（一）工程项目成本累计曲线（S曲线）的应用问题

实际成本与计划成本模型（S曲线）的对比反映项目总成本的进度状况；

在对成本模型（即工期—累计成本）的计划和实际情况进行比较时要注意，若不分析其他因素，仅在这个图上分析差异，则常常不能反映出项目存在的问题和危险。

1、图上计划和实际两条曲线完全吻合，或基本吻合，也不能说明项目实施一定没有问题；

2、若图中计划与实际曲线完全不吻合，偏差较大，也不能说存在很大的问题。

一般偏离是正常的。

在做上述分析时，一定要谨慎地对项目进行综合分析，防止误导。

3、在实际工程中，将实际成本核算到工程活动上市比较困难的，也常常是不及时的。

在控制期末，对未完成的分项工程已花费的成本量和完成程度进行估算比较困难。

（二）挣值法概念

挣值法在一定程度上克服了成本模型的局限性，考虑项目的实际工程量完成情况对成本的影响，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。

1、挣值法的三个基本参数

（1）计划工程量的预算费用（BCWS—BudgetedCostforWorkScheduled）

指项目实施过程中完成某阶段计划要求的工程量所需要的预算费用，它按照计划工程量和预算单价计算。

表示按照原定的计划应该完成的工作量。

BSWS=计划工程量*预算单价对业主来说就是计划工程投资额；

（2）已完成工程量的实际费用（ACWP—ActualCostforWorkperformed）

指项目实施过程中某阶段实际完成的工程量所消耗的费用。

主要反映项目执行的实际消耗指标。

（3）已完工程量的预算成本（BCWP—BudgetedCostforWorkperformed）

指项目实施过程中某阶段按实际完成工程量及按预算单价计算出来的费用，是“实际工程价值”。

BCWP=已完工程量*预算单价

对于业主而言，BCWP是已完工程预算费用或实现了的工程投资额。

对于承包商来说就是他有权能够从业主处获得的工程价款，即它的“挣得值”。

2、挣值法的三条曲线

在项目的成本模型中，将过去每个控制期末的上述三个值标出，形成三条曲线：

（1）BCWS曲线，即计划工程量的预算值曲线，简称计划值曲线；即S曲线（项目成本模型）。

是项目控制的基准曲线。

（2）BCWP曲线，即完成工程量的预算值曲线，亦称挣得值曲线。

挣得值与实际消耗的费用无关，它是用预算单价计算已完工程量所取得的实物进展的值，能较好地反映工程实际进展所取得的绩效。

（3）ACWP曲线，即已完工程量实际费用消耗曲线，简称实耗值曲线；

3、挣得值方法的评价指标

（1）费用偏差分析

1）费用偏差值CV（CostVariance）=BCWP-ACWP

负超正余；

2）费用完成指标（CPI—CostperformedIndex）=BCWP/ACWP;

=1时，表示实际费用与预算费用吻合，说明效益或效率达到预定目标。

3）费用指数CI（CostIndex）=CV/BCWP表示费用超支或节省的百分数；

（2）进度偏差分析

1）进度偏差值SV（ScheduleVariance）=BCWP-BCWS

进度差异，正提负延；

2）进度完成指标（SPI—SchedulePerformedIndex）SPI=BCWP/BCWS

3）进度指数（SI—ScheduleIndex）=SV/BCWP

表示进度提前或推迟的百分比；

4、挣值法的应用

（1）优点

1）运用挣值法，可以对成本、工程量、工期进行综合分析和控制，可以形象地用S曲线对进度表中各项活动的计划要求、实际开支与实际进展相比较，可以很直观地发现项目实施过程中费用和进度的差异，能对项目的实施情况进行客观的评价，很快发现项目在哪些方面出了问题，有利于查找问题的根源，并能判断这些问题对进度和费用产生影响量及程度。

2）在项目的费用、进度综合控制中引入挣值法，可以克服以往进度、费用分开控制的缺点，可进行项目实施效率分析，使控制更加准确有效；

3）对高层管理人员以很清晰的项目计划和实际进度形象的对比；

（2）缺点

1）应用对象要有明确的能够度量的工程量和单位成本（或单价），但在项目中有许多工程活动是不符合这一要求的；

2）它仅适用于工程量变化的情况，而工程中不仅有工程量的变更，而且还会有质量、工作条件和难度的变化以及外界的不可抗力的影响。

3）在前锋期，许多已开始但未完成的分项工程的完成程度，以及已领用但未完全消耗的材料等的量度的准确性，都会影响挣值法的分析结果；

三、成本超支的原因分析：

成本超支的原因是多方面的，如：

1、原成本计划数据不准确，估价错误，预算太低，不适当地采用低价策略；承包商报价超出预期的最高价；原工作范围定义错误；

2、外部原因，如上级、业主的干扰，阴雨天气，物价上涨以及不可抗力事件等；

3、实施管理中的问题；

4、工程范围的增加，设计修改，功能和建设标准提高，以及工程量大幅度增加等；

原因分析可以采用因果关系分析图进行定性分析，在此基础上又可利用因素差异分析法进行定量分析；

四、对项目结束时成本状态的预测

在项目实施过程中，项目管理者必须持续地对项目结束时成本状态、收益状态进行预测和控制。

1、如果预计未来的实施不会发生变更，则剩余成本就是剩余工程量的预算。

EAC=已完成成本+剩余工程量的预算

2、剩余工程的情况（范围、性质、要求）变化不大，仅有些条件发生变化，则可以按照目前的实际情况对剩余预算进行调整；

EAC=已完成成本+按照实施情况调整后的剩余预算

3、剩余工程的情况与原计划时的假设条件完全不同，原来的预算已不再使用；EAC=已完成成本+对剩余工程量新的预算

五、降低工程项目成本的措施

压缩成本的措施必须与工程的功能、工期、质量和合同等目标统一考虑：

1、降低成本的具体措施

（1）寻找更经济、效率更高的技术方案，采用符合规范而成本较低的原材料；

（2）购买部分产品，而不采用完全由自己生产但其成本较高的产品；

（3）重新选择供应商，以降低采购费用，但会产生已签合同的供应商索赔，造成供应风险，且重新选择需要时间；

（4）改变实施过程，改变工程质量标准；

（5）变更工程范围，删去部分工作包，减少项目范围内的工程量；

（6）索赔，如向业主、承包商、供应商索赔以弥补费用超支等；

2、采取降成本的措施时应注意如下问题：

（1）一旦成本失控，要在原计划成本范围内完成项目是非常困难的。

（2）发现成本超支时，人们常常通过其他手段，在其他工作包上节约开支；

这会损害工程质量和工期目标，甚至有时贸然采取措施，主观上企图降低成本，但最终却导致更大的成本超支。

（3）在设计和计划阶段采取降低成本的措施是最有效的，不会引起工期问题，且对质量的影响较小；

（4）成本的监控的重点应放在：

1）超支最大的工作包或成本项目

2）近期将要实施的活动

3）具有较大的预算成本的活动；

（5）成本计划的修订、成本措施的选择应顾及项目的其他目标和工作，注意与项目参与各方的沟通协调；