第1章运营管理概述疑问R.docx
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第1章运营管理概述疑问R
第1章 运营管理概述
学习目标：
♦理解运营管理的定义
♦了解运营管理的范畴
♦掌握运营管理的决策内容
♦了解营管理的历史沿革
♦了解当前运营管理所面临的挑战和发展趋势
【导入案例】运营创新改变你的公司
公司运营中的突破性创新——不仅仅是稳健式改进——可以摧毁竞争对手，并震撼整个行业。
以前进保险公司（ProgressiveInsurance）为例，它并没有采取什么时兴的战略手段，仅仅在运营方面优于竞争对手，就使销售额在10年内增长了6倍多并实现了持续的赢利。
同样，一些著名的成功企业，如：
沃尔玛、丰田、戴尔等，也是由于采用了不同形式的运营创新（沃尔玛的直接换装，丰田的精益生产以及戴尔的直销模式）而轻松击败了强大竞争对手、跃居首位。
然而，令人不解的是只有不到10%的大企业曾认真致力于运营创新并取得成就。
原因何在？
迈克尔•哈默认为，一个原因是现代商业文化贬低了运营活动的价值。
运营不像收购等交易活动那么吸引人，能够使公司和高管都成为大放光彩的明星。
他提出了几条原则，可以帮助你实施运营创新。
这些原则如下：
在行业外寻找效仿的榜样；寻找限制性假设并打破它；让特例成为正常规范；对工作中的关键要素进行再思考。
比如，塔可钟快餐食品连锁店模仿制造业，把部分任务外包给供应商，由后者进行关键配料的生产，而把餐厅内的工作重点放在食品组装而非食品制造上。
这一经营方式的改变减少了餐厅现场准备食品的工作量，从而降低了成本并提高了客户满意度。
在确立了新的运营架构之后，应当如何实施创新才能实现更佳业绩呢？
采用传统方法肯定不行。
一是因为有太多的事情需要整合，公司将花掉好几年时间才能完成创新变革。
实施过程拖得越久，反对者就越有机会来煽风点火、反对变革，中间派也会因此而心神不宁，高级管理层将失去信心，失败的结局则不可避免。
二是因为传统实施方法往往要求提供精确和完整的具体说明，而这在现实中根本无法办到。
企业需要采用新方法来实施运营创新。
由于运营创新在本质上是颠覆性变革，企业必须把注意力放在那些对战略目标产生重大影响的活动上面。
运营创新带来的优势是否具有持续性呢？
尽管理论上创新很容易被对手所模仿，但在实践中，由于组织惰性的存在，由于竞争对手理解能力和实施能力的局限，运营创新的领先优势可以保持相当长一段时间。
在许多高级经理人看来，运营创新可能很陌生或者缺乏魅力，但它却是实现卓越业绩的唯一持久基础。
今日之经济充斥着天花乱坠的宣传手法，而顾客从未像现在这样成为市场的强大主宰，运营创新在这种情况下就成为高级经理人手中最强大的战略武器。
只有理解运营创新如何产生，以及理解运营创新的障碍来自何处，经理人才能娴熟地运用这一利器，使企业在竞争中遥遥领先，并始终保持领先优势。
资料来源：
《哈佛商业评论》2004年第07M期（节选）迈克尔·哈默
运营管理（OperationsManagement，OM）是一门生机勃勃并应用广泛的学科。
如果你想成为一名优秀的管理者，运营管理对你实现目标是至关重要的。
因为经济浪潮时起时伏，但无论何时，能够将产品和服务以最有效的方式交付给客户都是企业生存发展的根本所在。
运营管理的原则适用于所有企业，生产产品和提供服务都需要进行运营管理。
每日见诸于媒体的效率，质量，电子商务，客户服务等，都是运营管理研究的内容。
充分理解和运用本书所介绍的运营管理概念、工具和技术将有助于高效地提供产品和服务。
本章首先介绍运营管理的定义，以及运营决策的主要内容。
而后简要讲述其发展历史和当前运营管理所面临的挑战和发展趋势。
1.1什么是运营管理
“运营管理”这一术语是由“生产管理”（productionmanagement）演变而来的。
但现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。
生产管理的概念进一步扩展，不仅包括了有形产品的制造，而且包括了无形服务的提供。
在制造业中，我们可以看到有形产品的生产，如电脑，服装。
而在服务业中，如银行、医院、航空公司和高校，企业所提供的服务是无形的，如资金转账服务，肝脏移植手术和教育服务等。
运营管理的基本概念、方法和技术，不仅适用于制造业，同样也适用于服务业。
运营管理是企业三大主要职能（财务、运营、营销）之一。
任何组织，包括公益性组织都需要按照这三种基本职能来组织和运作。
图1-1—图1-3描绘了银行、航空公司和制造企业的是如何围绕这些职能来运作的。
图中的阴影部分表示这些公司中的部分运营职能。
由图中列出的运营活动可以看出运营系统通常占用企业大量资源。
因而运营管理在企业竞争过程中，有着举足轻重且不可替代的地位。
信托部门
图1-1商业银行的组织结构图
营销
航程管理
机票预售
航班安排
定价
销售
广告
图1-2航空公司的组织结构图
营销
促销
广告
销售
市场研究
图1-3制造企业的组织结构图
运营管理所要研究的是如何对运营过程和运营系统进行组织、计划、实施和控制，建立竞争优势，提高生产率。
从而为顾客提供他们所需要的产品和服务。
运营管理系统的投入、转化、产出（IPO）模型可表示为图1-4。
运营系统的投入包括原材料，能源，人力，顾客等。
转换过程是通过各种增值活动，将输入转化为顾客所需要的产品和服务的过程。
这种转化形式是多种多样的，包括储存、运输、制造、信息发布或服务等。
信息反馈
图1-4运营系统的投入产出转换模型
运营系统的输入资源可分为两种：
待转化资源和转化资源。
待转化资源指将要被加工、转换或改变的资源，如制造系统中的原材料，服务性组织（如医院，美发店等）中的顾客；转化资源是指支持运营系统转化所需的资源，如运营系统的设施、设备、员工、信息管理系统等。
表1-1列出了制造业中的食品加工和服务业中的医疗服务的投入产出和转换过程。
表1-1投入产出转换过程举例
行业
投入
加工
产出
食品加工
生蔬菜
清洗
蔬菜罐头
金属板
制作罐头
水
切菜
能源
烹饪
劳动力
包装
厂房
贴标签
设备
医院
医生、护士
检查
治愈的病人
医院房屋
诊断
医疗用品
深层诊断
医疗设备
用药
实验室
治疗
服务运营
服务业在许多发达国家和地区已经成为最重要的经济组成部分。
制造业生产率水平的提高也使越来越多的经济资源投入到服务业。
因此我们才能享受到教育、医疗服务、娱乐以及无数其他可称之为“服务”的东西。
制造业提供给顾客的是有形的产品，而服务通常是无形的。
还有很多企业提供给顾客的是有形产品和无形服务的综合。
通常服务业包括设备维护、政府行为、旅馆酒店、交通、保险、贸易、金融、房地产、教育、法律、医药、娱乐和其他专门职业等。
服务不同于产品，区别主要在于：
（1）服务通常是无形的（例如，教育，咨询服务）。
（2）服务通常是生产和消费同时进行，其间通常没有库存。
例如，美容店提供发型设计服务的同时，也就是顾客在“消费”其服务产品。
又如医生做手术的同时病人就是在“消费”。
理发或阑尾切除手术不可能有库存。
（3）服务通常是独一无二的。
一个人的财务组合，如投资和保单，常常和别人是不一样的。
正如治疗过程或理发，这些都不可能和其他人完全一样。
（4）服务中顾客参与程度很高。
服务通常很难标准化和自动化，或者像我们所期望的那样具有很高效率，因为顾客的需求是独特的。
事实上，在很多情况下这种独特性正是顾客之所以愿意付款的原因所在。
因此从事运作管理的人员必须确保产品能够满足顾客的个性化需求。
（5）服务产品的定义并不统一。
具体产品的定义也许很严格，如车险保单，但保单之间不完全相同，会随着保单持有人的车型和有效期的不同而不同。
（6）服务通常基于知识，例如教育、医疗和法律服务，因此很难自动化。
（7）服务常常是分散的。
其分散性的产生，是因为各种服务常常是通过当地机构、零售渠道甚至一个电话提供给顾客／客户的。
在区别了产品和服务之后有必要指出，现实世界中几乎所有的服务都是有形与无形两者的结合。
对有形产品的销售通常还包括或需要提供售后服务：
例如，很多产品的销售部包括提供融资和运输的内容（如轿车），还有很多则要求提供售后培训或维护。
其他一些服务，例如咨询，则需要提供书面报告。
另外，很多“服务”活动是在产品制造过程中体现的。
人力资源管理、物流、会计、培训、现场服务和设备维修等都是服务活动，但这些服务都可能在制造业组织中出现。
当服务不包含有形产品时，称为纯服务。
纯服务并不多，咨询是其中之一。
1.2运营管理与决策
现代运营管理包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。
运营管理是把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产管理制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。
运营经理的决策既包括长期的战略层面的决策，也包括中短期战术层面的决策。
部分决策会影响运营系统的设计，另一部分会影响系统的运行。
根据公司的不同使命，组织结构的运营决策和其他职能之间的关系也不尽相同。
但是，运作决策必须和其他职能相协调，例如营销决策、财务决策、管理信息系统战略以及人力资源策略等，才可能取得成功。
这样也使得公司的各个职能全部朝着一个目标努力。
例如，航空业的短期计划受顾客旅行方式的影响很大，假期、季节原因、学校安排等，都会造成很大影响。
因此，尽管飞行计划是运营管理的活动之一，但它也是营销的一部分。
卡车货运行业的效率是通过一定时间内的卡车装载率来反映的。
而制定货运计划也需要考虑其他很多信息，如交货情况、装车点的情况、司机以及公司其他部门的情况。
当运营管理和其他职能协调一致时，便能有效地提升企业的竞争优势，。
表1.2运营管理的决策范围
决策范围
基本问题
预测
需求状况如何
设计
产品和服务设计
顾客需要何种产品或服务？
产品和服务如何改进
运作能力
需要多大的运营能力？
组织如何最好地满足运营能力要求
流程选择
组织采用什么样的工艺流程
布置
从成本、生产效率的角度看，部门、设备应如何布置
工作系统设计
激励雇员的最好办法是什么？
生产率如何提高，工作如何衡量？
选址
什么是设施的最佳选址
运行
质量
怎样给质量定义？
如何创造优质产品和服务？
如何改进
质量控制
工序能力如何？
应采用什么标准？
达到了质量标准吗？
综合计划
中期需要多大的能力？
如何最大限度满足生产能力需要
库存管理
订购量多大?
何时续订？
哪些物资应重点管理
物料需求计划
将需要什么物料、零件和部件？
何时需要
准时生产和精益系统
如何利用较少的资源达到一个平稳、平衡的工作流
时间进度安排
怎样才能最好地规划工作和资源？
谁做哪一项工作
供应链管理
如何取得整个链上有效的信息流和产品流
项目管理
完成项目的最关键活动有哪些？
需要什么资源？
何时需要？
等候队列
什么样的服务能力是合适的
表1.2列出了一些主要的运营决策：
（1）产品和服务设计。
产品和服务的设汁通常包含着很多转化过程，而且设计常常决定成本、质量和人力资源的配置。
（2）质量。
指企业应当了解顾客对质量的期望，并通过制定相应的措施和工艺流程来体现质量标准，达到质量要求。
（3）流程和能力设计。
产品和服务有多种流程可选。
企业在制定流程决策的时候，需要结合具体的技术、质量标准、人力资源配置以及设备的维护。
在这些方面所花的费用和资金占企业主要成本的一大部分。
（4）选址。
制造企业或服务企业的选址决策，在很大程度上决定了企业经营最终能否成功。
在这个方面所犯的错误可能会使企业经营事倍功半。
（5）设备布置。
物流、能力与需求的平衡、员工技能水平、技术、库存管理的要求等，都对设备布置产生影响。
（6）人力资源和岗位设计。
员工是整个系统的内在因素，是很昂贵的组成部分。
因此需要仔细设计工作环境，确定所需的人才、技能及其薪酬水平。
（7）供应链管理。
这是指关于自制和采购方面的决策。
此外企业还需要考虑供货质量、交货期、开发能力以及满意的价格。
买卖双方之间的相互信任是提高采购效率的必要条件。
（8）库存管理。
只有综合考虑了顾客满意水平、供应商、生产计划和人力资源配置等因素后，才能取得真正的库存优化。
（9）作业计划。
制定可行而有效的作业计划是必不可少的，此外，作业计划还需要确定和控制好设备与人员需求。
1.3运营管理的历史沿革
生产管理实践活动伴随着人类生产活动的产生而产生。
历史上，中国的万里长城、古埃及的金字塔、古罗马的造船业都是早期运营管理的例证。
但是将运营管理发展成为一门科学则是20世纪才出现的事情。
工业革命前，工匠们都是在自家里为客户制作商品。
每一件产品都是独一无二、手工制作，完全由一个人完成。
瓦特发明蒸汽机以及煤炭和铁矿的开采掀起工业革新，使工作的方式发生了革命性的变化。
工厂制度产生以后，社会的基本生产组织形式从以家庭、手工工场为单位转向以工厂为单位，机器代替了手工操作，生产规模迅速扩大，企业内部的分工日益细微，协作更加广泛。
大量的管理经验及实践，为建立早期管理理论打下了基础。
亚当•斯密在1776年写了《国富论》一书，系统的阐述了劳动价值论及劳动分工理论。
生产流程被分解为一系列的任务，每个任务由不同的工人负责。
工人专职于有限的重复的工作，这使得他们能够对这些工作特别精通，进一步推动了专业化机器的发展。
在亚当•斯密之后，一位英国人查尔斯•巴贝奇扩大了斯密的观察范围，提出了许多关于生产组织和经济学方面带有启发性的观点。
1900s--1940s：
早期管理理论与实践
弗雷德里克•W•泰勒被称为"科学管理"之父。
他在员工选择、生产计划、动作研究以及现在流行的人类工效学领域做出了巨大贡献。
泰勒管理哲学的基本观点是：
（1）对一个人工作的各个组成部分进行科学研究，可以准确确定一天的工作量；
（2）对工人进行科学的挑选和培养，可以正确地执行管理者的意图；（3）合理区分工人与管理部门的工作，各自承担最合适的工作，可以充分利用人力资源；（4）科学的方法可以应用于一切管理问题。
泰勒的同事亨利•甘特（HenryGantt），以及弗兰克•吉尔布雷斯和莉莲•吉尔布雷斯（FrankandLillianGilbreth）夫妇均是最早系统地探索最佳生产方法的先驱。
F•W•哈利斯在1915年运用数学分析的方法，发表了简单情况的经济批量的模型。
福特流水生产线
1913年亨利•福特将科学管理应用于T型车的生产，使组装一部汽车的时间从728小时缩短到1.5小时。
T型车的底盘缓慢地从传送带上移下，两侧跟着5个工人，从地板上仔细放置的零件堆中取出零件安装到汽车底盘上。
每辆车较短的装配时间使T型车可以较大规模的生产，从而产生了“大规模生产”这一名词。
霍桑试验
自泰勒时代开始，数学的和统计的方法在生产与管理发展过程中就居于支配地位，只有一个例外情况，这就是霍桑试验。
该试验始于1924年，完成于1930年。
梅奥等人在西方电气设备公司的霍桑工厂研究工厂环境对工作效率的影响，研究结果出乎意外，他们发现人的因素要比以前理论工作者想象的重要得多。
例如，尊重工人比只靠增加劳动报酬要重要得多。
他们认为，工人的态度和行为取决于个人和社会作用的发挥，组织和社会对工人的尊重与关心是提高劳动生产率的重要条件。
霍桑试验大大地推动了行为科学理论的发展，使管理的重点由物转向了人。
而后赫茨伯格、马斯洛等人创建了激励理论。
沃尔特•休哈特（WalterShewhart）在1931年对统计质量控制进行了发展并推动了它在产业中的应用；另一个重要成果是，1934年在英国工作的L•H•C•蒂皮特对劳动抽样理论的发展。
1940s-60s：
管理科学
第二次世界大战期间，在研究战争物资的合理调配中，以定量的优化方法为主要内容的运筹学（OperationsResearch）得到迅速发展。
战后，20世纪50年代至60年代，这些成果被广泛地应用于工厂等领域，生产与运作管理发展到一个新的阶段。
由于有些方法在某些方面取得了极大的成功，人们对优化方法寄予了极大的希望。
但在这期间人们也发现，生产与运作管理的对象是社会经济运动，是一种最复杂的运动形式，其行为主体是人。
数学模型很难准确地描述生产系统，具有明显的局限性。
1970s：
计算机在企业中的应用
20世纪70年代，计算机技术在运营管理中得到了广泛应用。
在制造业中，一个重大突破是物料需求计划（MRP）被用于生产计划与控制。
这个技术可以把一个结构复杂的产品的全部零件统一管理起来。
它能使计划人员迅速地调整生产作业计划和库存采购计划以适应最终产品需求的变化。
在MRP的基础上，进一步发展成MRPII，随后发展出企业资源计划（ERP）。
ERP技术已不仅仅局限于生产运营管理，它的管理范围扩展到市场营销管理和财务管理，它的意义在于人们已经可以利用计算机技术把运营、营销、财务三大职能管理的信息集中管理。
1980s：
制造战略、准时生产制（JIT）、全面质量控制（TQC）、工厂自动化（FactoryAutomation）和同步制造（SynchronousManufacturing）全面质量管理与质量认证（TotalQualityManagementandQualityCertification）
20世纪80年代，生产管理理念和技术得到迅猛发展。
70年代末80年代初，哈佛商学院的研究人员开发出制造战略范式，着重探讨如何把工厂的生产能力变成企业战略竞争的武器。
该思想的核心是集中制造和权衡制造目标。
准时化生产（JIT）是由日本丰田汽车公司从20世纪50年代开始，经过20余年的努力后取得的。
JIT包含有丰富的管理思想和方法，并且将它们有机地组成一个体系。
它通过一整套集成的活动实现零部件的及时按需送达，用最少的库存生产实现大量生产。
JIT与全面质量控制（TQC）都积极发现并消除生产缺陷，追求零缺陷生产。
它经受住了1973年的石油危机的考验，被认为是一种具有新的管理理念的生产方式，并在80年代得到发达国家的承认和普通重视。
在这期间，以工厂自动化（FactoryAutomation）为目标出现了多种生产方式，如计算机集成制造系统（CIMS）、柔性制造系统（FMS）等，这些都促进了运营管理的发展。
20世纪80年代在管理实践和理论上，另一项重要贡献是全面质量管理TQM）和质量保证体系（ISO9000）在许多公司得到实施。
1990s：
企业流程再造（BusinessProcessReengineering）、精益生产（LeanProduction）、供应链管理（SupplyChainManagement）和敏捷制造（AgileManufacturing）
面对20世纪90年代的全球性经济衰退，企业需要精简以提高竞争力，M•哈默提出了企业流程再造（BPR）这一概念。
它从管理的全过程出发，去掉多余的环节，简化过程，并采用计算机管理，以期达到预想的产出。
不同于TQM，BRP强调革命性的变革，而不是持续改进。
精益生产（LeanProduction）起源于20世纪60年代的日本丰田公司。
它的基本原则是消除各种形式的浪费，包括物料、流程等很多方面。
精益生产集中了大量生产（高产量、低成本）和手工生产（品种多和柔性）的优点。
精益生产的实质是一种生产管理技术。
它能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格的供货商、产品开发设计周期以及不合格的绩效。
这期间，运营管理模式已经发生了重大变化，从以前的以企业为中心的管理模式转变为以顾客为中心的管理模式。
生产方式呈现出多样化，手工生产、大量生产、精益生产、集成制造、敏捷制造等生产方式并存。
主要竞争因素也不断发生变化体现在包括价格、质量、品种、时间、信誉等多个方面。
摩托罗拉通信部的乔治•费西尔为了解决产品质量问题，达到顾客完全满意，创立了6σ质量控制标准体系，并于20世纪80年代末90年代初在全球摩托罗拉推广。
现在的6σ管理已经被GE、深科技等国内外著名公司所采用。
21世纪：
大规模定制生产、绿色制造等
运用电子计算机、网络可以实现计算机集成制造，通过MRP、ERP系统来大幅度地提高生产管理绩效。
电子商务、供应链管理、全球化、敏捷性、精益生产、大规模定制生产、绿色制造等等成为不断发展的新趋势。
为了适应消费需求个性化，提升企业竞争力，诞生了一种全新的生产经营模式——大规模定制生产。
大规模定制生产是指以大规模生产的成本和速度，为单个客户或单件（或小批量）多品种的市场定制加工任意数量的产品。
1.4当前运营管理所面临的挑战和发展趋势
当今信息通信技术在世界范围内的迅猛发展和全球化竞争环境为运营管理带来了前所未有的挑战和机遇。
互联网大大加速了世界经济全球化的进程，企业所处的政治、经济、社会、技术等环境影响因素复杂多变，企业运营正经历着一场深刻的革命。
知识、技术更新速度加快，市场多变，产品的生命周期缩短。
企业必须缩短产品进入市场的时间，不断导入新产品。
市场从产品主导转向顾客主导，工业企业下游向服务领域拓展，实现产品的增值。
如何提高顾客的满意度、获得顾客的忠诚度是企业获得持续发展的关键所在。
运营经理必须时刻关注日新月异的环境，不断创新。
下面介绍当今企业运营的主要趋势：
1．全球经济一体化
通信和运输费用的快速下降推动各区域市场走向全球化。
越来越多的公司必须在世界市场中运营。
处于不同国家的公司可共同参与新产品的开发，产品可在世界上多个地方制造。
市场、资源、技术、人员的竞争也趋于全球化。
企业的运营活动早已跨越了国界的限制，运营管理不可避免地要受到这一趋势的影响。
成功的企业在其产品整个生命周期内集成顾客需求；采用信息通信技术集成全球企业。
“跨时空的全球集成”已经出现。
今天的运营管理者必须具备运作战略的全球视野。
国际贸易的迅速增长意味着许多企业都必须将经营扩大到全球范围。
全球竞争的新标准包括质量、品种、定制化、便利、及时性以及低成本。
这种全球战略可以提高效率，增加产品和服务的价值。
但也使运作管理工作变得更为复杂。
企业需要以前所未有的运营模式和速度来应对全球市场，例如：
波音公司的竞争优势源于其销售和制造的全球化；Zara、H&M等快时尚公司通过增加设计、生产和分销环节的柔性，使其产品以更快的速度配送到世界各地的商店；中国海尔在南卡罗来纳州生产迷你冰箱已占据美国1/3的市场份额。
葡萄酒冰柜占据美国一半的市场份额。
国际化运营的优势有很多：
（1）减低成本。
很多时候在国外设厂工资水平较低，既能够降低直接成本，又能够降低间接成本。
各国不同的政策以及减免税收的做法（例如环境保护、卫生和安全等），也会降低成本，鼓励外国投资者。
在墨西哥出口加工区内，企业只需为产品在墨西哥加工的增值部分纳税。
如果一家美国企业，在出口加工区组装一台价值500美元的计算机，假设在墨西哥的组装成本是25美元，那么企业只需为这个25美元的加工费缴纳关税。
（2）改善供应链。
在拥有特定资源的国家设立合资合作企业，通常可以改善供应链。
这些资源包括专业技术、劳动力或原材料。
例如，轿车设计人员都喜欢从世界各地聚集到加利福尼亚这片热土上，为的是紧跟当今的汽车设计潮流。
全球运动鞋的生产中心也从韩国转移到中国广东，这里的优势在于廉价的劳动力和熟练的生产技术。
而香精生产厂则通常希望设在法国的格拉斯。
因为世界上大多数香精都是从生长于地中海沿岸的鲜花中提取的。
（2）提供更好的产品和服务。
产品和服务既有客观的可测量的特性（例如，交货准时率），也有主观的难以测量的特性（例如，对文化的敏感性）。
我们有必要更好地理解文化差异以及在不同国家经营的不同方法。
本地化经营可以增进理解，并使产品和服务能够满足海外市场特定的文化需要。
国际化运营的另外一个原因是能缩短对产品和服务需求变化的响应时间。
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