物流管理课程设计实验报告.docx
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物流管理课程设计实验报告
《物流管理课程设计》实验报告
开课实验室：
经管综合实验室2012年1月日
学院
工商管理（物流方向）
学生姓名
王升
学号
2110065130
成绩
课程
名称
物流管理课程设计
实验项目
名称
供应链环境模拟（即牛鞭效应实验）的训练模式
指导教师
陈丰琳
教师评语
教师签名：
年月日
一、实验目的
（一）从时间滞延、资讯不足的产销环境对产销系统的影响,深刻认识信息沟通、人际沟通的必要性。
（二）通过实训充分理解供应链管理的系统化思想。
（三）扩大思考的范围，了解不同角色之间的互动关系，认识到自己若相成功,必须其他人能成功。
（四）突破一定的习惯思维方式，以结构性或系统性的思考才能找到问题并有改善的可能。
（五）避免组织学习的智障。
二、实验原理
假设我们的供应链由3个环节构成－－生产厂商、批发商和零售商，其中制造商、批发商各1名，零售商2名，顾客不定。
相邻环节之间存在物流（啤酒）和信息流（订单），上游环节根据下游相邻环节发来的订单安排生产或订货。
整个供应链如图1所示。
图1供应链结构图
订单和啤酒在相邻两个环节之间需要经过两周时间才能到达，也即发出的订单最早也要4周后才可能到货（如果上游环节无货可发，可能还需要更长的时间）。
假设各环节上1瓶啤酒存货的成本都是0.1元，除了零售商外延期1瓶啤酒的成本是0.2元，而零售商延期1瓶啤酒的成本是0.4元（这时意味着消费者不能及时喝到啤酒）。
各扮演的角色制定各自的订货策略，使得自己所在的整个供应链的总成本最小。
三、使用仪器、材料
计算机，书本教材。
四、实验步骤
1、创建游戏。
2、角色分配，各角色加入到刚创建好的游戏中，根据各角色的订货策略完成游戏。
第一次实验角色分配：
角色
成员分配
零售商A
批发商A
制造商A
总监督
第二次实验角色分配：
角色
成员分配
零售商A1
零售商A2
批发商A
制造商A
3、游戏结束后，导出实验数据。
4、对实验数据进行分析，撰写实验报告。
五、实验过程原始记录（数据、图表、计算等）
1、第一次实验情况
1）订货策略
由于原始库存是已知的，因此刚开始我们订货策略是保持库存，根据需求发货，及时发出订购信息，补充库存。
表1-1零售商A1统计情况
表1-2批发商A统计情况
表1-3制造商统计情况
由各角色的统计情况可以做出以下统计，如表1-4本期数据统计情况表，图1-1各角色需求曲线图所示。
表1-4本期数据统计情况表
角色
总需求
总订购量
总利润
零售商A
189
213
199
批发商A
253
505
-1243
制造商
565
580
-773
图1-1各角色本期的需求曲线
六、实验结果及分析
2、第一次实验数据分析。
由表1-1至1-3中统计表可知，本期内市场需求数量波动不定，呈现不稳定状态，因此在做计划时很难预测订货的多少以及订货周期的长短，导致了第一次实验是在很主观的情况下根据需求变动来向上游角色的订购单。
但是市场发展的不可预知性，以及货物到达的提前期为4周，提前期过长，出现了以下结果：
（1）各角色的库存变动很大，保持不了原有的库存水平；
（2）在满足了市场需求的情况下，库存过剩，导致库存积压，库存持有成本变大，利润变少；（3）库存满足不了市场需求的情况下，出现欠货现象，导致缺货成本变大，利润变少；（4）整个供应链总体亏损。
由结合各统计表及图1-1中本期内各角色需求曲线图可知，零售商和批发商的需求大体上呈现上下波动状态，而制造商在第一周至第一周，第二十三周至第三十有需求波动外，其他周次都没有需求，各角色的需求并不稳定，且波动越来越大。
由表1-4可知，各角色的需求信息和订购信息都有所差别，下游向上游的订购量明显比下游自身的需求量大，信息出现变异放大现象，而整个供应链也没有达到互利共赢的关系。
六、第二次实验情况
1、订货策略
由于原始库存很低，在第一次保持库存的订货策略的基础上进行改进，实行降低库存策略，当库存降到一定数量后（主观定下的安全库存）再采取少批量订货策略，将库存维持在一个自认为合适的库存水平，若接近本期期末，在满足市场需求的情况下，特别是在最后四周里，不计划再订购，而只要在满足市场需求的情况下保持低库存水平，降低各角色的库存持有水平，使利润增长。
即零售商A1的安全库存为：
17
零售商A2的安全库存为：
20
批发商A的安全库存为：
30
制造商的安全库存为：
20
2、实验数据统计情况如表2-1至2-4所示。
表2-1零售商A1数据统计表
表2-2零售商A2数据统计表
表2-3批发商A数据统计表
表2-4制造商数据统计表
对表2-1至2-4的需求量、订购量、利润做出统计：
角色
需求量
订购量
利润
零售商A1
153
104
198
零售商A2
163
121
415
批发商A
288
163
10
制造商
223
79
142
对各角色的需求情况进行比较，如图2-1所示。
3、第二次实验数据分析
由表4-1至表4-2可知：
零售商的下游需求量是不稳定的，而且在1至10内不断波动，零售商A1的本期刚开始时并没有达到预设的安全库存，因此要采取订货策略，到第3周到第7周，16周到25周由于库存水平超过安全库存，因此不订货；在第8周到15周，由于库存水平低于安全库存，因此餐前小批量订货策略补充库存和满足需求，但是由于订货不及时，货物到达提前期为四周，因此11周到15周现有库存不能满足需求而产生了欠货现象，但零售商A1还可以获得利润。
在26周到30周里，本期内，现有的库存量可以满足需求，所以不订货而直接以降低库存为目的，以争取更大利润。
零售商A2中，在第1周、第2周、第11周到第30周，其库存水平都低于自定的安全库存水平，零售商A2的订货策略是满足供应期间的市场需求的情况下，要保持低库存水平，实行小批量订货，期间，由于库存量小，满足不了下游需求，在第22周到26周出现欠货现象，但利润却有负有正。
总体上讲，零售商A2的期末库存比A1的低，而利润也比A1高。
批发商A的下游需求量为两个零售商的订购量之和，第1周、第二周、以及第15到28周，由于库存水平低于自设安全库存，因此采取主观的订货方式，然而由于本期刚开始两周上游送货量大，而自身也在不断订货，因此在第5周到第13周库存量大，库存积压导致库存持有成本大，此时不订货，但是批发商仍然亏损，此时降低库存是唯一的目的，供应市场是批发商的目的。
然而由于下游需求的不稳定性导致批发商库存急剧下降，库存水平很低，在第17周到20周出现欠货现象，但是批发商还是获得了利润。
制造商下游需求波动范围大，原始的库存很高，远远大于安全库存20，因此一开始就要降低库存，直到17周，库存接近预设安全库存，由于提前期过长，因此本周就开始订货，但是由于市场需求变化大，而且提前期厂，导致库存不足以满足需求，在第19周至21周出现欠货，同时在低库存水平的同时，制造商仍获得利润。
在各角色下游需求与订购量数据对比，发现在同一个角色内，下游需求和订购量的数据并不同，而且从供应链下游到上游，需求信息在不断变化着，因而导致上游的需求信息也有所差异，反映出了牛鞭效应，该现象可由表4-1至4-4绘制出各角色下游需求量图，如图2-1所示
七、经验和教训
（一）信息的不共享
首先，由于订货要四周才能收到，并由于主观臆断，缺乏需求分析，认为市场会在短时间内回落，因此订货水平不平稳。
同时，批发商及制造商也没有很好的预测到下游客户的需求量。
各角色的库存量或缺货量以及本期下游需求给的订单量来预测本期的需求量，进而来决定各角色的库存量与进货量，而不能直接根据市场的实际需求量来准确预测需求，导致库存总量和缺货总量的增多，从而导致了需求信息变异不断增大。
供应链上的信息流是从最终客户向原始供应商即生产商传递的，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
经过实验可以看出在信息共享和周期减半的情况下，各个节点的都趋于合理化接近真正的需求量，因此大大减小了牛鞭效应的影响。
所以应该加快信息的流通使信息及时有效的得到利用，另外应该缩短各个节点间的运输时间是时间得到充分利用。
（二）缺乏运用科学的方法分析问题。
当刚开始啤酒供不应求时，应该当机立断，及时进货，保留一个安全库存，避免严重欠货。
但订货应该根据需求预测和库存确定进货量，避免库存过多而积压，从而使得啤酒变质，过多的库存同时也会增加库存管理成本。
在进行需求预测时，不仅要进行短期需求预测，还要做长远考虑，进行长期需求预测。
各个环节都应该保持一个较为稳定的进货量，这样才会使后续环节作出比较正确的决策，否则忽高忽低会使后续的决策者及时在订单很多时候也不敢生产太多。
（三）从心理上分析
市场的不稳定性，这是最根本的原因，由于市场的不确定性，如市场的价格波动，供需状况，市场需求量等，主要是市场的需求量不稳定，这是导致订单剧烈波动的主要原因。
市场需求量突发的增长，具有不可观测的。
诱发的原因较为复杂，在不可预测的情况下，突然、大量的增长。
一般来讲，给人感觉热烈，使管理者压力加大，以致难以准确决策，导致决测的失误。
因此，管理者的心理承受能力和应变能力，在处理突发事件中，具有十分重要的意义。
（四）各角色互相推脱责任，指责他人。
实验1中，由于亏损严重，因此导致各角色互相推脱责任，互相埋怨，把错误归罪于他人身上。
这样导致各角色压力很大，合作不愉快。
这就是供应链上整体亏损各个角色都有责任，一条价值链上应以互利共赢为目的，这样才能更好的指定计划。
七、实验启示
（一）供应链管理的系统化思想
造成库存波动明显的原因是由于供应链每一个节点都有自己管理的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，库存责任失衡加剧了订货需求放大。
对需求的预测不合理，订单下的偏大或者偏小，没有考虑到生产周期的影响，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。
实施网上订货，及时了解信息，根据实际需求进行订货补货，并且在一定程度上及时更新各自节点的库存量，尽快在最大程度上做到信息共享，减小牛鞭效应的影响，同时加快信息的传递流通速度，还有缩短周期也是比较有效的方法。
价值链中每个环节的决策都不是独立的，而是一个整体的计划过程。
游戏中的每个角色都是整体结构中的一个点，而销售关系就像是一条线将他们连接起来。
从全局出发来思考问题，扩大自己的眼界，从整体结构出发考虑所有环节的关系，同时充分考虑时间上的滞后效应，在做出决定之前能够看到事件的起因和行为之间的相互影响。
这样，就有可能大幅度降低游戏带来的振荡。
信息和沟通在企业经营中意义重大。
实现市场需求信息及时、准确传达到供应链各个环节是改善缺货和库存状况，实现最小缺货和库存成本的有效方法。
（二）牛鞭效应
通过这次实验，使我们对牛鞭效应有了进一步的认识，牛鞭效应，指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
“牛鞭效应”是营销活动中普遍存在的现象，因为当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源头的供应商（如总销售商，或者该产品的生产商）时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。
由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱。
这些都需要在以后加强学习。
在这次实验中牛鞭效应导致了生产过剩或货品不足：
1、作为零售商的订货预测，所采用的数据仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握度并不准确。
再加上订货量宁可多一点也不欠货的心理，因而常在订货预测上加上一个修正增量作为订货数量，这使其上游供应商看到的是一个不真实的需求量；
2、当市场上啤酒的需求增大时，使零售商会怀疑这些商品将短缺情况，这引发零售商扩大订货量。
但当需求降温或短缺结束后，大的订货量又突然消失，造成了需求预测和判断的失误；
3、总的来说，需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长。
八、解决策略
1、加强信息共享，以EDI和Internet来快速传递信息，将各角色的库存信息和市场需求即使共享。
2、采用科学的方法进行市场需求预测，运用适合的模型来制定订货计划，管理好库存。
3、实行联合库存管理（JMI），加强责任制。
各角色要担起责任，共同管理供应链，分担供应链压力。
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