最新中的成本节约模型分析1.docx
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最新中的成本节约模型分析1
管理中的成本节约模型分析
（1）
《经济写作》课程论文
题目:
管理中的成本节约模型分析
学院：
经济贸易学院
姓名：
杨鹏夏云龙章应龙
学号：
20082526
专业：
工商管理
年级：
2008级
指导教师：
刘滨
二0一一年四月十七号
摘要：
进入21世纪，社会主义市场经济不断的发展、完善和成熟，市场的竞争也随着日趋激烈。
于是如何在竞争中获得发展成为了人们关注的话题；管理在公司的发展中就显得得越来越重要了。
但是如何在管理中获得竞争优势呢？
本文通过对成本模型的分析，通过管理来节约企业的生产成本，取得竞争中的价格优势，从而在竞争中获胜。
关键词：
管理、竞争、成本分析、成本控制、精益生产
Abstract:
Enteringthe21stcentury,thedevelopmentofsocialistmarketeconomy,improveandmaturethemarketwiththeincreasinglyfiercecompetition.Sohowinthecompetitiontobecomethesubjectofattention;managementinthecompany'sdevelopmentbecomesincreasinglyimportant.Buthowinthemanagementofacompetitiveadvantage?
Basedonthecostmodelanalysis,bymanagingtosaveproductioncosts,gaincompetitiveadvantageinprice,whichwoninthecompetition.Keywords:
management,competition,costanalysis,costcontrol,leanproduction
一、管理及管理现状
1.1、管理的基本状况
管理活动自由人群出现便有之，与此同时管理思想也就逐步产生。
事实上，无论是在东方还是在西方，我们均可以找到古代哲人在管理思想方面的精彩论述。
但假定我们以泰勒（F.W.Taylor）的名著《科学管理原理》（1911年）以及法约尔（H.Fayol）的名著《工业管理和一般管理》（1916年）为管理学诞生的标志，那么现代意义上的管理学至今不过经历了90多年。
90多年来，管理学有了长足的进步与发展，管理学的研究者、管理学的学习者、管理学方面的著作文献登均呈指数级数上升，显示了作为一门年轻学科勃勃向上的升级和兴旺发达的景象。
然而，管理学仍然需要发展，因为人类已经进入21世纪，人类文明需要管理学。
1.2管理的概念
用芮明杰的《管理学—现代的观点》来说，管理是对组织的有限资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造行活动。
他综合了泰勒：
“管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”和赫伯特·西蒙：
“管理即制定决策”以及亨利·法约尔的“管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：
计划、组织、指挥、协调和控制”。
提出了管理的基本职能和基本手段：
计划、组织、指挥、协调和控制来帮助进行资源有效整合，降低不确定性和风险以达成既定管理目标的基本有段。
根据对管理学的综合，在此粗略的把管理定义为：
管理就的对利益关系的调和。
既然组织的资源是有限的，为完成既定的组织目标我们就需要通过计划、组织、指挥、协调和控制来协调各方面的利益关系；包括人与人的关系，人与物的关系，物与物的关系。
通过组织调节人与人的分工合作，机器物料资源的合理利用。
使有限资源能够有组织有计划的运作，从而实现既定的管理目标。
1.3、管理的基本作用
通过上述我们知道，管理的方式有计划、组织、指挥、协调和控制五种形式。
（1）计划是指对未来的行动或活动以及未来资源供给与使用的筹划。
计划指导着一个组织系统循序渐进地去实现组织目标，而计划的目的就是要使组织适应变化中的环境，并使组织占据更有利的环境地位，甚至进入一个完全不同的环境。
（2）组织我们可以有两种理解，一是将组织内各种资源按照配比及程序要求有序的进行那个配置；另一是指一群人按照一定的规则为了实现一定的目的组成一个团体或实体。
（3）指挥是指领导指示组织内的所有人同心协力去执行组织的计划，实现组织的目标。
具体来讲有四个方面：
及时对外界环境的变化，指示组织内所有人与资源配合去适应环境，采取适当的性能更为；
调动组织内策划哪个院的积极性，激励他们奋发努力，给他们创造发展的机会；
有效的协调组织内的人际关系，使组织内有一个良好的工作氛围，从而降低内耗；
督促组织内成员尽自己的努力按照既定的目标与计划做好自己专职范围的工作。
（4）协调是指将资源按照规则和配比安排的一种活动，也是将专业化分工条件下各自的工作行为成果有序统一的活动。
（5）控制，是管理中不可缺少的环节，通过监督、检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以保证组织目标的实现。
通过以上五种方式，我们可以适时根据内外环境的变化及时调整发展战略，及时协调好人与人，人与物，物与物之间的利益关系，做到人尽其职，物尽其力，达到管理的自然属性和社会属性，使组织资源朝着最大的利用能力发展从而增强组织的核心竞争力，完成组织的既定目标。
二、成本节约的必要性和重要性
2.1、我国企业的目前发展状况
改革开放以来，经过三十余年的发展，我国的中小企业在市场经济大潮中，不断发展充实。
作为商品经济的产物，我国中小企业能很好地适应市场的不断变化，有着顽强的生命力，已经成为了国民经济的“半壁江山”。
但是还是存在许多的问题制约着我国中小企业的发展。
1、中小企业融资难度大。
这个问题难以突破的根本原因，是我国金融市场不健全，企业融资渠道单一，主要靠银行的间接融资。
据江苏、陕西数十家中小企业及金融机构反映，中小企业融资难已存在多年，轻纺、涉农等民生类行业以及软件、互联网等现代服务业由于利润率较低、或者是缺少资产抵押担保，除了极少数上市公司和地方扶持的骨干企业，大部分企业贷款很难
2、生产成本上升。
相对于产品价格，目前中小企业生产成本上升幅度较大。
从2007年初开始，国家确定了以“两防”（‘防过热、防通胀’）为主导的宏观调控政策走向，使产品市场逐步萎缩，价格逐步下降。
而包括能源在内的原材料，则呈上升趋势。
加之人民币汇率上升，以及《劳动合同法》的颁发布实施，更增加了成本上升的幅度。
其中后两项属于硬成本，企业是不能消化的。
这就大大增加了企业控制成本的难度。
更严重的是，中小企业生产成本上升，完全达到了侵蚀利润的程度，由此造成大批中小企业亏损，导致部分外资企业外移的同时，丢掉了一些产品的国际市场。
3、管理的原因。
在迅速壮大发展的中小企业中，企业经营管理者们大部分靠的是抓住了市场的机遇，他们缺少经营管理经验和科学的管理方法，对内部管理和发挥激励机制作用的认识也较肤浅。
另外，根据中国社科院2004年中国民营企业竞争力研究课题中调查结果显示，在对736个民营企业进行的调查中，有72.6%为企业业主及家族成员共同拥有的股权在90%以上：
有455家（占样本企业总数61.82%）承认本企业本质上仍是家族企业[20]。
由此可见，大部分的中小企业仍为家族企业，管理方式也多为家族式管理，随意性很大，规范性不足，造成了管理上的混乱。
管理手段原始、混乱和对员工的激励机制、制约机制以及对企业的财政机制的不完善也制约了中小企业进一步发展。
2.2、成本节约的必要性与重要性
通过对上述对上述的企业发展现状分析我们知道虽然企业目前发展良好，充分的抓住了改革开放的发展机遇但是机会和挑战往往并存着。
上述的那些原因严重的制约着我国中小企业的发展，尤其是管理和成本上升的问题，在激烈的市场竞争中显得尤为的重要。
要在竞争中取得优势，除了提供高质量的产品和完好的服务之外我们还要能够取得核心的竞争优势，降低生产成本。
通过波特的五力竞争模型我们发现加强企业的管理，节约生产成本。
从而能够取得价格上的议价优势，这对于企业赢得竞争是非常重要的。
如下所述，我们通过对企业生产的本、量、利的分析，从而降低生产成本。
减少不必要的开支有着重要的意义。
能够取得价格上的优势；
能够减少企业的营运资本，提高企业的运作效率；
增强企业的信用程度，提高偿债能力拓宽企业的融资渠道，缓解企业融资难的问题等。
三、成本分析模型
3.1、成本的基本概述
一般来说，成本是指为了达到特定目的所失去或放弃的资源。
这里的“资源”，不仅包括自然资源，还包括经过人类加工的物质资源以及人力资源。
“特定的”是指需要对成本进行单独测量的任何活动，也就是成本计算的对象。
例如一件产品、一项设计、一项服务、一个客户、一种商标、一个部门或者一项工作计划。
“失去”是指资源被消耗、设备在使用中被磨损等；“放弃”是指资源交给其他企业或个人，例如用货币支付工资或加工费等。
在不同的使用意义上成本有不同的概念，这里我们主要通过对会计中成本的使用进行分析，在财务会计中，策划你根本是根据财务表表的需要定义的，他们由会计准则或会计制度来规范，因此可以称之为“报表成本”或“制度成本”。
当然，在此成本的支出主要是指取得资产或劳务的支出。
存货成本的特征尤为明显。
成本是经济资源的耗费，生产经营过程同时也是资产的耗费过程。
成本是以货币计量的，它们若不是过去已经支付了货币，就是将来需要支付货币。
没有支付国币的耗费，如生产对环境的损害等，只要企业对此不需要支付现金就不能计入生产经营成本。
成本是特定对象的耗费，成本总是针对特定对象目的的。
成本是转移到一定产出物的耗费，是针对一定的产出物计算并归集的。
这个产出物陈为成本计算对象，它可以是一件产品或者一项服务。
成本是正常生产经营活动的耗费，只有生产经营活动的正常耗费才能计入生产经营成本并从营业收入中扣减以便使“营业利润”能反映生产经营活动的正常获利能力。
3.2、成本分析模型—本、量、利模型的分析
在此模型分析之前，我们习惯上先要进行成本的性态分析。
按照成本总额与产量之间的依存关系我们可以把成本分为随业务量增加的变动成本和不随业务量增加的固定成本。
下面就成本、数量和利润的关系进行分析，促使人们研究成本、数量和利润之间关系的动因，是传统的成本分类不能满足企业决策、计划和控制的要求。
企业的这些内部经营管理工作，通常以数量为企业起点，以利润为目标。
企业管理人员在决定生产和销售数量时，非常想知道它对企业利润的影响。
但是，这中间隔着收入和成本。
对于收入他们很容易根据数量和单价来估计，而成本则不然。
无论是总成本还是单位成本，他们都感到难以把握。
他们不能用单位成本乘以数量来估计总成本，因为数量变化之后，单位成本也会变化。
管理人员需要一个数学模型，这个模型应当除了业务量和利润之外都是常数，是业务量和利润之间建立起直接的函数关系。
这样，他们可以利用这个模型，在业务量变动时估计起对利润的影响，或者在目标利润变动时及时出完成目标所需要的业务量水平。
建立这样一个模型的主要障碍是成本和业务量之间的数量关系不清楚。
为此，人们首先研究成本和业务量之间的关系，并确立了成本按性态的分类，然后在此基础上明确成本、数量和利润之间的相互关系。
基本的损益方程式：
利润=销售收入-总成本
=单价×销量-单位变动成本×销量-固定成本
通过这个基本的损益方程式我们可以引出损益方程式的变换形式：
销量=（固定成本+利润）÷（单价-单位变动成本）
单价=（固定成本+利润）÷销量+单位变动成本
单位变动成本=单价-（固定成本+利润）÷销量
固定成本=单价×销量-单位变动成本×销量-利润
为了进一步分析本、量、利之间的关系，我们引入边际贡献的方程式：
边际贡献=销售收入-变动成本（单位边际贡献=单价-单位变动成本）
边际贡献，是产品扣除自身变动成本后给企业所作的贡献，它首先用于收回企业的固定成本，如果还有剩余则成为利润；如果不足收回固定成本则发生亏损。
通过本量利图我们能够清楚的弄清这三者之间的关系，也间接的说明了进行本、量、利分析的重要性。
当然，仅仅通过本、量、利三者之间简单的比较我们是很难进行管理决策的。
要进行正确的管理决策我们还要获取更多的信息。
盈亏临界分析是本、量、利分析的一项基本内容，也称损益平衡分析或保本分析。
它主要研究如何确定盈亏临界点、有关因素变动对盈亏临界点的影响等问题，并可以为决策提供这种业务量下企业将盈利以及在何种业务量下会亏损等信息。
下面先介绍一些有关盈亏临界点分析的基本方程式：
盈亏临界点销售量=固定成本÷（单价-单位变动成本）
盈亏临界点销售额=固定成本÷边际贡献
盈亏临界点作业率=盈亏临界点销售量÷正常销售量
安全边际=正常销售额-盈亏临界点销售额
安全边际率=安全边际÷正常销售额（或实际订货额）×100℅
安全边际和安全边际率的数值越大，企业发生亏损的可能性越小，企业就越安全
通过上图我们可以清楚的发现：
正常销售额=盈亏临界点销售额+安全边际
举个例子说明：
某企业只生产一种产品，单价为2元，单位变动成本为1.20元，预计明年固定成本为4000元，产销量计划达100000件。
预计明年利润：
P=100000×（2-1.20）-40000=40000（元）
单价最小可为：
100000×（SP-1.20）-40000=0
SP=1.60（元）
单位变动成本的最大值可为：
100000×（2-VC）-40000=0
VC=1.60（元）
固定成本最大值可为：
100000×（2-1.20）-FC=0
FC=80000（元）
销售量最小值可为：
B=40000÷（2-1.20）=50000（件）
四、如何通过管理实现成本节约
4.1、在管理决策时进行成本分析
管理是对利益关系的协调，作为管理者，尤其是财务部门的管理者更要注重对成本性态的分析，区分变动成本和固定成本；从而使得我们在日常的生产运营当中知道哪些生产行为是无效率的，哪些行为是效率不高的，从而有针对性的进行升产控制，以达到节约成本发挥资源的最大效用。
同时，管理者在进行控制时，要注意计划这一重要的管理方式。
成本和费用的预算，是值得我们深入考虑的一种计划模式。
我们在正确的区分了固定成本和变动成本后，按照企业现有的资源和能力，预算好各个方面的成本；换句话说也就是制定好成本定额或者按照标准成本进行分析。
加上进行事前、事中和事后的控制活动使我们能够在既定的资源和维持既定的利润水平的同时创造出最大的经济效用。
如前述的盈利模式分析中，我们在既定的利润水平通过合理的控制单位变动成本和控制好单价及产量水平我们就能够在我们现有固定成本的水平下实现这一管理目标。
通过成本的分析，建立一个良好的成本管理系统我们可以很好的维持公司的竞争优势地位，在激烈的市场竞争中创造价值。
4.2、进行成本控制
成本控制的基础在于从企业内部管理入手，采用各种科学管理方法，提高内部劳动生产率。
通过提高劳动生产率来降低产品的单位成本。
当然这个方法是有限度的，就是当为了提高劳动生产率所发生的必要支出与提高效益带来的收益相平衡时，就达到了一个临界点，过了这个临界点就会得不偿失。
成本控制只是企业发展过程中必须重视的诸多问题中的一个，企业还有很多类似的问题要考虑，如何系统地分析问题、解决问题，对于一个处于激烈的市场竞争态势中的企业是非常重要的。
也是当今企业面临的重要挑战，即从简单的片面的看待管理问题到系统的全面的理解企业中的现象，同时树立起无限追求卓越的思想。
管理者在管理的过程中，如果通过成本控制，降低单位产品的变动成本，提高作业的生产效率。
从而能够降低盈亏临界点的销售量。
这样我们就可以以更低的成本取得价格上的优势，以提高企业的竞争力。
4.3、使用精益生产
我们都知道，精益生产是利用杜绝浪费和无间断的作业流程（而非等候排队）的一种生产方式。
JIT生产是当今制造业生产的追求，精益生产最大的好处之一，在于其对成本降低的显著功效。
企业的管理人员，尤其是生产部门的管理人员特别应注重精益生产。
利用精益生产的管理办法，进行生产成本的性态分析，消除或者逐渐减少无效率的变动成本减少无效率的固定成本的投入。
例如：
在生产过程中的搬运和检验这两个环节，其中搬运成本和检验成本就是两项无效率的成本。
（其中人员工资为变动成本，机器设备等固定资产的投入为固定成本）如果建立良好运行有效的管理系统，消除不必要的浪费，实现做好计划（预算）在执行的过程中领导者进行有效的指挥和协调；同时加强内部控制，发现偏差及时纠正，并适时的调整计划实现动态管理。
这样就能在维持组织目标不变的情况下实现科学管理，让管理随着环境的变化而适时的变化，从而实现组织目标。
前面我们提到了成本控制，在精益生产中同时也要注意对这一方法的运用。
成本分析模型不是相互孤立的，它是通过管理这一环节使其相互的联系在一起。
当然，精益生产管理只是公司里众多管理环节中的一环，透过现象看本质，从局部到全面，只有无限的持续改进，不断变革创新，才是企业成本控制的基本办法！
因此，我们只有将其结合起来，让这一模型在企业管理中发挥最大的效用，更好的为实现组织目标而服务。
五、结束语
综合上述所讲，揭露了我国企业目前在发展中存在的一些问题及针对这些问题通过本、量、利模式的分析提醒管理者怎样加强企业的管理，降低生产成本提高经济效益为在改革开放的潮流中赢得竞争。
从中我们发现管理不再是简单的管理，涉及到企业的各个方面，包括生产、人事、财务、销售、服务等等所有的方面。
同时，企业中的各个部门也不是相互孤立的，我们不能仅从单个部门的利益出发从事管理，我们要从企业的整体目标出发，将管理运用到企业生产的没一个环节。
参考文献：
《管理学—现代的观点》芮明杰上海人民出版社
《管理决策新科学》赫伯特·西蒙中国社会科学出版社
《财务成本管理》中国注册会计师协会编中国财政经济出版社
《生产运作管理》陈荣秋马士华高等教育出版社
《中国企业的精益生产与成本管理》博锐管理网—生产管理
《精益生产》XX资料
《我国中小企业现状与发展研究》孝感市税务学会课题组2010、10、12
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