项目管理运行体制与机制0904.docx
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项目管理运行体制与机制0904
KAP5项目管理运行体制与机制
为完善和规范项目核心决策层和项目执行层的运行体制与机制，落实集体公司领导要求沙特公司接管项目的指示精神，实现“扁平化”管理，进一步明确各岗位的职责分工，规范各类会议，现对KAP5项目的管理运行体制和机制相关事项明确如下：
1、组织机构及业务流程
项目的组织机构如下图所示：
项目组织机构
为落实沙特公司管项目的要求，以下为公司领导班子成员及部门领导对项目业务指导的业务流程图：
项目业务流程图
2、职责范围与分工
2.1项目决策层
项目决策委员会是项目决策层的执行主体，目的为了及时快速处置和决策KAP5项目在执行过程中关键事项，由公司主管领导、分管领导及公司相关部门经理、项目经理、项目副经理组成，对项目执行团队进行管理。
根据决策事项的性质，公司领导和公司部门领导可根据分管业务范围视情况参加决策委员会会议，项目部或公司也可聘请内、外部的行业专家进入项目决策委员会任临时委员。
项目决策委员会对公司总经理办公会负责，项目执行层对项目决策委员会负责，考虑公司总经理办公会每个月左右召开一次，为了缩短对项目关键问题的决策时间，更快捷更有效地推进项目，特设置项目决策委员会。
项目决策委员会代公司总经理办公会决策相关事项，涉及“三重一大”重要事项仍然按照公司相关要求，须上公司总经理办公会。
项目决策层职责范围如下：
Ø任免项目经理和项目副经理；
Ø对项目经理进行考核；
Ø确定项目管理模式和组织模式；
Ø对项目立项、项目撤消、合同变更进行决策；
Ø评审项目主要计划:
包括项目主进度计划、年度计划、成本预算、质量计划等；
Ø召开项目阶段性评审会，必要时对项目阶段报告进行评审，对项目总结报告进行评审；
Ø审批项目管理相关制度，并监督执行；
Ø对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更方案做出决定；
Ø确定项目的绩效考核原则等。
项目总监：
在项目中负责制定管理策略层面的管理者，是项目部关键事项的决策者。
重点管理项目资源，监督项目财务，在项目的工作范围内确保项目按时、按预算推进。
负责监督、管理和考核项目经理及项目团队。
具体职责范围如下：
Ø向上级机关汇报，是整个项目的第一责任主体，是公司内控管理的负责人，对项目进度目标、成本目标、安全目标、质量目标等负总责；
Ø任免项目部部门经理等人员，并对项目部成员进行绩效考核；
Ø审核项目主进度计划；
Ø在权限范围（详见第3条）内审批项目所有支付申请；
Ø管理分包商和供应商资源，在权限范围内确定分包商和供应商，确定上报推荐顺序；
Ø制定和监督执行项目的进度计划和预算，在计划严重偏离时启用备用计划；
Ø承担项目持续改进和优化的责任；
Ø调度和协调公司内部资源；
Ø监督和审查项目对公司、对业主监理等高层次的提交成果的质量，签署所有对外的文件、报告、函件等。
2.2项目执行层
项目领导班子是项目执行层的执行主体，由项目经理、项目副经理、项目部门经理组成。
项目经理：
是由项目决策委员会或上级机关任命或委派的，领导整个团队实现项目目标的管理者，是项目执行的核心，向项目总监汇报，负责整个项目的规划和执行，以及与业主监理、项目利益相关方等外部关系的对接。
具体职责范围如下：
Ø参与对项目部成员进行绩效考核；
Ø确认项目目标与范围；
Ø依据商定的方案和明确的计划，确保顺利地推进实施项目；
Ø对项目过程进行监控与管理，对项目的计划、实施、监督和控制负有全权责任，对项目目标实现与否负有主要责任；
Ø调度和协调项目内部资源；
Ø直接与业主监理就项目执行相关问题进行沟通协调，直至问题闭合；
Ø管理下级团队成员，与项目部各个职能部门进行充分的沟通、协调。
项目副经理：
由项目决策委员会任免，协助项目经理组织项目部的正常管理工作，是负责设计管理、采购管理、商务管理、设备物资管理、施工安全/质量管理、进度管理、责任成本控制等管理业务的一个或者多个方面的项目高级管理者。
其职责范围如下：
Ø向项目经理汇报，对项目经理负责，业务上接受公司分管领导或公司职能部门指导；
Ø参与项目重大事项决策；
Ø协助项目经理考核部门领导及人员；
Ø协助项目经理指导分管部门的业务，并监督执行，跟踪落实；
Ø对分管业务的进度目标、成本目标负责。
设计部部门职责：
Ø审核设计输入条件。
Ø编制项目设计进度计划。
Ø设计进度控制与管理。
Ø设计过程中的项目成本控制。
Ø设计图纸审查及报批。
Ø配合机电部及项目控制部完成工程量清单（BOQ）审查。
Ø完成前期已完成设计图纸的深化设计图（ShopDrawing）绘制。
Ø按新的执行策略承担部分地块的IFC图纸设计。
Ø配合设备物资部、MEP部完成主要设备材料的报审报批。
Ø配合MEP部及PCD完成变更对造价的影响的技术部分。
Ø组织设计交底，处理施工过程中出现的设计问题。
Ø设计分包管理。
工程管理部部门职责：
Ø编制并下达各工区月度/年度形象进度计划。
Ø及时准确的传达项目部有关施工生产方面的指示、决定，督促检查和反映执行情况。
Ø下设前期工作组，组织前期工作组进行地块接收，跟踪地块坐标、标高批复及市政接口信息，审核并提供设计输入所需资料。
Ø组织前期工作组进行地块测绘和地勘工作。
Ø负责对工区技术交底，为现场施工提供技术指导和服务。
Ø按照承包合同以及批准的各工区施工组织设计，全面地掌握工程动态，分析施工形势，提出合理化建议，制定好（年、季、月）生产计划。
Ø及时收集整理月、季、年度施工报表，综合分析各工区生产活动完成情况，及时发现和处理施工中出现的问题。
Ø做好施工生产综合分析，协调各方关系，对施工生产提出改进建议；定期向领导和上级业务部门汇报工程完成情况，组织生产调度会和有关生产各种会议。
Ø组织相关人员开展施工过程检查、评比、总结活动，推广先进施工经验，不断提高施工管理水平。
Ø组织各工区进行图纸会审。
Ø审核各工区材料设备采购计划。
Ø组织、指导工区竣工技术文件编制，组织工程竣工验收工作，掌控工程验收存在的问题，督促项目工区及时整改验收中存在的问题。
项目控制部部门职责：
Ø编制并下达各工区月度/年度产值计划；
Ø主合同及分包合同交底；
Ø对工程保险的管理维护工作；
Ø分包管理；
Ø进度控制；
Ø负责BOQ的编制、更新等工作；
Ø业主计量与计价；
Ø分包计量与计价；
Ø变更索赔；
Ø与监理业主沟通协调；
Ø成本管理，并监督和检查各工区的成本管理与控制工作；
Ø文档管理等全方面的管理与控制。
安全/质量负责人职责：
Ø负责项目部HES、质量管理体系的建立、运行，指导项目工区HES、质量管理体系的建立、运行。
Ø制定项目安全、质量目标，组织（QA/QC、HES）内部审核和评价工作，针对审核发现的问题提出纠正、预防措施和管理评审报告，通过审核不断地提高项目管理水平。
Ø指导项目工区进行材料试验、工程检验和现场报验工作，参与项目竣工验收工作。
Ø指导项目工区安全管理工作，审批项目工区重大安全隐患方案，现场督查安全职业健康工作落实。
Ø指导项目工区质量管理工作，对安全、质量进行检查、评比、总结，对项目工区先进的安全、质量活动进行总结和推广工作。
Ø参加各工区工程质量和施工责任事故的调查处理工作。
综合管理部部门职责：
Ø公文管理。
Ø宣传报道管理。
ØIT管理。
Ø办公用品管理。
Ø项目印章管理。
Ø会议管理。
Ø项目部人员请销假管理。
Ø项目部车辆管理，并监督检查工区车辆管理制度的落实。
Ø项目部餐厅管理。
Ø项目部宿舍管理。
Ø医疗事务管理。
Ø保安管理。
Ø保洁管理等。
人力资源部部门职责：
Ø根据项目部领导及各部门的需求组织相应的人员招聘、培训工作。
Ø为项目部员工办理签证（包括商务签证及工作签证）、保险。
Ø为项目部员工预定机票。
Ø统计所有员工考勤，并以考勤表为依据制作工资单。
Ø掌握各部门及工区的人员情况，各部门及工区需要将本部门或工区的人员详细情况统计交人力资源部备案，任何人事变动需通知人力资源部；
Ø人力资源部负责项目部人员的休假管理。
Ø根据相关管理规定及第三国劳务管理办法进行劳务管理。
Ø根据项目部绩效管理办法对员工进行绩效考核。
*项目综合管理部和项目人力资源部合并办公。
设备物资部部门职责：
Ø组建并维护项目设备物资集采办公平台；
Ø对接监理进行集采范围内物资、设备报审工作；
Ø物资、设备需用计划的收集整理工作；
Ø供应商谈判组织、合同签订、支付等集采相关工作；
Ø负责集采购过程的成本控制；
Ø供应商管理工作；
Ø配合工区完成采购执行工作；
Ø监督检查各工区永久设备、物资日常管理工作。
财务部部门职责：
Ø组织项目部执行有关财经法律、法规、方针、政策和制度；组织领导项目部的财务管理、资金管理、会计核算、税务管理、财务规章制度、财务队伍建设、会计信息化等方面工作。
Ø财务主管组织领导项目部财务管理、资金管理、会计核算、财务报表、税务管理、会计队伍建设、会计信息化工作，参与成本管理、预算管理等工作。
参与项目工区重要经济问题研究、决策；参加项目部有关重大会议。
安排布置上级单位交办的其他有关事宜。
机电部部门职责：
Ø负责机电安装的技术、接口、进度及质量等全面管理工作。
Ø做好机电相关成本控制，各类材料设备选型。
Ø监督整个机电安装过程，控制机电安装产生的各类风险。
Ø制定机电工程各类争议的处理程序、方式和要求。
Ø对各单位机电管理人员做好培训并积极解决各类机电安装问题。
2.3现场执行层
各工区领导班子及现场关键人员是现场执行层的执行主体，主要由工区长、副工区长、技术负责人、设备物资负责人等管理人员组成，负责全面管理除设计、分包商确定、集采、财务之外的现场所有相关业务，在业务上接受项目部各部门的指导、监督和考核。
3、决策权限
3.1沙特公司：
合同额在100万至1875万（含）沙特里亚尔范围内的分包商选定；
合同额在50万至750万（含）沙特里亚尔范围内物资供应商的选定；
单台（套）或单批次6万（含）沙特里亚尔以内的施工设备供应商选定；
单笔支付额度在50万至750万（含）沙特里亚尔范围内的分包计价款或供应商款项支付；
审批涉及合同范围、合同额增减、工期变化等的主合同变更，视情况上报集团公司；审批补充合同额与原合同额之和超出项目部决策权限的分包合同的补充合同或者分包合同变更事宜。
3.2项目总监：
合同额在100万（含）沙特里亚尔以内的分包商选定，合同额在100万里亚尔以上的分包商推荐顺序的确定；
合同额在50万（含）沙特里亚尔以内的物资供应商选定，合同额在50万里亚尔以上的供应商推荐顺序的确定；
单台（套）或单批次3万（含）沙特里亚尔以内的施工设备供应商选定；
单笔支付额度在50万（含）里亚尔以内的分包款或供应商款项支付；
审批补充合同额与原合同总额之和仍在项目部决策权限的分包合同的补充合同或者分包合同变更事宜；
所有生产机械设备的采购、主合同变更事宜均应上报沙特公司审批。
3.3项目设备物资部：
审批单批次额度低于6万（含）沙特里亚尔以下的零星物资采购，审批确定供应商后交由工区采购；
3.4工区长：
审批有指导价格的单批次额度低于3万（含）沙特里亚尔以下的零星物资采购，采购之后报备项目设备物资部。
4、会议制度
4.1项目协调会议（项目决策层周例会）
每周召开一次，公司总经理或分管生产副总经理主持，会议时长一个小时左右，会议时间：
周六下午3:
00-4:
00；
会议主要参加人员：
项目决策委员会成员，项目经理助理列席，必要时扩大到项目部部门经理；
会前准备：
项目部需准备会上讨论议题，在会议召开之前提交至项目经理助理处和公司工程管理部。
主要议题范例：
1）上周关键事项进展或处置情况简要汇报；2）需要项目决策委员会或者公司决策事项；3）需要项目外部资源调拨事项（人员、设备、物资、资金等）；4）项目产值完成情况通报；5）项目月（季）度成本分析结论；6）项目部人事变动情况（如果有）；7）项目计划修订方案等。
会议纪要：
由项目经理助理负责记录，保存在项目办公室，公司工程管理部备份。
4.2周例会制度
周报：
各部门及各工区准备周报素材，每周四由项目经理安排专人（比如：
项目经理助理）汇总并发项目部门经理及以上人员、各工区长、各副工区长；周报内容：
上周进展，存在问题，下周计划等；
项目部周例会（项目执行层周例会）：
项目经理主持，针对周报存在的问题，对下周计划需要作的调整等，建议会议时长一个小时左右，会议时间：
每周六早上10:
00-11:
00。
会前准备：
项目各部门、各工区需在每周四提交会议议题。
主要参加人员：
项目部门经理及以上人员、项目经理助理、项目前期组负责人、机械专业队负责人、项目主要计划工程师。
会议纪要存项目部办公室。
工区周例会：
工区长主持，副工区长、技术负责人、设备负责人、物资负责人、现场工程师（技术、安全、质量、成本、计量等）、分包商现场负责人或代表等参加。
会议议题建议：
上周工作进展、进度偏差原因分析、下周拟采取的纠偏措施、上周存在待决策事项、下周计划编制、其他需要在周例会上通报的事项等，由工区长决策相关事项。
会议时间：
建议每周四下午4:
00-5:
00，视现场工作时间适当调整。
会议纪要存工区办公室。
部门周例会：
由部门经理主持，部门全体人及项目分管领导参加，会议时间：
每周四下午3:
00-4:
00。
会议议题建议：
上周工作进展、产值情况、进度偏差原因分析、下周拟采取的纠偏措施、部门内待决策事项、下周计划等。
会议纪要存各部门。
安全周例会：
利雅得地区由项目部安全负责人主持，达曼地区由项目部指定安全工程师主持，麦加和吉达地区可酌情合并召开，由项目部指定安全工程师主持，麦地那地区由项目部指定安全工程师主持，工程部、工区长、各工区现场安全工程师、设备负责人、库管、分包商现场负责人、司机班负责人等参加，会议时长一小时左右，会议安排在每周日早上5:
00-6:
00，根据冬夏作息时间可适当调整。
会议议题：
上周安全生产情况通报，安全整改要求（如果有）及处罚意见，安全培训（建议每周一到两个主题）。
会议纪要：
要求附会议照片和会议签到表，纪要存安全负责人处。
业主监理会议准备会：
每次参加业主/监理会议之前（每周一早上8:
30-9:
10或周日下午16:
00-16:
40），项目部关键人员（项目总监、项目经理、设计负责人、施工负责人、设备物资负责人、计划负责人、商务负责人、主要汇报人员等）要组织召开准备会议，审核并检查拟在会上讨论的议题和拟准备推介的资料。
4.3月度例会制度
项目部月度进度例会：
每月第一个周六的周例会即为项目部月度例会，会议时长增加1小时。
会议议题除周例会内容外，增加月度生产施工情况总结，月度施工进度偏差、偏差原因分析及整改措施。
项目部月度成本例会：
由项目部分管成本（商务）的副经理或部门经理召集并主持；
会议时间：
每个月的23日9:
00-10:
00（遇周五或者与其他月度会议时间冲突，则提前一天），会议时长建议一个小时；
会议主要议题：
当月整个项目成本统计情况通报，各部门及工区在成本管理方面存在的问题，商讨并确定各个部门及工区在下一步工作中应采取的措施，对上个月存在问题的部门采取了措施的效果评价等。
会议纪要存项目控制部，并抄送公司工程管理部、成本管理中心。
项目部成本季度会
会议时间：
每个季度首月的23日8:
30-10:
00（遇周五或者与其他会议时间冲突，则提前一天），建议会议时长1.5小时；
会议主要议题：
与项目成本月度例会内容相似，完成当月的成本情况通报；通报整个项目在上一季度的成本统计及分析情况，对各个部门及工区在上个季度的成本管理情况进行总结，如果有考核，则公布考核结果。
4.4现场施工调度早会（工前会议）
会议由工区长主持，工区全体管理人员参加，会议时间：
工作日每天正式上班前半个小时，会议时长建议15分钟到半个小时。
会议议题：
当天工作安排、资源安排、安全教育提醒等。
会议纪要：
会上安排事项必须形成书面记录，附参会人员签到表，纪要存各工区办公室。
4.5项目技术专题会
由部门或者工区发起，相关人员或部门负责人参加；
时间不固定，议题自定；
会议达成一致的结论以及未能解决的问题要纳入周报中，紧急事项直接对项目经理汇报。
会议纪要（附签到表）由发起单位负责记录，纪要留存至会议发起单位。
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