如何提高员工的薪酬满意度.doc

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如何提高员工的薪酬满意度

引言

员工薪酬理念体现了知识经济时代“以人为本”的现代企业人力资源管理理念，它是整个企业满意体系的核心和起点。

员工满意度很早就在西方管理实践中产生，据统计上个世纪九十年代，欧美有2/3的企业普遍采用员工满意度的管理来提高企业竞争力和绩效，并取得良好的效果。

国外一个民意调查组织在研究了一位二十年调查的满意度因素数据后发现：

员工都将工资与收益视为最重要或次重要的反映满意度因素的指标。

这说明薪酬是影响员工行为的重要因素。

另据哈佛大学的一项调查研究表明：

员工薪酬满意度每提高3个百分点，企业客户的满意度就提高5个百分点。

可见，员工对薪酬的满意度是影响员工个人绩效及企业经营目标实现的关键。

员工激励是人力资源管理的一个重要内容。

许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策，来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。

尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。

薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。

因此，如何实现薪酬效能最大化，是现代企业人力资源管理研究的一个重要课题。

一、员工薪酬满意度的基本内涵

科学地理解和把握员工薪酬满意度的内涵是提高企业员工薪酬满意度的关键。

薪酬满意度目前在国内仍然被看作是一个单维建构，认为它是一个组织成员获得组织回报的经济性报酬和非经济性报酬与他的期望值相比较后所形成的感觉程度。

它是一个相对的概念：

超出期望值为满意；达到期望值为基本满意；低于期望值为不满意。

这种看法使很多人误认为：

只要企业员工获得高薪，企业的员工薪酬满意度就比较高；反之则比较低。

但是，我们必须看到“薪酬”是一个内容丰富的、复杂的概念；与之相适应的“员工薪酬满意度”也应当是一个包含诸多内容的多层面的概念，薪酬满意度实际上是一个多维建构。

美国心理行为学家Heneman运用目前已被西方学术界普遍接受的修止差异理论认为，员工薪酬满意度可以被划分为对薪酬四个层面的满意，即员工薪酬水平满意、员工薪酬结构满意、员工薪酬体系满意和员工薪酬形式满意。

员工薪酬管理者只有看到员工薪酬满意度是一个多层面的概念，才能为进一步分析员工薪酬满意度奠定基础，才能更好解决困扰已久的员工薪酬管理和决策问题，留住企业的人才。

二、实行员工薪酬满意度管理的必要性

我国加入WTO后，企业面临激烈的市场竞争，市场竞争的核心是人才的竞争，因此，企业必须建立一种吸引人才、留住人才的机制，以应对国际人才市场的竞争。

企业应该从“以利益为中心”的机制转变为“以人为本、高满意度”的双重管理机制，充分认识员工薪酬满意度在人力资源管理中的作用。

（一）实行员工薪酬满意度管理是满足员工个人需求的要求

员工的薪酬包括外在报酬和内在报酬两部分。

外在报酬是指经济的、物质的报酬，它包括工资、奖金等直接的经济报酬和保险、福利等间接经济报酬。

内在报酬是指非经济的、来自工作本身的报酬，它包括工作内容和工作环境。

薪酬满意度是员工对其所得报酬的一种态度。

员工对薪酬的满意包括对薪酬结构、薪酬水平、薪酬公平性、薪酬管理、薪酬支付手段、薪酬价值观……的满意。

每个员工所有重的报酬可能不同，有些员工重视物质报酬，有些员工则重视工作的挑战性、成就感等。

企业只有通过对员工薪酬满意度的研究，了解每个员工的实际需要求，才能有针对性地满足员工的个人需求，从而激励员工努力工作。

因此，企业要想做到“以人为本”的人性化管理，满足员工的个人需求是首要任务。

（二）实行员工薪酬满意度管理是实现企业经营目标的要求

员工对薪酬的满意程度是衡量薪酬管理水平的标准之一。

员工对薪酬满意且更好地为企业工作，是进行薪酬管理的根本目的。

高员工薪酬满意度能够将员工个人目标与组织目标结合起来，员工对薪酬的满意度越高，薪酬的激励效果越明显，员工个人得到发展，企业目标也得以实现；反之，如果员工对薪酬的满意度较低，则会造成员工的流失，企业凝聚力下降，对企业的整体发展不利。

因此，企业需要通过对员工薪酬满意度的研究，来满足员工的需求，帮助员工实现自我价值，增强员工对组织及其目标的认同感，最终达到员工个人目标与企业目标的共同实现。

（三）实行员工薪酬满意度管理是促进社会经济发展的要求

知识经济的发展，使人力资本在经济发展中的地位日益重要，员工成为企业的核心。

员工对薪酬的满意是企业薪酬管理的最高境界，也是人力资源激励机制和分配机制成功的根本。

解决了薪酬满意度的问题，也就解决了激励和分配的根本问题。

可以说，提高了员工薪酬满意度就为企业人力资本的发展提供了动力，而人力资本的发展又为经济发展和社会进步提供了智力支撑。

企业通过对员工薪酬满意度的研究，使得企业人力资本得以充分开发利用，从而也促进了社会经济的发展。

三、影响员工薪酬满意度的原因分析

需要指出的是，员工对薪酬的满意度是一种态度，它直接影响着员工的行为，企业员工的行为，企业员工的薪酬满意度高，员工的工作积极性就高，员工才能够爱岗敬业；反之，则员工的工作积极性低，企业人心涣散，严重影响各项工作的正常开展。

因此，企业要提高员工薪酬满意度，就必须对其影响因素进行分析。

影响员工薪酬满意度的因素有以下几个方面：

（一）薪酬管理政策

薪酬管理是人力资源管理中的一个难点，薪酬管理政策是企业员工最关心的一项政策，因为它关系到企业每一位员工的切身利益，特别是在人们的薪酬水平还不高的情况下，薪酬直接影响着员工的生活水平；另外，薪酬是员工在企业中工作能力和技术水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在企业中地位。

因此，薪酬管理政策的制定和实施过程都对员工满意度产生很大影响。

（二）薪酬制度的公平性

薪酬制度的公平性对员工的满意度影响很大。

企业薪酬水平的确定与企业外部环境、企业自身经营情况与员工个人素质等多方面有关。

管理者在制定薪酬制度时，必须考虑处理好三个公平，即外部公平、内部公平和个人公平的问题。

一是外部的公平性。

一般是指员工将自己的薪酬水平与同行业同岗位的薪酬进行比较，如果自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。

二是内部的公平性，即员工把自己的薪酬与企业内其他员工的薪酬进行比较，如果自己的薪酬高于其他员工，满意度就高，反之，则低。

三是个人公平。

个人公平是指员工个人对薪酬的期望值与实际收入之间的比较。

员工对薪酬的期望值一般是从自己的工作能力、所受的教育、努力的程度和工作业绩出发估量的，他们将自己期望的与实际得到的薪酬相比较，从而产生满意或不满意的感觉。

一般而言，员工的期望值越高，对薪酬的满意度越低。

（三）员工对薪酬的期望值

员工对薪酬的满意度取决于对薪酬的期望值与实际收入之间的比较。

员工对薪酬的期望值一般是从自己的工作能力、所受的教育、努力的程度和工作也就出发估量的，他们将自己期望值的与实际得到的薪酬相比较，从而产生满意或不满意的感觉。

一般而言，员工的期望越高，对薪酬的满意越难。

（四）边际效应规律

员工薪酬满意度会受边际效应规律的制约。

随着员工的某些需要逐步得到满足，一些物质的、外在的报酬所带来的满意，效用会越来越小。

马斯洛的需要层次理论告诉我们，人的需要是多样化的、有层次的，当物质层面的需要相对满足后，精神层面的需要就会产生，也就是说企业员工除了有外在薪酬的需求以外，还有内在薪酬的需要。

内在薪酬是薪酬的一个重要部分，主要是指对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、个人成长等指标。

由于内在薪酬具有隐蔽性，与外在薪酬相比，内在薪酬不象外在薪酬那么容易测算和衡量。

所以，在讨论员工薪酬时，员工和管理者都倾向于注重外在薪酬，内在薪酬往往会被忽略。

但是，员工往往通过对外在薪酬和内在薪酬的双重评估，来判断他们的努力是否得到了公司的充分回报，来评价他们对自己薪酬的满意程度。

在企业的薪酬管理实践中，管理者经常会在没有弄清员工抱怨的原因之前，就盲目地提高员工的外在薪酬，如加薪等以图息事宁人。

虽然提高外在薪酬可以暂时弥补员工对内在薪酬的不满，但它并不能从根本上解决由于员工对内在薪酬不满而造成的薪酬满意度不高的问题。

（五）员工职业生涯的阶段

员工对薪酬的满意度还受员工职业生涯阶段的影响。

在职业生涯的不同发展阶段，员工对薪酬的需求重点不同。

上海贝尔在福利方面的投其所需值得我们借鉴一下：

上海贝尔的福利政策始终设法去满足员工工作与生活的需求。

上海贝尔公司员工队伍的年龄结构平均仅为28岁。

大部分员工正值成家立业之年，购房置业是他们生活中的首选事项。

在上海房价较高的情况下，上海贝尔及时推出了无息购房贷款的福利项目，给员工在购房时助一臂之力。

而且在员工工作干满规定期限后，此项贷款可以减半偿还，如此一来，即替年轻员工解了燃眉之急，也使为企业服务多年的资深员工得到了回报，同时也在无形中加深了员工和公司之间长期的心灵契约。

当公司了解到部分员工通过其他手段已经解决了住房，有意于消费升级，购置私家轿车时，上海贝尔又为这部分员工推出构车的无息专项贷款。

公司如此善解人意，员工当然投桃报李，对公司的忠诚度得以大幅提升。

一般来说员工在职业生涯早期，较关注薪酬的高低，而忽视职业的稳定性；在职业生涯中、晚期，员工较关注职业的稳定性。

四、提高员工薪酬满意度的方法

针对以上影响员工薪酬满意度的因素，提高员工薪酬满意度应从以下几方面入手。

（一）提高管理者的认识

首先，管理者要重视员工薪酬满意度管理，重视员工的需求，要通过员工薪酬满意度调查了解员工的需要，为企业制定人力资源管理政策提供依据；其次，员工薪酬满意度管理是一项系统工程，需要一制定薪酬调查计划为起点，经过实施调查方案、分析调查结果、实施改进措施几个环节，最终跟踪反馈效果。

在这个过程中，员工的需求得到有效的满足是管理的核心；第三，提高员工薪酬满意度是企业人力资源管理的日常工作，是一个不断改进的过程。

企业必须全面地了解员工的薪酬满意状况及需求，制定并实施有针对性的激励措施，提高员工对薪酬的满意度，激发员工的工作热情。

管理者可从以下几方面入手:

1.重视员工参与薪酬制度的设计和管理

下面我们来看一下上海贝尔的的做法：

上海贝尔始终把员工看成是公司的宝贵资产、公司未来的生命线，并以拥有一支高素质的员工队伍而自豪。

公司每年召开的董事会，都有相当多时间用于专题讨论与员工切身相关的问题，如员工培训计划、奖金分配方案、工资调整和其他福利政策等，而且每年董事会用于讨论此类事项的时间不断增加。

公司管理层为了塑造以人为本的理念，计划在员工福利的设立方面加以创新，改变以前员工无权决定自己福利的状况，给员工一定选择的余地，参与到自身福利的设计中来，如将购房和购车专项贷款额度累加合一，员工可以自由选择是用于购车还是购房；在交通方面，员工可以自由选择领取津贴，自己解决上下班交通问题；也可以不领津贴，搭乘公司安排的交通车辆。

一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则公司满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。

管理者在制定薪酬制度时，可以让员工参与进来。

国外企业的实践结果表明：

与没有员工参加的薪酬制度相比，让员工参与薪酬制度的设计与管理不但员工满意，且易于长期有效地推行。

员工参与薪酬制度的设计与管理，有助于形成一个更适合员工需要和更符合实际的报酬制度。

一些管理者担心，员工参与薪酬制度的制定会影响到企业的利益。

实际上，员工不会因为自身的利益而做出不负责任的决策。

在参与制度设计的过程中，针对报酬政策而进行的沟通，可以促进管理者与员工之间的相互信任，这样能使薪酬系统更加完善，从而提高员工对薪酬管理的满意度。

2.建立有效的沟通机制

满意度是员工主观感受，要解决这一问题，管理者可通过加强沟通交流的方式，增强员工与管理者之间的相互信任。

现在大多数企业采用秘密薪酬制，提薪或奖金发放不公开，其目的是为了防止员工在知道其他员工的薪酬后，降低对薪酬管理公平度的认同。

这种封闭式制度使得员工很难判断在薪酬与绩效之间是否存在着联系。

人们既看不到别人的薪酬，也不了解自己对公司的贡献价值的大小，这样自然就会消弱薪酬制度的激励和满足功能。

这种封闭式的薪酬制度直接伤害到企业员工的公平感自然也就降低了企业的员工薪酬满意度。

所以，人力资源部门必须在老板、管理者和员工直接组织经常性的关于薪酬管理的沟通，促进他们之间的相互信任。

总之，沟通交流会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而提高对企业的员工薪酬满意度。

（二）改进薪酬管理过程

通过员工薪酬满意度调查，可以评估企业薪酬政策对员工的影响，根据调查结果实施改进措施。

首先，使员工的期望合理化。

企业的资源是有限的，不可能无限地满足员工的需求，当员工对薪酬有抱怨时，企业应通过公布同行业薪酬水平的情况报告，全面对比以佐证企业薪酬体系的合理性；或者通过培训引导员工从单纯重视物质收入，转向职业素养的提升和理想价值的实现，最终引导员工薪酬价值观同企业核心价值观相一致；其次，改进制度、落实制度。

针对员工薪酬满意度调查中暴露的问题，企业管理者应相应地改进和完善制度。

例如，员工抱怨工作单调，没有个人成长机会，企业可以在今后的工作中加强对员工的技能培养，建立、健全晋升、培训、轮岗制度，建立、健全监督机制，使员工对企业的制度满意；第三，提高管理者的管理水平。

企业可以借鉴跨国公司的经验，在人力资源部设立负责员工薪酬满意度调查和反馈的员工关系管理经理，其职责之一就是帮助部门经理提高管理技能，增强员工对管理者的满意度。

1.设计科学的薪酬制度

在企业的薪酬管理中，要提高员工的薪酬满意度首先就必须从薪酬制度的科学设计入手。

首先，在薪酬制度设计过程中，必须考虑薪酬的三个公平问题，即外部公平、内部公平、个人公平。

人力资源部门可将企业员工的薪酬水平定在略高于同行业的薪酬水平之上，为员工提供有竞争力的薪酬，这样有利于员工的稳定和招募，在企业内部也要充分考虑到公平理论的运用，要尽最大的努力让员工体会到自己是在一个公平的环境下从事工作，尽力让每一个员工都认为自己的付出得到了应有的回报。

一个结构合理、管理良好的薪酬制度能够起到留住优秀员工、激励优秀员工的作用。

其次，对薪酬制度的设计必须考虑到员工需求的差异。

不同的员工或同一员工在不同时期需求都可能不同。

对低工资人群，奖金的作用十分重要；对收入较高的人群特别是知识分子和管理干部，则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等就显得更为重要；对从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动职工，劳动保护、劳动条件和岗位津贴等可能就更为有效。

在薪酬制度的设计过程中，企业管理者只有对员工的需求有充分的了解，才能使薪酬制度设计合理，才能使企业员工对自己的薪酬满意。

目前，西方的许多企业探索出了一些成功的经验，比如利润分享，股票期权，雇员持股计划（EOSP），平衡计分卡，关键绩效指标等，而且在制定薪酬政策时充分考虑了短期、中期和长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”，这些薪酬制度充分调动了企业员工工作积极性和创造性。

因此，企业应当借鉴国内外企业的成功经验，导入较为柔性的薪酬设计方法，比如在制定薪酬制度时，可以让员工参与进来。

在参与制度设计的过程中，针对报酬政策而进行的沟通，还可以促进管理者与员工之间的相互信任，这样能使薪酬系统更加完善，从而提高员工对薪酬管理的满意度。

2.重视内在报酬，消除边际效应影响

在企业管理实践中，经常会出现由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工的内在薪酬为负数，员工对企业薪酬满意度极低，劳资关系紧张的现象。

事实上，内在薪酬和外在薪酬都是薪酬体系中不可或缺的部分，员工存在物质和精神需要，相应的薪酬方式也应该是物资和精神薪酬结合。

要克服报酬边际效应对员工满意度的影响，充分考虑外在报酬与内在报酬的结合十分重要。

内在报酬是来自工作本身的报酬，包括工作中的成就感、工作的社会地位等等。

内在报酬是员工在工作中对自己的工作行为感到满意而自然而然产生的，企业可以用工作再设计、工作扩大化和工作丰富化等方式，优化员工的工作环境，充分发挥员工的主观能动性，让员工对内在报酬感到满意，以此来消除边际效应的影响。

因而，重视员工的内在薪酬是提高企业员工薪酬满意度的一个重要对策。

3.通过岗位市场价值评估为员工提供有竞争力的薪酬

不论企业采用哪种薪酬管理类型，进行岗位市场价值评估是必不可少的。

人力资源部门可将企业员工的薪酬水平定在略高于同行业的薪酬水平之上，为员工提供有竞争力的薪酬，这样有利于员工的稳定和招募。

一个结构合理、管理良好的薪酬制度，应该起到留住优秀员工、激励优秀员工的作用。

4.应用期望理论提高员工薪酬满意度

期望理论可以表达为如下的公式：

工作动力=（努力→高业绩）期望×（高业绩→报酬）期望×（报酬→满足）期望。

只有这三项期望值都高时，激励才处于高水平。

首先，管理者给员工制定的业绩目标一定要符合员工的个人实际，使员工通过努力能够达到；其次，要提高（高业绩→报酬）期望，则要把收入和技能挂钩，建立员工个人技能评估制度，以员工的能力为基础确定薪酬，最大限度地利用员工已有技能，促使员工关注自身的发展；第三，（报酬→满足）期望指的是报酬或奖励满足员工个人目标或需求的程度，这是期望理论中最重要的期望，要提高这一期望，就需要改变薪酬单一的模式，考虑到员工实际情况的不同，增加薪酬项目的多样性，让员工各得所需，提高薪酬满意度，达到薪酬应有的激励效果。

五、对薪酬管理的一些建议

（一）企业文化与薪酬

任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考、岗位测评等制度上都会突出体现，薪酬制度也不例外。

如果企业文化推崇和谐、平均、保守，则薪酬就侧重保障，差距就不会大；如果企业文化倡导绩效、创新、激进，薪酬就侧重激励，充分拉开差距。

同样，薪酬公平的问题不是仅仅凭着制度化管理、管理者的公正性和各种评估工具就能迎刃而解，更多的是一种企业文化和理念的支撑。

企业必须通过宣传诚信公平标准，告诉员工什么是企业倡导和鼓励的，什么是企业不允许的，告诉员工企业薪酬会向哪些重点岗位倾斜，并且把最重的信息传达给员工：

薪酬是通过自己的努力工作争取的，薪酬的高低取决于自己为企业创造价值的多少，从而减弱员工主观上不公平的感觉。

另外，开放的企业文化有助于管理者和员工建立通畅的沟通渠道，让员工参与企业建设和管理，促进他们之间的相互信任。

沟通、参与、信任会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而提高读对薪酬管理的满意度。

（二）让员工与老板都满意

作为员工，总希望工资多多益善，但企业是以赢利为目的的，人工成本是刚性成本，涨上去就不可能降下来，作为老板，自然不希望人工成本上涨，这是永远的矛盾。

因此，确定一个让全体员工和老板都非常满意的薪酬方案是很困难的。

换句话说，任何薪酬体系都不可能做到让员工绝对满意，而只能降低员工的相对不满意。

所以在确定企业的薪酬水平时，要合理核算，保持合理的度。

当然双方折中最好的结果就是员工获得较高的薪资水平，企业获得更高的收益，也就是人工成本的绝对值上升，而人工成本的相对值下降。

从某种意义上来说，企业永远解决不了员工的绝对满意，那么首先要保证那些对企业贡献高的员工满意，因此要善用金钱，将有限的钱用得更合理，关键的岗位薪酬水平相对市场水平高一些，而普通岗位薪酬水平可以低一些，可以留住和激励那些企业非常需要的优秀人才。

（三）薪酬的公开与保密

薪酬公开还是保密一直是见仁见智。

薪酬公开，管理透明，表明了企业公平的意愿以及对员工的信任，并且可以通过员工的反馈不断优化改进薪酬管理，但是员工往往会在相互比较中感受不公平；薪酬保密可以有效阻止员工之间相互比较，减少内部不公平的感觉，但并不能消除员工相互猜疑，也不能让员工感到公平和满意。

不论是公开还是保密，焦点还是薪酬分配的公平与公正。

薪酬公平可以分为结果公平（即收入数量的公平）和过程公平（即确定每位员工收入树立过程的公平，包括薪酬制度、考核制度及程序等）。

公平是薪酬体系的基础，管理者在设计薪酬体系时，会尽量保证其公平性，但实际上在薪酬分配上没有绝对的公平，即使做到绝对公平，员工在比较过程的感受也未必公平。

所以对企业来说，可以采取部分公开的方式，即过程公开而结果保密。

结果保密可以避免员工之间的相互比较，过程公开也就是公开薪酬政策结构、考核方法及过程、薪酬的计算办法，管理者利用这种公开向员工表明薪酬政策和体系的充分公平性，这种做法能提高员工对薪酬公平的认同感，只有员工认为薪酬体系是公平的，才有可能对最终的薪酬结果认同和满意。

薪酬是人力资源管理的一个重要工具，也是激励员工的最主要的因素，提高薪酬的满意度对企业非常重要。

企业只有关注员工的需求和期望，不断优化调整企业薪酬策略，并通过企业其他制度的补充和促进，提高薪酬的激励作用，才能更好地吸引和留住企业所需的人才，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

结语

薪酬的满意度研究在我国人力资源管理实践中刚刚起步，应当受到企业管理者的普遍重视。

通过员工薪酬满意度的研究将员工个人目标与企业目标结合起来，使其成为企业管理中一种早期警戒的指针，可为企业管理决策提供重要的依据。

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