长房集团项目成本管理制度及操作指引.docx
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长房集团项目成本管理制度及操作指引
集团项目成本管理制度及操作指引
第一章项目成本管理
（一） 总则
（二） 项目各阶段节点工作任务第二章?
相关流程
（一） 项目目标成本编审流程说明及附表
（二） 项目目标总成本调整审核说明及附表 （三） 项目科目超目标成本专题汇报流程操作指引及附表 （四） 项目成本结算编审流程说明及附表 （五） 项目成本后评估操作指引及模板第三章?
支持性文件
（一） 集团房地产开发项目成本核算指引
（二）集团成本科目与财务科目对应关系
第一章项目成本管理
（一）总则
1目的
为构建集团项目成本管理体系，实施全过程成本管理，加强成本控制工作，积累经验、持续改进，不断提高集团的竞争能力。
2适用范围
适用于长沙房产（集团）有限公司（以下简称集团）及下属公司（全资子公司、控股子公司）的所有开发项目，集团控股及受托非控股经营的房地产项目根据各自的管理模式参照执行。
3专业术语和定义
3.1项目目标成本：
公司基于市场状况结合公司的经营计划，依据相关资料，根据预期收入和目标利润进行预先确定的，最终按照成本分类的11个一级成本科目逐项进行编制而形成的项目实施阶段的成本控制依据。
3.211个一级成本科目具体包括：
一、土地征用及拆迁补偿费；二、开发前期准备费；三、主体建安工程费；四、基础设施费；五、园林环境费；六、配套设施费；七、工程相关费；八、营销及前期物业费；九、开发间接费；十、财务费用；十一、不可预见费。
其中一、二、四、五、六、七、八、九、十、十一为公摊费用；三为主体建安费用（非公摊费用）。
3.3工程成本：
指项目成本科目中三通一平费、临时设施费、主体建筑安装工程费、基础设施费、园林环境费、配套设施费及工程相关费等费用。
3.4相关部门：
指除成本管理部以外，项目开发成本各对口的投发、设计、工程、营销、财务等与项目成本有关的责任部门。
3.5项目成本测算表：
反映项目的总项目目标成本和分项目标成本的金额。
建设项目的总项目目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项项目目标成本组成。
各分项项目目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
3.6超目标成本事项：
针对成本科目（具体科目见附表《成本科目（预警及强控）管控细度表》有超原已审批通过的目标成本的事项
3.7项目成本结算：
指项目合同结算全部完成后，对项目发生的全部成本状况进行汇总编制，为成本后评估及成本数据库提供依据。
3.8项目成本后评估：
指项目竣工及成本结算完成后，对项目发生的全部成本状况进行全面的、系统的、科学的评价及分析总结。
4项目成本管理原则
4.1市场导向原则：
项目目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
4.2准确严谨原则：
项目目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证项目目标成本的权威性。
4.3事前控制原则：
项目目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
4.4动态管理原则：
建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
4.5项目目标成本科目的分类：
详见第三章。
4.6项目成本核算原则：
详见第三章集团房地产开发。
（二） 项目各阶段节点工作任务
5成本准备阶段
5.1土地及拆迁相关资料、人材机市场价格资料及以前竣工的类似工程的数据指标。
5.2收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准。
5.3土地购买前调研项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，完成《踩盘信息采集报告-写字楼》、《踩盘信息采集报告-住宅》,踩盘信息采集报告模板见第二章
6成本编制阶段
6.1项目可研阶段：
土地购买前根据项目的土地价格及土地获取相关费用、概念规划草案、土地规划指标及相关土地状况资料、初步定位等相关内容完成《项目投资估算》。
6.2项目方案设计阶段：
参与项目方案设计讨论会并提出成本相关意见，在项目总图审图通过后20日（日历日）内，下属单位成本部依据方案设计阶段的设计成果，组织本单位各成本对口部门召开成本编制会，各部门按集团要求编制各自范围内成本，各部门审批后汇总到下属单位成本部,下属单位成本部按各部门的数据编制完成《目标成本（方案版）》并上报集团，项目目标成本编审流程说明及附件见第二章。
6.3项目施工图设计阶段：
参与项目施工图设计讨论会并提出成本相关意见，在项目总包招标控制价（非模拟清单）审批完成后，下属单位应对目标成本的执行情况进行预测，按照已经发生的实际成本，测算预计尚需发生的成本，重点是工程成本的控制。
原则上总包招标控制价（非模拟清单）审批完成后30日内，编制完毕《目标成本（施工图版）》并通过流程上报到集团，项目目标成本编审流程说明及附件见第二章项目目标成本编审流程说明及附表的附件。
6.4编制过程遵从以下原则：
量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定单价、计算合价。
6.5在项目的方案设计、施工图等各个阶段，分别建立成本控制目标，并在竣工后进行核算对比，实行全过程目标成本管理。
6.6项目不同阶段目标成本的确定原则：
应以利润为前提，以税前成本总额为核定内容，原则上后一阶段的税前成本总额不得突破前一阶段的总额。
6.7方案和施工阶段目标成本审批流程见后附件《目标成本审批流程》
7动态成本管理
7.1动态成本是对已结算合同成本、未结算合同成本、非合同性成本、待发生成本等核算分析后，在现有资料和条件下可知的某个阶段的实际成本。
动态成本控制能够全面反映项目开发过程中各个时期的实际成本和构成变化的实时监控行为。
7.2下属单位各部门按成本管理制度的规定分别录入各自发生的费用到ERP系统，实时对比已经发生费用和目标成本的关系，并判断剩余成本（目标成本减去已经发生成本）是否能保证项目竣工交付目标的实现。
7.3在施工过程中，下属单位成本部及时跟踪工程成本的执行情况，在进度的关键节点上应进行成本预测，成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定。
7.4集团成本部按照《集团年度下属单位考核办法》的要求检查各个项目目标成本、过程执行等情况。
8项目目标成本调整
8.1当项目预计总成本将超出目标总成本时，目标总成本调整具体实施要求：
详见第二章项目目标总成本调整审核说明及附表。
8.2根据成本科目（预警及强控）管控细度表中的控制科目，其中科目超目标成本专题汇报流程根据不同超额比例采用备案和审批制度：
（1）超目标成本＜2%，由下属公司成本部填报事项及应对措施，逐级报送至下属公司总经理审批后，报集团备案；
（2）2%≤超目标成本＜5%，由下属公司成本部填报，下属公司总经理审批后，报送集团成本管理部审核，集团分管成本领导审批通过后，抄送至集团总经理，同时备案；（3）超目标成本≥5%，须逐级报送至集团总经理审批。
下属单位应及时调整目标成本汇总表，并附上成本调整说明表或分析报告，说明调整的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应吸取的教训和改进的措施等，经审批后相应调整目标成本。
项目科目超目标成本调整具体实施要求：
详见第二章《项目科目超目标成本专题汇报流程操作指引及附表》。
9项目成本结算和成本后评估
9.1项目合同结算全部完成后，30天内完成项目成本结算并上报集团；或项目合同结算基本完成后，因项目总体进度安排的要求，需提前启动项目成本结算，自启动开始30天内完成项目成本结算并上报集团。
9.2项目成本结算完成后，30天内应完成成本后评估工作，并上报集团。
9.3成本后评估应围绕本项目成本控制目标的变化加以分析，总结经验教训形成专题报告，并组织相关人员学习，不断提高专业能力及管理水平。
9.4成本后评估成果的基本要求是能够全面、清晰、准确地反映后评估项目的成本信息，以作为项目效益评价和财务审计的依据。
详细内容见第二章项目成本后评估操作指引及模板。
10附件
第二章相关流程
（一）项目目标成本编审流程说明及附表
1流程目的
通过编制全面精准、符合市场行情的目标成本，各项目费用责任主管部门依据目标成本积极主动掌控动态成本变化及时采取合理手段修正调控，形成分工负责、有机协调的全员成本管理体系。
2适用范围
适用于长沙房产（集团）有限公司（以下简称集团）及下属公司（全资子公司、控股子公司）的所有开发项目，集团控股及受托非控股经营的房地产项目根据各自的管理模式参照执行。
3流程说明：
3.1流程版本及编制时间要求：
目标成本（方案版），在项目总图审图通过后20日（日历日）内编制完毕并通过流程上报到集团各业务部门。
目标成本（施工图预算版），在项目总包招标控制价（非模拟清单）审批完成后30日（日历日）内编制完毕并通过流程上报到集团各业务部门。
3.2项目目标成本审批流程：
由1条主流程（汇总）和5条子流程（分线）组成。
3.2.1子流程（分线）：
由下属单位成本部发起，下属单位营销、财务、投发、设计、成本等各对口部门各自对所对应的成本科目中的各分项成本（包括对应科目的各下级科目中的内容）进行上报，下属单位领导审核后集团相应对口业务部门、集团分管领导进行审批。
需注意：
土地成本审批：
“子流程三：
项目目标成本审核流程（土地成本、报批报建费）”流程审批节点经投发部、财务部共同审核土地成本分摊数据。
3.2.2主流程（汇总）：
在分线子流程审批完后，由集团成本部发起项目目标成本（汇总）主流程，下属单位成本部按照子流程进行汇总后上报，下属单位领导审核后集团领导进行审批。
其中需注意：
目标成本（方案版），下属单位汇总后到集团分管审批领导节点为“集团分管成本领导审核”。
目标成本（施工图预算版），下属单位汇总后到集团分管审批领导节点为“集团分管领导会审”。
4附件
4.1踩盘信息采集报告-写字楼
4.2踩盘信息采集报告-住宅
4.3项目各业务线目标成本跨项目跨期分摊明细表（分摊细化至各产品类型）4.4项目成本测算表
5详细流程图：
子流程一：
项目目标成本审核流程（营销及前期物业费）
3下属单位成本管理部经理审核并组织营销部提供数据
2下属单位成本管理部成本管理员发起
1开始节点
4下属单位营销部提供目标成本（营销及前期物业费）数据：
1、需体现的审批意见文字：
项目营销及前期物业费目标成本总金额；2、需上传的附表：
项目营销及前期物业费成本数据跨项目跨期分摊明细表（分摊细化至各产品类型）。
7集团营销部经理审核并提供审定数据
6下属单位总经理审批
5下属单位主管营销领导审核
8集团分管营销领导审批
10结束节点
9抄送集团和下属单位成本部成本管理员和成本经理
子流程二：
项目目标成本审核流程（财务费用、开发间接费）
1开始节点
3下属单位成本管理部经理审核并组织财务部提供数据
2下属单位成本管理部成本管理员发起
4下属单位财务部提供目标成本（财务费用、开发间接费）数据：
1、需体现的审批意见文字：
项目（财务费用、开发间接费）目标成本总金额；2、需上传的附表：
项目营销及前期物业费成本数据跨项目跨期分摊明细表（分摊细化至各产品类型）。
6下属单位总经理审批
5下属单位主管财务领导审核
7集团财务部经理审核并提供审定数据
8集团分管财务领导审批
10结束节点
9抄送集团和下属单位成本部成本管理员和成本经理
子流程三：
项目目标成本审核流程（土地成本、报批报建费）
1开始节点
3下属单位成本管理部经理审核并组织运营部提供数据
2下属单位成本管理部成本管理员发起
4下属单位运营部提供目标成本（土地成本、报批报建费）数据：
1、需体现的审批意见文字：
项目（土地成本、报批报建费）目标成本总金额；
2、需上传的附表：
项目（土地成本、报批报建费）成本数据跨项目跨期分摊明细表（分摊细化至各产品类型）。
5下属单位财务部经理审核土地成本及分摊数据
8集团投发部经理审核并提供审核数据
7下属单位总经理审批
6下属单位主管运营领导审核
9集团财务部经理审核土地成本及分摊数据
10集团分管投发领导审批
10集团分管财务领导审批
12结束节点
11抄送集团和下属单位成本部成本管理员和成本经理
子流程四：
项目目标成本审核流程（规划设计费）
1开始节点
3下属单位成本管理部经理审核并组织相关部门提供数据
2下属单位成本管理部成本管理员发起
4下属单位相关部门提供目标成本（规划设计费）数据：
1、需体现的审批意见文字：
项目（规划设计费）目标成本总金额；
2、需上传的附表：
项目（规划设计费）成本数据跨项目跨期分摊明细表（分摊细化至各产品类型）。
6下属单位总经理审批
5下属单位主管领导审核
7集团设计部主任审核并提供审核数据
8集团分管设计领导审批
9抄送集团和下属单位成本部成本管理员和成本经理
10结束节点
子流程五：
项目目标成本审核流程（工程成本）
1开始节点
2下属单位成本管理部成本管理员发起并提供：
1、需体现的审批意见文字：
项目（工程成本）目标成本总金额；
2、需上传的附表：
①项目（工程成本）成本数据跨项目跨期分摊明细表（分摊细化至各产品类型）。
②项目目标成本套表。
③踩盘信息采集报告。
3下属单位成本管理部经理审核
5下属单位总经理审批
4下属单位主管成本领导审核
6集团成本部成本主管审核并提供数据
7集团成本部经理审核并提供数据
8集团分管成本领导审批
9抄送下属单位成本部成本管理员和成本经理
10结束节点
主流程：
项目目标成本审核流程（汇总）
（二）项目目标总成本调整审核说明及附表
1流程目的
根据各公司相关责任部门，掌握的政策变化或其他经营策略的改变等重
大影响项目成本变化情况，及时有效的分析、调剂和修正，实现目标成本
动态管控，达到成本控制的目的。
2适用范围适用于长沙房产（集团）有限公司（以下简称集团）及下属公司（全资子公司、控股子公司）的所有开发项目，集团控股及受托非控股经营的房地产项目根据各自的管理模式参照执行。
3流程说明
3.1流程使用情况：
在项目实际发生成本预计将超出目标成本总金额时进行
3.2项目目标成本调整审批流程：
由1条主流程（汇总）和5条子流程（分线）
组成。
3.2.1子流程（分线）：
由下属单位营销、财务、投发、设计、成本等各对口部门
发起，对所对应的成本科目中的各分项成本（包括对应科目的各下级科目
中的内容）进行调整情况说明及上报，下属单位领导审核后集团相应对口
业务部门、集团分管领导进行审批。
其中需注意：
在进行目标成本调整流程前，需对项目目标成本进行整体盘
存，就已发生成本（含根据工程实际情况进行变更签证、材料调差等预
估）和预计发生成本与目标成本进行对比，详细分析实际发生额及预估额等，与需调整额进行对比，再最终确认是否进行目标成本调整及调整额。
3.2.2主流程（汇总）：
在分线子流程审批完后，由下属公司成本部发起项目目
标成本调整（汇总）主流程，按照子流程进行汇总后上报，下属单位领导
审核后报集团领导进行审批。
其中需注意：
下属单位汇总后到集团分管审批领导节点为“集团分管领导
会审”。
3.3与项目科目超目标成本专题汇报流程区别
进行“项目目标总成本调整流程”情况：
目标成本总额有超出。
进行“项目科目超目标成本专题汇报流程”情况：
针对《成本科目（预
警及强控）管控细度表》中科目有超出现象，但整体未超出目标成本总额。
4附表：
4.1项目成本盘存明细表
5流程图：
子流程一：
项目目标成本调整审核流程（营销及前期物业费）
2下属单位营销部发起并提供：
1、写明的内容：
营销及前期物业费目标成本、调整金额、调整后目标成本；
2、相关附件；
3、提供项目营销及前期物业费盘存明细。
1开始节点
5集团营销部经理审核并提供审定数据
4下属单位总经理审批
3下属单位主管营销领导审核
6集团分管营销领导审批
8结束节点
7抄送集团和下属单位成本部成本管理员和成本经理
子流程二：
项目目标成本调整审核流程（财务费用、开发间接费）
4下属单位总经理审批
3下属单位主管财务领导审核
5集团财务部经理审核并提供审定数据
6集团分管财务领导审批
8结束节点
7抄送集团和下属单位成本部成本管理员和成本经理
2下属单位财务部发起并提供：
1、写明的内容：
财务费用及开发间接费目标成本、调整金额、调整后目标成本；
2、相关附件；
3、提供项目财务费用及开发间接费盘存明细。
1开始节点
子流程三：
项目目标成本调整审核流程（报批报建费）
2下属单位运营部发起并提供：
1、写明的内容：
报批报建费目标成本、调整金额、调整后目标成本；
2、相关附件；
3、提供项目报批报建费盘存明细。
1开始节点
5集团投发部经理审核并提供审核数据
4下属单位总经理审批
3下属单位主管运营领导审核
6集团分管投发领导审批
8结束节点
7抄送集团和下属单位成本部成本管理员和成本经理
子流程四：
项目目标成本审核流程（规划设计费）
2下属单位负责设计相关部门发起并提供：
1、写明的内容：
规划设计费目标成本、调整金额、调整后目标成本；
2、相关附件；
3、提供项目规划设计费盘存明细。
4下属单位总经理审批
3下属单位主管领导审核
5集团设计部主任审核并提供审核数据
6集团分管设计领导审批
7抄送集团和下属单位成本部成本管理员和成本经理
8结束节点
1开始节点
子流程五：
项目目标成本调整审核流程（工程成本）
1开始节点
2下属单位成本管理部发起并提供：
1、写明的内容：
工程成本目标成本、调整金额、调整后目标成本；
2、相关附件；
3、提供项目工程成本盘存明细。
5下属单位总经理审批
3下属单位主管成本领导审核
5集团成本部成本主管审核并提供数据
6集团成本部经理审核并提供数据
7集团分管成本领导审批
8抄送集团和下属单位成本部成本管理员和成本经理
9结束节点
主流程：
项目目标成本审核流程（汇总）
（三）项目科目超目标成本专题汇报流程操作指引及附表
1流程目的
明确超目标成本事项的上报、应对方案及调整管理程序，规范项目目标成本管理，规避成本风险。
2适用范围
适用于集团所有设立目标成本的工程项目，在项目实施过程中，针对超目标成本科目（具体科目见附表《成本科目（预警及强控）管控细度表》事项的上报，集团控股及受托非控股经营的房地产项目根据各自的管理模式参照执行。
3流程说明
3.1下属单位成本部经理组织填报和发起流程，填写《超目标成本事项专题汇
报》。
对超出目标成本的科目分析原因，提出相应的成本平衡方案或成本优
化方案；
3.2涉及成本科目有调整的，需按《超目标成本事项专题汇报》填报调整记录，同时下属单位成本部须将所有审批通过的调整记录进行汇总登记；
3.3本专题汇报流程根据不同超额比例采用备案和审批制度：
①超目标成本＜2%，由下属公司成本部填报事项及应对措施，逐级报送至下属公司总经理审批后，报集团备案；
②2%≤超目标成本＜5%，由下属公司成本部填报，下属公司总经理审批后，报送集团成本管理部审核，集团分管成本领导审批通过后，抄送至集团总经理，同时备案；
③超目标成本≥5%，须逐级报送至集团总经理审批。
3.4本专题汇报流程应在5个工作日内上报。
3.5超目标成本事项专题汇报内容填写要求：
①详细说明超目标成本的情况及原因，并填写超目标成本金额。
②提出相应的成本平衡方案、成本优化方案。
③调整后，需明确那些科目将做为重点控制对象。
④涉及需对目标成本科目进行调整，需详细填写调整情况，同时汇总登记调整记录。
3.6汇报及时性要求：
一事一报，即时申请流程，保证及时、准确的上报动态成本信息，不得隐瞒不报；
3.7如预计成本科目内的工程招标控制价或合同结算金额将超出目标成本的，先走项目超目标成本事项专题汇报流程，审批通过后，需以该超目标成本事项审批截图作为进行招标控制价审批或办理合同结算的附件。
3.8考核：
参照集团当年度的考核指标库进行考核。
4附件
4.1项目超目标成本事项专题汇报（模板）
4.2成本科目（预警及强控）管控细度表
5详细流程图
6流程中各环节详细描述
编号
流程节点名称
执行角色
流程说明
注意事项
时限
关键输入
与输出
1
发起流程
下属单位成本部经理
根据项目监控情况，上报超目标成本事项
编写已发生超目标成本事项的原因和应对措施
2个工作日
输出：
《超目标成本事项专题汇报》
2
审核
下属单位分管成本副总
对上报事项进行审核
审核已发生超目标成本事项的原因和应对措施
1个工作日
输入：
《超目标成本事项专题汇报》
输出：
已发生超目标成本事项的原因和应对措施的审核意见
3
审批
下属单位总经理
对上报事项进行审批
审批已发生超目标成本事项的原因和应对措施
1个工作日
输入：
《超目标成本事项专题汇报》
输出：
对应对措施的审批意见
4
备案
集团成本部
成本主管及部门经理备案
超目标成本<2%
即时
输入：
下属单位总经理审批后的专题汇报
输出：
无
5
备案
集团分管成本领导
备案
超目标成本<2%
即时
输入：
下属单位总经理审批后的专题汇报
输出：
无
6
审核
集团成本部成本主管
审核已发生超目标成本事项应对措施
超目标成本≥2%
1个工作日
输入：
《超目标成本事项专题汇报》
输出：
对应对措施的审批意见
7
审核
集团成本部经理
审核已发生超目标成本事项应对措施
超目标成本≥2%
1个工作日
输入：
《超目标成本事项专题汇报》
输出：
对应对措施的审批意见
8
审批
集团分管成本领导审批
审核已发生超目标成本事项应对措施
1.2%≤超目标成本<5%，集团总经理备案；
2.超目标成本≥5%，董事长审批
2个工作日
输入：
《超目标成本事项专题汇报》
输出：
对应对措施的审批意见
9
备案
集团分管总经理
备案
2%≤超目标成本<5%
即时
输入：
《超目标成本事项专题汇报》
输出：
无
10
审批
集团分管总经理
审核已发生超目标成本事项应对措施
超目标成本≥5%
3个工作日
输入：
《超目标成本事项专题汇报》
输出：
对应对措施的审批意见
（四）项目成本结算编审流程及附表
1流程目的
掌握工程竣工结算后的全项目实际成本，为成本数据库及分析提供依据。
2适用范围
适用于集团项目合同结算全部完成后；或项目合同结算基本完成后，因项目总体进度安排的要求，需提前启动项目成本结算的项目。
3流程说明：
3.1流程编制时间及要求：
项目合同结算全部完成后，30天内完成项目成本结算并上报集团；或项目合同结算基本完成后，因项目总体进度安排的要求，需提前启动项目成本结算，自启动开始30天内完成项目成本结算并上报集团。
3.2项目目标成本审批流程：
由1条主流程（汇总）和5条子流程（分线）组成。
3.2子流程（分线）：
由下属单位成本部发起，下属单位营销、财务、投发、设计、成本等各对口部门各自对所对应的成本科目中的各分项成本（包
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