项目管理在HIS项目实施中的应用.docx

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项目管理在HIS项目实施中的应用

项目管理在HIS项目实施中的应用

导读：

　　第一章：

背景资料介绍

　　一、 医院治理信息系统（HIS系统）的现状分析：

　　1、 HIS系统的进展历史：

　　n1994-1995年基于DOS系统下的HIS系统原型;

　　n1996-2001年开始基于医疗费用治理的HIS系统;

　　n2002年开始 ...

　　第一章：

背景资料介绍

　　一、医院治理信息系统（HIS系统）的现状分析：

　　1、HIS系统的进展历史：

　　n1994-1995年基于DOS系统下的HIS系统原型;

　　n1996-2001年开始基于医疗费用治理的HIS系统;

　　n2002年开始推出基于临床信息治理的CIS系统;

　　2、国内HIS软件企业的现状：

国内HIS企业的差不多特点：

多数公司是集产品研发销售服务于一身，少量的公司是进行单纯的销售和简单服务。

（1）、没有公司占据绝对市场地位

（2）、各公司产品功能互相重叠产品内容起点相同

　　（3）、产品在全然层面上没有什么变化，功能单一

　　（4）、各个系统没有完善的版本打算

　　（5）、工程治理纷乱、服务差

　　（6）、各公司人力资源治理较差、人员流淌频繁

　　二、行业客户（医院）差不多面的现状分析：

　　依照世界闻名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者罗伯特福格尔推测：

目前中国医疗市场可能显现上个世纪70年代美国相类似的爆发式的增长。

中国的医疗消费在GDP中所占比重由目前的4.5%提升到8%-10%，相应的医疗保健市场将放大数倍。

随着医疗服务业市场化进程的推进，医院差不多不可幸免地被卷入到了猛烈竞争的旋涡。

医院能够有两种选择：

被动地卷入竞争，依旧主动地参与竞争。

然而，目前专门多医院处在粗放经营的状态，在财力、物资方面存在资源白费现象，还谈不上经营和成本核算。

同时，医院的会计制度也不专门合理，不适于做内部的微观治理。

因此每个大夫干了多少活，消耗了多少能源，人力设备等都没有详细的数据记录，如此不可能专门好地治理医院。

在这种情势之下，越来越多的医院开始关注医院的信息化建设，医院信息系统正被寄予了越来越高的期望。

　　目前国内医院信息化方面存在的要紧问题：

　　1、缺乏统一的HIS建设规范和技术标准;

　　2、HIS系统模型构建和整合存在技术障碍，应用系统彼此独立和封闭;

　　3、医院治理流程不规范，信息人才奇缺;

　　4、一家公司承担一个医院所有软件开发;

　　三、项目治理在实际工作中的应用背景：

　　从概念上讲，软件项目治理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和治理的活动。

　　实际上，软件项目治理的意义不仅仅如此，进行软件项目治理有利于将职员的个人能力转化成企业的核心竞争力，企业的市场竞争力越强，说明那个企业的生命力越强，企业越能够稳固进展。

　　第二章：

项目治理的实际应用

　　一、现有组织结构情形：

　　现有的国内HIS软件公司大都实行职能型组织结构，部门间的分工比较清晰，但跨部门间的合作和谐就会存在一定的问题，专门是在各个HIS软件公司，开发人员相对而言待遇和地位都较工程实施人员要高，工程人员要调动与指挥开发人员相对困难，如此为工程质量的保证在先决条件上就存在隐患。

　　二、项目实施情形介绍：

　　因为医院同时有多个系统要付诸实施，按照现有组织结构模式，需要多个工程实施队伍的加入，不同的项目各自为政，工程项目间的衔接与治理不善，给甲方项目经理的沟通与治理增加难度，也给客户留下不是一个整体的感受。

　　三、目前HIS项目的实施治理流程及不足：

　　1、组织机构设置造成沟通环节的不畅：

　　2、人员配备不足造成现场实施工作的脱节;

　　3、监管不力造成工程操纵难度的增加;

　　4、多重关系造成客户中意度的下降;

　　四、结合项目治理的改进建议：

　　1、启动真正的项目经理制度，确立项目经理的地位与权力，并充分调动项目经理的主观能动性;

　　2、充分发挥项目领导小组的作用，定期举行项目通报会议，保证项目相关各方的合作与配合，为提高客户的中意度打好基础;

　　3、为加强项目干系人之间的沟通和谐，专门是双方项目经理间的互通协作，实行每周通报制度，保证工作范畴的全面完整;

　　4、为了项目经理能全面了解工程实施状况，项目小组（一样的项目小组成员在7个人之内）成员每天碰头，总结当天的工作情形，并预备下一天的工作打算。

　　5、加强监督部门的责任与权力、充分发挥工程监督的作用，在实施之前，就提出明确的监控指标缓步实施，并建立投诉机制应对客户的投诉处理。

　　6、为不断提高项目经理的能力，加强项目团队的精神，对参与项目的人员实行项目经理、实施项目组成员、部门内参与人员、其他部门参与人员、甲方项目经理、用户相关科室人员的360度全方位考核制度，

　　就具体的工作来说，确实是要做到：

把复杂的情况简单化、把简单的情况标准化、把标准的情况流程化、把流程的情况规范化、把规范的情况表格化、把表格的情况软件化、把软件的情况图像化。

　　把一个复杂的项目细化，也确实是项目治理中说的WBS，把项目中的细节做到人性化，因为我们面对的是客户，是客户对我们项目成果的中意度!

　　五、可行性分析：

　　1、从HIS市场差不多面情形分析：

　　HIS市场从1994年开始起步，到2003年达因军惠公司的倒闭、2004年行业龙头老大众邦慧智公司的倒闭、和这几年来许多小公司的退出竞争，HIS市场已渐趋成熟，HIS用户（各个医院）的信息化治理体会的不断积存和成熟，HIS产品的价格也趋向于平稳，HIS软件公司难以求得暴利，只能靠规范经营与治理来降低成本求得生存与进展。

　　2、从公司的战略目标分析：

　　区域市场的垄断导致各个HIS公司都面临着不断稳固现有市场、扩大客户区域以求取更大的市场占有率，最终以低成本扩张来求取公司利润，而外地工程的实施更依靠于规范、高效的项目治理来提高客户中意度和市场占有率。

　　3、从公司的治理需要分析：

　　公司的持久稳固进展，不仅仅需要优秀的经理人，更需要一支优秀的队伍和团队建设，而团队建设的基础就在于良好的治理机制和鼓舞机制，作为IT公司专门是医疗卫生行业的HIS软件公司引入项目治理势在必行、迫在眉睫。

　　4、从人员的培养和队伍建设的需要分析：

　　现代企业的竞争，关键在于人才的竞争和组织团队的建设。

　　在人才方面：

人才的培养比人才的引进更重要。

如何造就培养与留住优秀的人才一直是各个企业专门是IT企业的治理焦点，而如何更快地成为优秀的IT职业经理人又是IT从业人员的目标，这就要求HIS软件公司需要创建良好的工作氛围与企业文化，来规范职员的工作适应、提炼职员的工作养成、提升职员的职业素养，制造出给职员更多更好地自我实现的环境。

　　而一个蓬勃进展中的企业需要有一个良好的团队合作机制来营造工作环境，才能事半功倍，实现人用其才、才以致用、好钢用在刀刃上的目标。

IT从业人员大都属于技术型人员，沟通和谐能力相对欠缺，而项目治理制度的规范能够有效提升个人的全面进展，互相取长补短，充分表达与发挥项目团队的作用和力量，而良好的企业环境、团队氛围也有助于团队的稳固和企业的凝聚力。

　　六、项目实施团队的建设：

　　1、有效的团队组织：

　　提高团队的工作绩效，提高项目组成员的团队精神。

这专门有利于团队有效、有序的工作。

有效的团队建设，这是项目治理的重要内容。

　　2、小组成员的沟通：

　　项目组成员的沟通，能够专门好的加强团队组织的凝聚力。

可能更好的让项目良性的进行。

而培养这种气氛，形成有效的沟通，这也是项目治理的差不多内容。

　　3、小组成员的考核：

　　在那个竞争的社会中，治理是不能缺少考核制度的。

有效的考核有利于提高项目组成员的积极性，同时也能形成一种竞争的气氛。

因此，假如不能专门好的应用考核，就会导致负面的成效，由此可见，考核是治理的一个关键点。

　　4、团队的学习：

　　学习是创新和进展的能源，注重团队的学习，才能让团队不断的进展。

作为项目小组的领导者，一定要组织团队有效的、有针对性的学习，把握学习的方向。

这种组织团队学习的能力也必须是治理者要把握的。

　　5、小组成员的进展。

　　每一个人都会期望自己能做出好的成绩，能在公司有好的进展，假如个人看不到进展的曙光，就会阻碍到团队的工作。

因此，项目经理还必须学会让项目组成员获得进展的机会，获得一种成就感。

　　6、优质团队治理的四大要素：

　　1）选择合适的人

　　2）为他们分配合适的工作

　　3）保持他们的积极性

　　4）关心团队凝聚起来并保持团队的凝聚力

　　第三章：

实际案例分析

　　一、案例项目背景资料：

　　A医院为地市级中心医院，由于业务量的不断增加，预备新建大楼，由于现有软件系统已无法适应业务进展的需要，预备进行大规模的信息系统改造。

　　医院的在职职工人数为800人，门诊人次为平均每天2500人，住院病人为平均每天800人，年营业收入为3亿人民币。

　　信息中心的人员配备：

　　信息中心主任：

1人

　　软件系统爱护：

1人

　　硬件系统爱护：

1人

　　内勤简文秘：

1人

　　甲方IT战略规划

　　1、医院网络设备的改造（三幢大楼，300个信息点）;

　　2、服务器、工作站电脑的更新换代;

　　3、医院信息治理系统（HIS系统）的更换;

　　4、财务治理软件的升级;

　　5、预备新上检验信息系统（LIS系统）

　　6、一年后启动图形图像处理系统（PACS系统）;

　　7、两年后启动电子病历系统与临床治理系统;

　　HIS系统包含的内容：

　　序号系统模块名称

　　1门急诊挂号系统

　　2门急诊划价、收费治理子系统

　　3住院收费系统（含出入院治理）

　　4财务查询系统

　　5中药库、西药库治理系统

　　6门诊中药房、西药房治理系统

　　7急诊药房治理系统

　　8住院药房治理系统

　　9住院大夫工作站系统

　　10住院护士工作站系统

　　11住院手术、麻醉治理系统

　　12医技科室治理系统

　　13院长查询分析系统

　　14多媒体导医系统

　　15公用支持治理系统

　　16医疗保险接口系统

　　17设备、总务、供应室治理系统

　　18成本、绩效、奖金核算治理系统

　　19病案治理系统

　　各个软件系统的相互关系：

　　系统名称输入输入信息输出输出信息备注

　　HIS系统医疗保险系统病人信息医疗保险系统病人信息医保中心提供接口

　　LIS系统HIS系统病人信息HIS系统病人检验信息双方提供接口

　　PACS系统HIS系统病人信息HIS系统病人检查信息双方提供接口

　　财务系统HIS系统业务收入双方提供接口

　　多媒体导医系统HIS系统收费价格与病人费用HIS提供接口

　　病案治理系统HIS系统病人信息上级主管部门的治理系统病案信息双方提供接口

　　HIS系统上级主管部门的治理系统

　　二、工程实施过程情形说明：

　　下面就单个HIS系统的工程实施过程，讲述项目治理在实际工作中的应用：

　　1、项目实施打算（项目章程）的制订

（1）、项目领导小组成员的确定：

医院主管院长、信息中心主任、公司主管副总、项目经理、各职能部门相关人员;

（2）、项目经理及项目组成员的确定：

角色、人员列表、对应职责任务;

　　（3）、项目目标（时期性的目标）既交付物：

调研报告、系统实施方案、系统培训方案、系统应急处理方案、和谐会议纪要;

　　（4）、进度打算与操纵：

培训打算、实施时刻打算;

　　（5）、质量操纵打算：

质量目标、关键点及交付物的操纵;

　　（6）、费用预算与操纵：

人力成本预算、实施费用预算、治理费用预算;

　　（7）、风险操纵与应急处理：

突发事故、不可估量的因素等

　　（8）、整体变更治理：

项目沟通流程、需求操纵流程、监督治理机制等;

　　2、WBS分解：

　　1000启动

　　1100项目干系人之间的沟通

　　1110建立对等、通畅的沟通渠道

　　1120确定有效的沟通方式

　　1200项目实施打算的确定

　　1210实施进度的确定

　　1220质量标准的确立

　　1230双方责任与义务

　　1240风险操纵及应急处理方案

　　2000需求调研

　　2100需求调研会议：

需求调研动员大会;

　　2110时刻

　　2120场地

　　2130参加人员

　　2140主题与议题

　　2150主持人

　　2200业务流程的具体调研：

产生调研报告;

　　2210时刻

　　2220具体科室

　　2230调研对象

　　2240调研内容

　　2300调研报告评审：

确定正式业务功能报告;

　　2310时刻

　　2320地点

　　2330参加人员

　　2400测试用例的调研：

产生测试用例报告;

　　2410时刻

　　2420地点

　　2430人员

　　2440测试方案

　　3000环境预备

　　3100系统开发环境预备

　　3110服务器安装

　　3120服务器操作系统安装

　　3130服务器数据库安装

　　3140网络设备及线路

　　3150开发工作站电脑安装

　　3160应用程序安装

　　3170版本操纵程序（VSS）安装

　　3200系统调试环境预备

　　3210服务器安装

　　3220服务器操作系统安装

　　3230服务器数据库安装

　　3240网络设备及线路

　　3250调试工作站电脑安装

　　3260应用程序安装

　　3270工作站自动更新程序安装

　　3300工程实施环境预备

　　3310工作场地

　　3320住宿安排

　　3330就餐解决

　　3340通讯联络工具：

、网络宽带、的落实

　　4000系统规划设计：

　　4100需求分析

　　4110同意的需求处理：

程序修改

　　4120拒绝的需求处理：

沟通协商

　　4130不明确的需求：

进一步沟通落实

　　4200系统设计

　　4300概要设计

　　4400程序流程图

　　4500详细设计、代码编写

　　4600软件功能测试

　　4700系统评审

　　4800业务流程测试

　　4900用户确认

　　5000现场实施推广应用

　　5100系统培训

　　5110培训打算

　　5111培训时刻

　　5112培训人员

　　5113培训场地

　　5114培训教员

　　5120培训考核

　　5121考核方式

　　5122考核试题

　　5123考核成效评估

　　5200系统联调

　　5210联调打算

　　5211方案

　　5212人员

　　5213时刻

　　5214联调报告

　　5220联调和谐会议

　　5221时刻

　　5222人员

　　5223场地

　　5224会议主题

　　5230正式联调

　　5231联调过程：

联调记录

　　5232联调报告：

改进方案与措施

　　5300上点实施

　　5310正式服务器的安装

　　5311操作系统的安装

　　5312数据库的安装

　　5313应用程序的安装

　　5314监控程序的安装

　　5315实时更新程序的安装

　　5320工作站点的电脑安装

　　5321操作系统的安装

　　5322数据库的安装

　　5323应用程序的安装

　　5324监控程序的安装

　　5325实时更新程序的安装

　　5330外部设备的安装

　　5331刷卡器

　　5332打印机

　　5333语音报价器

　　5340票据与报表格式的确认

　　5341发票格式

　　5342单据格式

　　5343日报格式

　　5344月报格式

　　5350集中或分步切换

　　5351切换方案

　　5352切换辅助人员预备

　　5353切换和谐会议

　　5354正式切换：

切换报告

　　5355系统切换后的完善工作

　　6000系统验收

　　6100验收预备

　　6110验收方案的确定

　　6120验收标准的确立

　　6130验收报告起草

　　6200用户验收

　　6210使用部门验收

　　6220信息中心验收

　　6230专家组验收

　　6300验收报告

　　7000项目总结

　　7100工程实施总结

　　7110项目组成员总结

　　7120项目经理总结

　　7200项目评审

　　7210部门评审

　　7220公司评审

　　7300项目体会交流

　　第四章：

终止语

　　以上是我通过系统集成项目经理培训后，结合工作实际整理的初浅体会，不足之处请老师批判指正。

　　通过此次集中培训，系统性地学习了项目治理方面的知识和技术，让我在项目治理方面有了一定的概念与理论基础，通过以后的学习和工作实践，相信我在项目治理方面中会有更大的提高，也对今后的工作实际具有相当大的指导意义。