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HIS工程实施管理规范范文

智业软件

HIS工程实施规范

2014年9月3日

HIS工程实施规范1

HIS工程建设实施基本原则3

二、业务流程调研7

（一）概述7

（二）调研流程7

（三）流程分类与调研方式8

（四）ZHIS4主体流程与设置9

（五）ZHIS4各子系统业务调研与设置9

（六）Zhis4其它业务调研与设置10

三、二次开发10

（一）需求确认过程10

（二）需求跟踪10

（三）运行确认反馈过程10

四、客户培训10

（一）概述10

（二）培训的分类11

（三）培训的方式13

（四）培训的内容和目标13

（五）培训的基本流程16

五、数据准备20

（一）概述20

（二）数据准备过程20

（三）数据准备校对和总结22

六、系统试运行24

（一）概述24

（二）确定试运行方案24

（三）试运行部署25

（四）试运行总结25

七、正式运行25

（一）概述25

（二）正式运行部署26

（三）正式运行总结26

八、项目验收27

（一）概述27

（二）验收过程27

九、项目移交28

（一）概述28

（二）移交内容与要求28

HIS工程建设实施基本原则

在所有项目的项目组中，处理用户问题的唯一正式的信息入口和信息出口是项目经理。

任何正式的文件只有项目经理或其授权人签署之后才能正式生效。

所有给建设方的信息，无论其对公司有利与否，必须经由项目经理或其授权人，其它人无权对用户提出正式的和代表公司的任何建议。

项目实施是一项复杂的系统工程，它包括软件工程、工业过程、医院管理和医学、财务等多个方面的内容构成。

要完成这样的工作，要由多个公司和建设单位的多个部门共同协作最终才能够成功。

实施过程的基本原则是在有限的资金和有限的时间范围内，使用户使用产品的效果达到最理想的状态。

此处的最理想状态并不是达到系统的最完美状态，而是基于工程建设的一种折中。

即经营者在建设过程中实现相应的利润要求，而得到医院在其付出的报酬的基础之上所能达到的一个最可能的优秀的系统。

项目实施的原则是满足合同范围指定的要求，在一般的情况下，不应提供超过合同范围的软件或工程服务。

在合同范围内的内容应达到院方、公司的要求，并通过相关的验收，取得工程的回报。

实施规范制定的原则是为工程项目提供基本的要素，实施规范的大部分内容除明示之外的，是属于强制执行的要求。

参加到实际项目中的项目组成员应遵循本规范的要求。

在项目的实施过程中，项目的运作是第一位的。

在项目过程中，所有要填写的表格应及时填写，作为项目经理人员应及时完成相应的工程中与管理相关的工作，应以人为本，其次是技术细节。

实施规范体现的基本原则是：

（一）所有完成的工作都应有相应的记录，记录中包括经手人的相关信息。

（二）所有原创的或经过修改的内容都应进行相应的校核，进行技术上正确性的保证。

（三）在进行系统运行前应有相关内容的检查，以保障系统的稳定性。

（四）信息的创建人不能作为信息的审核人员。

（五）任何过程开始前都应进行计划，发生变化时，应及时调整计划。

（六）应保证项目各阶段的最终时间。

（七）任何人员在进入项目组之前应对其进行及时的培训，使其了解项目中的情况和注意事项。

在项目中，人员是以小组划分，在小组中，人员分为不同的角色，每个角色有各自的岗位描述，在项目的过程中，无论其原先的职位如何，都应以项目为中心，保障项目成功为原则，除非在公司一级对某个项目提出特殊的和书面的要求，明示项目是战略性的或其它符合公司更大利益的状况。

项目小组的划分是以工程中相对独立的模块为原则。

项目组中的人员是可以兼任多个角色，但作为项目经理，应有适合的任务分配机制，以保障任务分配的公平和公正，并在此基础上为实现项目目标提供便利。

在项目的执行过程中，项目经理在符合公司行政、技术管理制度以及技术规范和项目最大利益的前提下对项目过程有完全的责任和权利。

一、项目启动阶段

（一）项目移交内容

这里的项目移交内容主要是销售部移交的文档内容。

主要有以下移交文档：

1.项目合同

2.项目投标书（主要是系统功能描述部分的内容）

3.项目（医院）情况介绍单，格式见项目启动阶段\项目（医院）情况介绍单.doc

（二）项目经理培训

1.合同学习：

对合同的范围，收款的方式和项目背景进行了解，对项目中涉及的人、单位承包方和其它相关的问题有总体和全局的把握。

由销售部项目相关人员讲解。

2.了解公司对该项目的要求和期望：

该项目是否为试范点单位或只是简单的赢利性的项目，这样项目经理在项目实施过程中可以考虑项目要达到的标准，控制项目的范围。

3.项目经理培训

（三）项目应用版本的确立

参与部门：

工程实施部、技术部门、销售部

由项目经理主持，根据项目合同以及客户特点与技术部门共同协商确定本项目最终使用哪个样板项目的数据库与应用程序。

（四）开工会议

开工会议是项目组成立后，出发到现场前一个项目全体人员会议。

主要任务是角色划分和开工阶段的任务。

开式会议一般需求60分钟。

一般的流程是：

宣布项目经理。

由项目经理介绍项目概况。

宣布项目组成员名单，各成员角色和职责。

分发《过程角色分配表》、《项目（医院）情况介绍单》到每个成员手中。

（五）制定项目总体实施方案

《项目总体实施方案》是完成整个项目实施的指导性文档，文档的内容定义了：

整个项目实施的工期、人员安排、项目组工作流程、项目组与院方之间的交流方式等等内容，文档涉及的内容其实也是我们实施规范定义的内容。

此实施方案需要递交一份给院方负责人以及公司主管部门，整个实施过程以此文档所定义的内容作为行为规范的约束条件。

此文档中的工期安排，必须由项目经理到现场经过3－4天的现场调研、项目的实施内容、以及和院方负责人的沟通确认之后，综合多方面的信息分析，由项目经理通过1-2天的整理完成《项目总体实施方案》的书写。

现场调研内容：

1.医院规模：

科室配置、人数、医护人数、门诊量、住院量、医院地理分布图、普遍人数素质等等内容。

这些内容的调研主要是为了评估应用培训的时间段、培训难度以及培训方式的选择。

2.了解医院的工作方式：

原有信息系统的工作模式（如果没有信息系统，那么了解手工工作模式）、一个普通流程的确定过程等等。

了解这些内容主要是为了评估业务流程调研的时间。

3.了解医院的维护工作难度：

先了解项目实施过程中所涉及到的院方维护科室以及人员、维护工作量的大小，可以事先做个接触了解一下科室和人员的工作态度，以及原先使用系统的程度等等。

了解这些内容主要是为了评估数据准备的时间。

4.感受医院的工作氛围：

通过交谈可以评估一下将来的需求量，不过需求量是不可能通过初期就能评估正确的。

而且二次开发的工期是一个不确定的工期，从业务需求调研到正式运行前，这段时间都是二次开发的过程，在制定计划的时候，可以在预期完成的时间段内预留一个星期的时间作为二次开发的完整测试时间。

通过以上的调研就可以安排项目的整体实施进度，此进度需要和院方做最终的确认，并且明确项目的进程安排要符合进度，如果有任何因素不能按进度完成，项目经理必须提交备忘录，说明原因以及进度调整情况。

（六）项目总体预算

项目经理根据工程进度、人员安排以及项目组环境安排等多方因素，完成整个项目的总体预算，并上报到公司主管部门。

预算表格如下：

序号

工期

到款额

最近到款日

预计人数

预计成本

所需备用金

每个核算周期的工期，写明具体时间

每一笔付款金额

最期望完成的到款日期

工资费用；

业务费用；上系统前后三天补贴：

（100、80、50）

其它费用；

二、业务流程调研

（一）概述

业务流程需求调研是项目组正式进驻项目现场后的第一阶段所要完成的任务，业务流程的调研是客户应用培训的基础，也是数据准备的一个前提，同时也能映射出客户的需求量。

因此这是一个实施的重要环节，只有确定完业务流程后才能开始做客户应用培训。

（二）调研流程

业务流程调研主要是以HIS4的业务流程模式，结合医院现有流程，给院方提供符合医院实际情况的几种流程，作为参考与院方协商确定最终流程，客户培训时将确定好的运行流程灌输给每个具体操作者，使每个操作都了解医院整体业务流程，也使整个医院服务氛围做到人人都可导诊。

业务流程需求调研的过程如下图

（三）流程分类与调研方式

业务流程主要可以分成以下几类：

1.zhis4主体流程

指：

门诊业务流程

住院业务流程

药剂业务流程

2.zhis4子系统流程

主要指：

收费系统业务流程

医生工作站业务流程

护士工作站业务流程

药剂管理系统业务流程

3.其他业务流程

指：

一些特殊业务流程，比如体检流程等。

（四）ZHIS4主体流程与设置

ZHIS4主体流程是培训工作的前提，只有确定好了主体流程，才能根据子系统流程的调研情况来考虑何时开始培训、如何培训、培训顺序如何安排等的工作。

ZHIS4主体流程详细内容参见《XX医院ZHIS4业务主体流程方案推荐》，在此文档中有一部分内容是流程中涉及到的参数和其他一些系统权限之类的设置，项目经理在根据本项目实际情况整理推荐流程时，提交到院方手里的推荐流程可以不需要设置这部分内容。

设置这部分内容是给项目组确定流程后设置流程提供方便的。

（五）ZHIS4各子系统业务调研与设置

ZHIS4系统是一个非常复杂的系统，除了大业务流程需要根据医院实际情况去协调确认外，每个子系统我们也有可以设置的业务流程，实施时可以很方便的通过设置来满足医院的不同要求，因此流程调研小组组长要根据医院的实际情况，整理出符合医院的推荐流程，和涉及的科室讨论确认。

业务流程的实现会影响界面的操作，因此只有调研过确认过的子系统才可以安排培训。

所以调研和客户培训要很好的结合在一起，这样才能将项目的工期安排的合理又提高效率。

目前ZHIS4系统中，总结以往实施经验，认为需要通过调研设置流程的子系统，参见各子系统业务流程调研表，同样此文档中有相关流程如何设置的内容，此内容在提交给院方讨论的文档中可以删除。

另外其它没有单独强调需要调研的子系统一般只需要流程调研小组组长和项目经理评估一下，自行设置就可以了，当然根据实际情况，如果需要和院方协商，那么就单独列出找相关人员协商确定。

（六）Zhis4其它业务调研与设置

其它业务流程是指针对某个医院特殊的一些流程，一般情况下是项目组在现场调研或培训过程中得知的，项目经理或相关小组负责人觉得有必要当作一种流程来定义的这种业务。

比如某些科室执行的项目由于不同申请科室可能扣费模式不一样，举例说，体检中心开的检验单，有的医院就有可能规定说体检的病人就不需要到检验科排队采集标本，直接就可以在体检中心采集，那么就涉及到采集标本费用和检验费用怎么收的问题，那么就可以建议医院由体检中心代理检验科收费，这里就有一个流程的问题，包括要考虑体检中心如何扣费，检验科如何确认体检中心已代理扣费等等这些细节问题，都可以作为一个操作流程来说明，并要求院方涉及科室确认签字。

三、二次开发

（一）需求确认过程

二次开发需求确认过程，以项目组需求调研结果，进行需求分析形成初步实现方案，初步实现方案通过院方和项目组再次确认定出最终实现方案，并以双方签字确认为准。

（二）需求跟踪

需求提交至OA后需要定期向需求负责人咨询需求处理进度及存在困难，如果开发人员在处理过程中出现障碍应及时进行协调，以免影响到需求完成时间。

（三）运行确认反馈过程

二次开发的内容完成后，通过内部的测试和审核后，投入现场使用，在使用前需和相关部门确认完成的内容，使用后需对使用的情况做跟踪，最后得到用户完成确认的签字。

四、客户培训

（一）概述

应用客户培训过程既是子系统操作培训过程，这个过程对于我们系统推广以及缩短将来新系统运行适应期是及其重要的一个过程，同时

培训过程是软件的窗口工程，应把保证培训的质量作为第一位，同时也应具有良好的客户服务意识，这就要求我们现场的培训讲师以及辅导人员要有良好的业务水平以及培训技巧，尤其是培训讲师直接代表着公司站在讲台上，讲师的形象也直接影响着公司的形象，讲师的讲课水平也直接影响着操作员对公司水平的评价。

这也是我们公司为什么时刻强调每个施工人员的讲课水平以及个人素养的原因。

（二）培训的分类

培训的分类主要从两个不同的角度进行分类，一个是针对培训对象的分类，另一个是针对培训内容的分类。

1.针对培训对象的分类

针对培训对象的分类主要是指针对不同学习对象的分类，在我们的项目当中主要分为以下3中类型。

（1）系统管理员培训

系统管理员是将来医院系统的维护人员，系统管理员培训的质量直接影响我们项目组现场人员的撤离问题，也影响整个工程的质量。

如果系统管理员能够很快的熟悉我们的系统以及系统的一些维护问题，那么我们项目组就能在短期内把系统日常维护的事情交给医院的这些系统管理员；系统管理员是我们现场项目的维护接班人，这些接班人的水平需要我们现场的人员不断的培训、不断的交流、不厌其烦的引导他们去学习，他们的业务熟悉程度以及我们系统的熟悉程度直接影响着我们的工程质量。

如果他们的水平比较高那么实际使用的操作员有什么操作上的问题以及维护上的问题都能够在很快的时间内完成，那么操作员就不会觉得使用的很不顺，总体就会对我们的系统感觉好，同样系统管理员他们也很快能够解决这些问题，也是一种成就感，从而对我们的系统也会充满信心，如有其他客户学习参观的效果自然会好；因此系统管理员培训是我们应用客户培训的重中之重，系统管理员的培养是我们评价项目质量以及项目经理考核的一个标准。

（2）业务骨干培训

业务骨干是指每个科室指定的系统负责人或是医院指定的每个子系统的操作负责人。

这些负责人是应用系统培训期间帮助项目组作普通用户培训的辅导人员，以及系统正式运行时帮忙指导操作或解决一些简易的操作错误。

如果这批骨干水平比较高也可以成为项目组普通用户培训的培训讲师，直接由对应子系统的骨干上台讲课，他们讲课有个好处，就是他们更能够贴近医院实际的业务和操作方式，比较容易让普通的操作用户接受，当然能否做到让骨干讲课，一是看医院的态度，二是看所选骨干的水平。

一般我们建议医院选择骨干的时候，要选择那些科室业务熟练、电脑操作水平比较高的员工，这样才能够比较快并且比较好的将我们系统操作和实际业务联系在一起。

业务骨干培训做的好，对我们减轻普通操作员培训压力是有很大好处的，而且一般医院选择骨干的时候都会选择相对来说在科室是有分量的人物，因此一定要重视骨干培训，尽量把培训内容做细、做深，考核时也要比普通操作员考核内容更深入、考核方式更严格。

（3）普通操作员培训

普通操作员培训是指系统运行前成批量的针对所有应用系统的使用人员的培训。

培训的工作量主要也是在普通操作员的培训工作上。

普通操作员的培训效果对我们系统正式运行初期的稳定的影响是不容忽视的。

虽然业务骨干在系统运行的时候能够起到帮忙操作辅导的作用，但是普通操作员的培训还是应用客户培训的重点内容，毕竟大部分的操作员都是普通的操作员。

因此普通操作员的培训要抓住培训要点，培训的时候尽量做到系统、全面、简单易用，也就是侧重点在培训的广度而不像骨干培训又要广度又要深度，更重要的是要把重点操作和经常操作的内容加强培训，要有针对性的整理注意事项作为培训的内容以及考核的内容。

2.针对培训内容的分类

（1）计算机基础知识培训

计算机基础知识培训是对一般的计算机硬件、操作系统和工具软件的操作进行培训，面向对象是无计算机基础知识人员。

一般这些内容的培训都是由医院系统管理员进行培训，项目组可以不参与这样的培训，但是对于项目组来说要提醒医院如果有‘无计算机基础知识的人员’参与系统的使用，那么必须要建议医院方面做这样的一些培训，保证这样的人员能够顺利跟上我们项目组所要进行的应用系统培训。

另外，如果医院存在‘无计算机基础知识的人员’，又没有办法开这样的培训课程的情况下，项目组可以建议医院指定代理人员，代理这样的人员完成对应子系统的电脑操作。

（2）子系统操作培训

子系统操作培训是本章主要讲解的一个内容，是指zhis4应用子系统的操作培训，针对不同的岗位进行系统培训，达到能够独立使用本系统。

主要面向业务骨干和普通操作人员，当然系统管理员是要始终参与项目组的培训工作。

（3）系统维护培训

系统维护培训主要是培训zhis4系统的管理以及维护相关的内容，也包括数据库的日常维护内容。

以便于保障以后能够在一定程度上维护整个网络的正常运营。

培训对象为医院系统管理员包括数据库管理员。

（三）培训的方式

由项目组培训老师组织开展培训工作，医院系统管理员必须负责建设工作中的协调、指导工作，同时在全院培训期间指导普通用户上机练习、在系统实施期间作为业务骨干在需求收集和指导科室其它工作人员方面发挥作用，以及项目组人员撤离后，完成对医院新入人员、个别漏培训人员的补充培训；项目组负责提供培训教材（教程和操作手册）的范本，并与医院协商，共同组织开展授课、指导员工上机、及培训考核工作。

授课的方式主要有以下三种：

1.方式1：

组织人员在准备好的培训室上课，在上课时保证人手一机，在讲解过程中，讲师使用投影仪在上面操作，学员可边学边在下面操作。

这种授课方式只适合于上课人员不超过30个。

这种方式的优点是学员可以和讲师一起操作比较直观，缺点是学员在操作很容易动用了事先准备好的讲课数据，打乱讲师的讲解，而且学员容易分心操作而不注意听讲。

2.方式2：

和方式1类似，也是上课时保证人手一机，但是在讲解过程中，不使用投影仪，使用教学软件（红蜘蛛）进行网络教学，在讲师使用的电脑上安装教学端，在每台学员使用的电脑上安装学员端，由讲师在教学端对着电脑屏幕讲解，学员端可以在自己的电脑屏幕上看到讲师的操作界面。

这种授课方式只适合于上课人员不超过30个。

这种方式的优点是讲解过程比较清晰、学生比较容易集中精神听课，缺点是因为学员端不能操作电脑因此学员操作性不强。

3.方式3：

组织人员到大培训室或大会议室上课，讲师使用投影仪在台上讲课，学员在下面坐着看投影上的操作和听讲师的讲解。

这种授课方式适合于大批量的人员的培训，一般上课人员在50名以上。

这种方式的优点是，可以一起参与上课的学员比较多，上课周期比较短，缺点是相对前面两种学习效果会差一些，课后的实际练习就显得尤其重要。

一般医院我们建议两种方式结合使用（1和3或2和3），像医生和护士这种需要参加培训的人员非常多的情况下，可以考虑使用方式3进行培训，像除医生护士以外的系统，参加培训的人员相对较少可以使用1或2的方式进行培训。

（四）培训的内容和目标

1.培训的内容

以下培训内容主要指系统相关的培训内容：

培训系统名称

讲解课时

上机实践课时

考核课时

培训内容

参加对象

门诊医生工作站

2时

15小时

45分钟

挂号、退号、转诊、接诊、收住院及具体的诊病过程：

书写症状与门诊病历，开处方单、检查单、检验单、治疗单、手术申请单等，西药处方、中药处方模板等各类模板的维护与调用

门诊医生

住院医生工作站

2时

15小时

45分钟

处理诊断、处方、检查、检验、治疗处置、手术、护理、卫生材料以及会诊、转科、出院等信息

住院医生

门诊护士系统

2小时

8时

30分钟

门诊护士分诊、注射、抽血、换药、留观护士完成日常工作。

门诊护士急诊科护士

住院护士工作站

2时

20小时

60分钟

核对并处理医生下达的长期和临时医嘱，对医嘱执行情况进行管理。

病人护理区床位管理，病区小药房药品、各类耗材的库存管理，日常交接班管理等日常工作。

病区护士

手术麻醉系统

2小时

10小时

30分钟

手术与麻醉的申请、审批、安排以及术后有关信息的记录和跟踪，手术麻醉费用的记录等功能

手术、麻醉科人员

临床检验系统

2小时

8小时

30分钟

检验申请单及标本的处理，检验数据的自动采集或直接录入，检验数据处理、检验报告的审核，检验报告的查询、打印等。

检验仪器、检验项目维护等功能。

检验科室人员

医技管理系统

1小时

8小时

30分钟

读取各科医技申请，书写医技报告，统计医技工作量

医技科室人员

门诊收费系统

2小时

12时

30分钟

门急诊挂号、门急诊划价、收费、退费、打印报销凭证、结账、统计等功能

门诊收款员

住院收费系统

2小时

12时

30分钟

入院登记、住院预交金管理、住院病人结算、费用录入、打印收费细目和发票、欠款管理、办理出院等功能。

住院收款员

门诊、住院配药系统

1小时

8小时

20分钟

处方或医嘱的合理用药审查、配药、退药操作等功能。

门诊、住院配药师

药房、药库管理系统

2小时

12小时

30分钟

药品的采购业务、出入库业务、盘点、统计等方面的管理。

药房负责人、药库人员

制剂室管理系统

2小时

8小时

30分钏

药品的出入库业务、制剂生产、盘点、统计等方面的管理。

制剂室管理人员

血库管理系统

2小时

10小时

30分钟

血液的入库、储存、供应以及输血科（血库）等方面的管理。

血库人员

设备管理系统

2小时

8小时

30分钟

医院大型设备库存管理、设备折旧管理、设备使用和维护管理等功能

财务科、设备科人员

物资管理系统

2小时

8小时

30分钟

各种低值易耗品、办公用品、被服衣物等非固定资产物品的管理。

财务科、物资科人员

供应室管理系统

1个半小时

8小时

30分钟

消毒物品、供应器材、器械请领以及下送车管理

供应室护士

价表维护系统

2小时

8小时

30分钟

收费项目、诊疗项目维护

财务部指定专人

药品字典维护

1小时

8小时

20分钟