17 广电媒体绩效管理要点.docx
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17广电媒体绩效管理要点
广电传媒企业多通道岗位的绩效管理要点
沈晏
目前，采编播与技术等专业岗位的考核主要采用工分制和计时计量的考核模式。
对不同能力的人员采用同一种考核激励手段，既不利于激发优秀作品的产生，更无法体现高端专业岗位的价值。
而实行与多通道岗位管理体系相配套，以差异化岗位职责为导向的绩效管理体系是解决这一问题的有效途径。
1多通道岗位的考核模式与周期
1.1专业岗位的考核模式
根据广电传媒企业的管理实践，采编播与技术等专业岗位的主要考核模式如下：
1.1.1阶段考核
•工分制考核模式
考核指标包含数量与质量两个纬度，主要适合采编播专业岗位中的基层岗位，如
记者、编辑、编导、摄像、主持人等。
•计时计量考核模式
考核指标包含工作时间与工作成果两个纬度，主要适合技术专业岗位中的基层岗
位，如视（音）频工程师、录音师等。
•KPI考核模式
考核指标包含数量、质量、时间、成本、效果、效率5种类型的量化指标，通过
财务数据、客户评价、部门营运、团队素质4方面来评估岗位绩效，主要适合采
编播与技术专业岗位中的管理岗位，如制片人、主编、部门主任等。
•关键事件考核模式
考核指标是指被考核人完成既定关键事件的次数。
关键事件具有复杂度高、难度
大、专业性强、影响力大、效果显著等特点，区别于一般的工作任务。
1.1.2年度考核
•综合考核模式
指标包含业绩类指标、能力类指标和态度类指标。
其中业绩类指标以阶段考核阶结果进行加权平均得出，权重为70%～80%；能
力与态度类指标是岗位胜任能力和工作态度的衡量指标，权重为20%～30%。
1.2多通道岗位考核模式运用
虽然工分制/计时计量考核考核模式操作直观、简便，并己成为采编播与技术专业岗位的主要考核模式。
但随着采编播与技术岗位多通道管理体系的建立，多通道中不同层级不同岗位存在考核同化的现象就会突显，其表现在于：
首先，同质化的考核模式不能体现不同层级不同岗位的绩效管理重点；其次，不能充分挖掘多通道高层级岗位的专业价值；再者，同质化的考核模式难以激发多通道岗位专业人才的工作积极性。
为了解决以上绩效管理问题，建议多通道岗位的考核模式以工分制/计时计量考核为主，并在此基础上引入其它考核模式，以建立适合多通道岗位的考核模式。
1.3多通道考核模式推荐
表1—1岗位考核模式表
岗位
考核周期
助理
普通
资深
首席
阶段考核
工分制/计时计量考核
工分制/计时计量考核+KPI考核
+关键事件考核
年度考核
综合考核
1.4多通道岗位考核周期
表1—2考核周期表
周期
工分制
/计时计量考核
KPI考核
关键事件考核
月度
√（月度考核）
√（月度考核）
季度
√（月度记录
季度考核）
年度综合考核：
按阶段考核结果加权平均后，结合年度能力态度考核分值，两者相加，得出年度考核分值。
（阶段考核分值×相应权重＋能力指标分值×相应权重＋态度指标分值×相应权重）
2多通道岗位的考核权限及管控方法
2.1各层考核权限示例
表2—1考核权限表
层级
权限
台班子
台绩效管理制度、流程及相关政策的审批权……
人力资源部门
台绩效管理制度、流程及相关政策的拟定权……
考核人
直接下级的绩效考核计划与考核量表的拟定权……
被考核人
考核结果的申诉权……
考核人上级
考核申诉的处理权……
各部门负责人
本部门的绩效管理办法与岗位考核量表的拟定权……
2.2考核模式管控方法
2.2.1工分制/计时计量考核实行台层面总体掌控，部门层面分别管理的二级管控方式
•一级管理（台层面管理）
台制定频道及技术部门的工分制/计时计量考核总体规则，并注明哪些因素必
须纳入考核范围（如收视率）。
•二级管理（部门层面管理）
各频道及技术部门制定多通道岗位内部绩效管理办法、实施细则及分配制度。
2.2.2KPI考核实行部门内部确定岗位考核量表，台层全面监督的管控方式
•指标确定
先设定台层面战略目标，根据台战略目标分解各业务单元目标，再根据业务
单元目标分解内设部门目标，再由内设部门目标分解岗位目标。
由岗位任职
者的上级与岗位任职人员，在遵循台绩效管理体系的基础上，共同制定考核
量表，并由考核人直接上级审核考核量表。
•台层管控
人力资源部门对考核量表、考核结果及结果运用进行监督、审核、备案。
2.2.3关键事件考核实行部门层面及台层面共同确定考核指标的管控方式
•申报关键事件
由各频道及技术部门在内网申报关键事件，包括事件的层级、行为类型和内
容。
人力资源部门汇总、初审后，由台级领导对所有关键事件进行审核，并认定
哪些属于（台级）关键事件。
•选择关键事件
各频道及技术部门依据各自的业务定位、部门职能、核心竞争力等特点，从
指标库中选取适合的关键事件作为部门关键事件指标库。
人力资源部门对各频道及技术部门选取的关键事件进行最终审核。
•统计关键事件
每月度末，各频道及技术部门根据“关键事件指标库”统计多通道岗位完成
的关键事件，报人力资源部门汇总审核。
3多通道岗位的考核指标
3.1传统考核指标的局限性
目前大部份广电传媒企业对采编播及技术岗位的考核指标过于单一，即是传统的工分制/计时计量考核，它仅从任务的量与质两方面衡量，有其局限性。
如记者岗位，无论是助理记者，还是首席记者，他们之间的考核指标同质化，都是
对完成任务的质与量的考核，缺乏“专业能力”、“专业支持”、“专业成果”等能够体现专业高端岗位职能的关键绩效指标。
所以，当组织发展战略对岗位提出更高的要求时，一般的考核指标就不能及时有效
地激励采编播及技术高端岗位产出更大的绩效，并且充分挖掘它们的岗位价值。
3.2多通道岗位考核指标的特点
建议多通道岗位考核指标从“挖掘更深的岗位价值”、“产出更大的岗位绩效”这2个
目标着手设计。
3.2.1
KPI考核指标
•日常工作中最重要的绩效产出
•专业支持及专业成果的绩效产出
指标可以选用能用数据衡量的（量化）指标，也可以选用文字描述的（定性）
指标。
例如：
财务面指标——“栏目经费控制额度”等
客户面指标——“客户开发数”等
营运面指标——“收视率”等
素质面指标——“专业培训”等
3.2.2关键事件指标
•关键事件是体现专业支持的服务工作。
（如举办的培训能推动他人专业能力和素质的提升）
•关键事件是复杂度高，一般岗位较难完成的工作。
（如同岗位20%的人群无法独立完成的工作）
•关键事件是能在全台范围层面的项目中发挥重要作用。
（如能够承担全台范围内的重要节目的策划等工作）
•关键事件是专业成果得到了权威的认可或内外部的表扬。
（如取得国家与省级专业奖项等）
指标包括事件层级（台层面/部门层面）及行为类型（主导行为/辅助行为）2个维度。
例如：
台层面关键事件——“获奖”等（主导/辅助）
部门层面关键事件——“流程改善”等（主导/辅助）
3.2.3能力态度指标
体现岗位胜任能力及工作态度的指标。
例如：
岗位胜任能力——“创新能力”等
岗位工作态度——“责任心”等
3.3
多通道岗位考核指标分层分类管理
多通道岗位按序列分为技术序列和采编播2大序列；按岗位层级分为助理、普通、
资深、首席4层。
不同的序列/层级岗位所适用的考核指标不同，前面己经提到不同的岗位层级适用
不同的考核模式，本段讲述不同的序列/层级岗位，适用以上哪种考核模式的哪些考核指标。
表3—1多通道岗位考核指标列表
岗位
工分制/计时计量
考核指标
KPI考核指标
关键事件考核指标
采编播序列
助理
•工分制考核
•日常行为规范
无
无
普通
无
无
资深
•收视率
•安全播出
•节目策划方案
•……
•获奖
•节目研发
•专业培训
•……
首席
岗位
工分制/计时计量
考核指标
KPI考核指标
关键事件考核指标
技术序列
助理
•计时计量考核
•日常行为规范
无
无
普通
无
无
资深
•技术播出事故
•设备维护
•技术研发
•……
•流程改善
•技术攻关
•内外部表场
•……
首席
3.4
多通道岗位考核量表案例
3.4.1采编播岗位KPI考核量表（目标值及评分标准仅为参考值）
表3—2资深主持人KPI考核量表
关键业绩指标
指标定义
权重
目标值
评分标准
任务
质量
月度完成的主持任务
30%
A级8条；B+级10条
100分A级超过12条，B+超过15条
……
20分A级没有，B+少于2条
收视
排名
所在栏目同时段月度平均收视排名
10%
第10名
100分收视排名超过目标值3个名次以上
……
20分收视排名低于目标值2个名次以后
播出
失误
出错次数
20%
0%
100分无差错
50分有差错1次，但不影响播出质量
0分1次差错并影响播出质量，或者差错2次及以上
参与策划宣传推广
参与制定节目的方案策划与宣传推广方案
30%
4件
100分完成数量超过目标值2件以上，且所有方案均被采纳
……
20分完成2件以下方案
实施培训时间
在部门内部举办专业知识与技能培训
10%
12小时/月
100分培训时间超过16小时，且培训效果及时反映到日常工作之中
……
20分培训时间少于8小时，培训得到受训对象认可
3.4.2
技术岗位关键事件考核表（事件描述及分值仅作为参考值）
表3—3首席数码设计师关键事件考核表
事件
层级
完成的关键事件
事件具体描述
行为类型
分值
台层
获项
省/市/国家级奖项
主导
3分
……
……
部门层
技术研发
研发技术领域内的新成果
辅助
0.5分
内外部表场
工作态度或专业能力受到了内部领导/同事或外部客户的书面表扬或荣誉称号
主导
1分
专业培训
月均完成10人以上的中小规模的专业内训课程主讲,每次课时不少于3小时
主导
1分
……
……
3.4.3能力态度指标库（能应用于所有多通道岗位）
表3—4能力态度指标库
指标
评分
评分描述
创新能力
100
具有超前思维，大胆创新，明显提高工作效率和组织管理水平
80
具有一定创新意识，能够对部分工作主动创新，效果显著
60
具有主动创新意识，但效果不明显
40
墨守陈规，缺乏创新意识，只是被动地对工作进行创新
20
从不进行创新，并且工作出现很多的失误
……
……
……
备注：
由人力资源部门确定台总体的能力态度考核指标库；各频道、技术部门根据
自身部门职能特点选取一系列指标形成部门的能力态度指标库；各多通道岗
位根据各自的岗位能力素质要求选取合适的能力态度指标。
4
多通道岗位的考核结果运用
4.1多通道岗位考核结果应用领域
目前大部份广电传媒企业的工分制/计时计量考核结果直接与月度绩效奖金挂钩，考核结果没有区分档次（如优秀），也没有与岗位未来的发展相联系，单纯为考核而考核，为发奖金而发奖金。
总体来说，绩效管理没有发挥其应有的作用。
其实，岗位绩效考核的结果应用是多维度的，它不仅影响岗位薪酬的分配及调整，决定岗位的聘用、晋升、降级、平调等，还会涉及到内部奖惩、职业规划、内部培训等一系列的人力资源管理范畴。
因此，广电传媒企业对多通道岗位的考核结果及其应用等管理领域也应当重视。
目前多通道岗位考核结果影响范围如下表所示：
表4—1考核结果应用表
影响范围
考核周期
岗位工资
绩效
奖金
岗位津贴
福利
岗位
等级
首席/资深岗位
评选资格
阶段考核结果
√
√
√
年度考核结果
√
√
√
√
√
√
4.2多通道岗位考核结果分级
4.2.1阶段考核结果分级（以下数据仅为参考值）
•月度工分制/计时计量考核（根据任务数量及质量确定分值）
•月度关键绩效考核（根据考核量表结果确定分值）
90分及以上（优秀）；80分-89分（良好）；60分-79分（合格）
50分—59分（需改进）；49分及以下（不称职）
•季度关键事件考核（根据季度完成的关键事件次数确定分值）
>=4分（合格）；<4分（不称职）
4.2.2年度考核结果分级（表中的数据仅为参考值）
按岗位阶段考核结果加权平均后，结合岗位年度能力态度考核分值，两者相加，得出年度考核分值，再按分值高低排序。
年度考核结果按所在部门的强制分布比例划分。
表4—2年度考核结果强制分布比例表
员工年度
考核强制
分布比率
部门年度
考核结果
优秀
良好
合格
需改进
不称职
超标
15％
40％
40％
5％
0％
达标
10％
30％
50％
7.5％
2.5％
未达标
5％
30％
45％
15％
5％
4.3多通道岗位绩效结果挂钩方式
前几章节己提到，多通道岗位不在同层级有不同的考核模式及考核指标，因此考核结果的运用会有所区别。
4.3.1阶段绩效考核结果挂钩
表4—3阶段考核结果应用表
岗位
工分制/计时计量
KPI
关键事件
首席
对应绩效系数乘以月度岗位绩效奖金标准
对应绩效系数乘以月度岗位津贴X%
季度预留津贴Y%
资深
对应绩效系数乘以月度岗位津贴X%
季度预留津贴Y%
普通
助理
4.3.2
年度绩效考核结果挂钩
表4—4年度考核结果应用表
考核
结果
调整
内容
优秀
良好
合格
需改进
不称职
年度多通道岗位的
薪酬调整
在同薪级中向上调整N个薪档
连续2年优秀，在原有薪级基础上向上调整N个薪级
在同薪级中向上调整N个薪档
连续2年合格，在同薪级中向上调整N个薪档
连续2年需改进，在同薪级中向下调整N个薪档
在同薪级中向下调整N个薪档
连续2年不称职，在原有薪级基础上向下调整N个薪级
年度多通道岗位的
岗位调整
连续2年优秀，考虑岗位晋级
连续2年需改进，考虑岗位降级
连续2年不称职，考虑待岗或解聘
次年度首席/资深岗位评选资格
保留次年度首席岗位评选资格
保留次年度资深岗位评选资格
综上所述，广电传媒企业多通道岗位考核管理是个循序渐进的过程，绩效管理首先要从台的战略出发，确保多通道岗位管理目标与企业的战略目标一致；其次，要建立内部激励机制，最大限度地调动采编播及技术人员的工作积极性；再次要将行业理论与企业实际相结合，提高绩效实施的可操作性；最后要针对企业的实际情况，以动态发展的眼光丰富、完善多通道岗位绩效管理体系。
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