连锁零售行业无印良品深度分析报告.docx
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连锁零售行业无印良品深度分析报告
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2017年2月
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从超市自有品牌，到世界一流零售企业
1980年12月，无印良品作为大型超市西友（Seiyu）的自有品牌，由西友集团的创始人创建。
西友是日本的大型超市公司，隶属于西武集团（Seibu-Saison），主要经营连锁超级市场、杂货商店事业，以门店数统计西友是世界第二大零售集团。
无印良品，即“没有印商标的好商品”，以“因为合理，所以便宜”为广告语，其思路主要是站在“品牌热”的对立面，在保证与品牌商品同等品质的情况下，通过改良生产工序、简约商品包装等方法降低不必要的生产和流通成本，从而比品牌商品便宜约30%。
无印良品刚推出时只有约40种商品，其中包括9种家居产品和31种食品。
1980年，世界经济正值低谷，而日本遭遇“能源危机”更是雪上加霜，促使消费者期望低价购入质优的商品，无印良品成为了消费者追捧的对象。
随后，无印良品销售商品数量快速增加，在1982年已达到220种，并于1983年在东京青山开设了第一家直销店铺，无印良品开出了第一个独立的门店。
截至2016年2月，无印良品已拥有758家连锁门店，遍布范围超过26个国家和地区，成为世界知名连锁零售企业。
坚持简单质朴理念，脱离西友超市
泡沫经济时期，母公司经营理念与无印良品的“简单质朴”理念出现较大差异，为了品牌的长久发展，无印良品事业部决定与西友分离，成立独立的门店。
20世纪80年代中后期，日本遭遇泡沫经济，GDP恢复较快增长，居民收入水平企稳回升，奢侈品消费有所回暖。
而无印良品所在的西武集团，旗下的西武百货以时尚奢侈品经营为主，在该时期仍能够保持相对较好的经营状况。
同时，在其创始人堤清二的带领下，西武集团涉足餐馆、咖啡厅、歌剧院、音乐厅、酒店、高尔夫球场等诸多奢侈消费业务，而这些与无印良品所倡导的简单、质朴、消灭浪费的生活方式相背离，为了寻求更好的发展，无印良品事业部决定从集团独立出来。
图1：
日本GDP水平及增速情况
图2：
日本居民人均消费水平及增速情况
于是1989年6月，在拥有了自己数量颇为可观的消费者群后，无印良品从西友体系中独立，成立了“良品计划株式会社”，并在1990年3月从西友手中取得所有的经营权。
独立后的良品计划，于1995年在东京交易所OTC市场上市，接着在2000年进入东京交易所一部（主板）。
而泡沫经济破灭之后日本经济及居民消费能力急剧下行，西武集团（这里单指堤清二创建的Seibu-Saison，而非其弟弟堤义明的企业），虽然其核心的零售业务本身尚能维持经营，但之前开展的众多奢侈项目运营急剧恶化，最终拖垮了整个集团，其中西武百货于2003年实施重组，与SOGO合并为千禧零售，西友超市于2005年被沃尔玛收购成为其旗下子公司。
而从西友超市脱离，坚持简单质朴理念并独立发展的无印良品则顺应了日本后续的经济及消费趋势，迎来新的发展生机。
图3：
良品计划株式会社的独立
跌宕起伏两次蜕变，终成连锁巨头
公司自1990年正式独立以后迅速发展，截至2000年门店总数达到277家，商品数量也从起初的40件左右迅速扩容。
但在无印良品的发展过程中，日本经济增速以及居民消费购买力持续处于下行周期，零售企业想实现持续平稳增长对于运营能力提出较大挑战。
而无印良品凭借准确的产品定位，以及在产品端的精细化运营管理，实现整体性的规模扩张和优秀的经营效益，但过程也并非一帆风顺，分别在2000年左右与2008年左右遇到阶段性的经营危机，同店与盈利能力都面临负增长压力，但经过公司针对性的调整变革，最终均实现反转突破，迎来新的成长。
图4：
无印良品大事记
图5：
无印良品的发展历程
图6：
无印良品从当初的40件商品到现在的门店遍布全球
截至目前，公司已经过30多年的发展，经营相对成熟，截至2015年公司实现营业收入3072亿日元（以2016年10月15日汇率折算为人民币约198亿元），净利润达到217.2亿日元（约合14.1亿元），净利润率为7.07%。
图7：
公司营业收入及增速
图8：
公司净利润及增速情况
图9：
2015年营收规模对比（单位：
亿元）
图10：
2015年净利润规模对比（单位：
亿元）
无印良品坚持自主生产和设计，采用自有品牌专业零售商经营模式（SPA：
SpecialtystoreretailerofPrivatelabelApparel），享受较高的产品议价力。
相比传统零售巨头沃尔玛，无印良品的毛利率长期维持在45%以上，比沃尔玛高出20个百分点以上；无印良品的营业利润率相比传统的零售业态也高出5个百分点以上。
当前全球零售行业中，利润率较高的企业，如优衣库、H&M、ZARA、宜家等，都是SPA零售业态。
图11：
无印良品的毛利率比沃尔玛高出超过20个百分点
图12：
无印良品营业利润率明显高于沃尔玛
公司主要销售品类分为家居、服装、食品三类，2015年家居类产品营收占比为53%，服装和食品分别占35%和8%，此比例基本保持稳定状态。
商品的品类形式多样，从家具、床上用品、化妆品到办公用品、男女服饰、零食饮料等，无印良品顾及生活中的方方面面。
图13：
家居、服装、食品三大类销售占比较为稳定
图14：
2015年家居、服装、食品类产品销售占比
图15：
无印良品门店销售品类
截止2016年2月，无印良品在全球拥有758家连锁门店，其中日本本土414家，海外344家，是1997年门店数量的3倍。
公司在日本的门店分为直营店、加盟店、西友店中店3种（西武百货商店门店2002年以后全部取消），其中直营店是发展的重点，占据每年新增门店的绝大部分。
日本直营门店平均面积大约730平米，近年来保持相对稳定。
在海外，以中国大陆、台湾、香港、韩国为主的东亚部分是门店分布的最主要的区域，共有227家门店，均为直营门店。
除了无印良品的品牌门店外，公司还与日本著名的全家便利店（以前同属于西友）合作，在其店内贩售三明治、饮料等食品及短袜等生活用品。
图16：
公司全球门店总数及净增数
图17：
公司日本不同类型门店数
图18：
2015年公司海外门店分布
图19：
公司日本门店面积（单位：
平方米）
表1：
日本三种类型门店数量和平均面积
定义理念，塑造产品系列
无印良品从超市门店的自有品牌产品系列发展起来，成为网点遍布世界多国多地区的连锁零售企业。
其店铺内的商品本身没有打上品牌烙印，却成为日本乃至各国消费者争相购买的对象，其核心在于定义好自身产品的理念，抓住消费者的生活用品需求的本质，并将这种理念渗透和传递进入每件商品，以保证门店商品的持续销售。
抓住实用本质，突出品牌特质
瞄准消费下行，打造高性价比
诞生于日本经济下行阶段，所塑造产品契合消费者对高性价比产品的需求。
1978年12月，全球爆发第二次石油危机，日本由于其自身能源主要依赖进口，经济受到严重打击，居民消费能力面临下行压力。
在CPI居高不下的情况下，居民消费占GDP比重逐渐下降，消费者对商品价格极其敏感，开发价格便宜且优质的产品成为各大超市企业寻求突破的重要战略。
注重实用和选材，剔除不必要的支出，无印良品的商品好而不贵。
西友集团创始人堤清二针基于对日本消费趋势的判断，提出“低价”和“高质”两大要求，在此原则指引下，无印良品提出在选材上保证优质，在包装上选择最朴素的方法，并在生产上优化工序的理念。
相对于昂贵的知名品牌产品，无印良品通过减去生产和选材过程中不必要的浪费，剔除商品自身品牌带来的溢价，采用最朴素的包装，终端售价比品牌产品便宜30%左右。
其初期产品的代表之一“香菇片”就是很好的例子：
通常超市都会选出大小一致，长相好看的香菇片进行精美的包装，但是成本就会随之升高。
然而在烹饪的时候，最终香菇都会被切碎，大小长相并没有对烹饪产生实质影响。
无印良品则选用大小不一，但是同样新鲜、高质量的香菇片，同时采取最简洁的包装，在降低成本的同时保持产品本身的质量，做到有理由的便宜且具备较高的品质保障。
图20：
无印良品的产品理念和倡导的概念
品质简约环保，自带宣传效应
坚持反潮流、朴素简约，并提出环保理念，商品清新脱俗且易被消费者口口相传。
无印良品的所有商品采用没有Logo的包装方式，倡导人们放下对品牌的盲目追求，显得朴素简约，显得清新脱俗，自成特色。
同时加入环保主题等元素，契合日本当时消费者对品。
比如，20世纪80年代，日本当时环境污染严重，居民深受困扰，且当时日本人所使用的笔记本主要是经过化工药品漂白的纸，而无印良品在制作笔记本时，采用未经漂白、自然颜色的再生纸，既节约了成本，也符合其所倡导的朴素的生活美学，结果由于产品中所蕴含的环保概念，很快获得消费者纷纷的认同，宣传效应持续扩大。
图21：
无印良品经久不衰的再生纸笔记本
图22：
日本东京60-80年代的大气污染
图23：
无印良品很少做广告，营销费用率常年保持较低水平
图24：
无印良品广告费用（单位：
百万日元）
注重产品设计，打造独特风格
联合设计团队，严控出品环节
最初，无印良品出现的时间和西友的主要竞争对手大荣相比，滞后两年左右。
大荣的自有品牌“SAVINGS”，其理念为“为追求生活和品质的人们所创立的品牌”，两公司自有品牌提倡的概念十分类似。
但是无印良品和SAVINGS两个品牌商品的开发途经大相径庭：
SAVINGS从在追求廉价的时候，只和制造商商谈，希望通过生产环节、原材料选用等方面降低成本；而无印良品则是从产品设计角度出发：
一个商品即使通过其决策部门的审查，最后还要经过由外部的一流设计师构成的顾问团队“商品判断会”来判定其是否符合无印的设计原则，不符合就不能生产。
无印良品商品即使品类繁多，但在设计风格上始终1）外观上保持带有日本和式风格的极简主义美学，坚持简单、朴素的原则；2）设计从生活出发，以实用性为根基。
艺术总监把关+广泛与外部设计师合作，是无印多年来一直沿用的方法。
无印的观点是“如果一个懂MUJI的设计师设计出10种商品，那么就足够了”。
图25：
与无印良品合作的知名设计师
表2：
无印良品合作设计师团队阵容强大
持续优化设计，强化单品的吸引力，无印良品第一次危中转机。
1990-2000年无印良品在黄金十年的发展中一直顺风顺水，其中1998年和2000年先后于东京交易所二部和一部上市，获得了大笔融资，也加速了扩张进程。
但快速发展中的无印良品却突然出现运营危机，在1999-2001年间同店增速以及净利润出现连续下滑，在新人领导及时的通过设计端针对性优化调整，无印良品于2003年重新焕发生机。
盲目增加商品种类，产品“为了设计而设计”，单个商品蕴含的消费价值开始减弱，店铺失去原有特色。
公司长时间的成功发展，使员工产生了自满和膨胀心理，认为无印只要开店就能大卖，只要设计新产品就能流行。
为了实施高股价战略，公司制定了不切实际的销售目标，同时开始激进地兴建大型门店。
公司当时计划在日本6大城市开设10家1000坪（即3300平方米）的大型门店，而无印传统的标准门店仅为大约200坪，即660平方米。
2000年3月，“无印良品Platz近铁店”开业，面积3365平，是无印良品迄今为止最大的门店，无印良品的直营店铺平均面积也在2000-2002年间达到历史顶峰。
大型门店需要更多的商品种类来填充，为了满足如此硕大的门店，1999年有4232件商品的无印良品在2000年疯狂的开发出1094件新产品。
家居产品的设计没有从消费者角度考虑（产品不实用），服饰增加了职业装等新品类，却反而失去了无印原有的特色和焦点。
无印在当时逐渐成为了没有特色的店铺。
同时，竞争对手纷现，对无印良品形成了强烈的冲击。
主攻量贩的NITORI和主攻百元店的大创，在之前购买了大量无印良品的商品，经透彻研究推出了同样品质，价格却低廉三成的商品。
无印良品的理念在80年代成型后便一直保持，之后由于理念的先进发展顺利，但十余年后其“廉价却有品质”的模式已经逐渐被竞争对手学习并赶超。
无印发现低价战略已经不能使其与对手产生差别，于是分别针对服装以及家居品类特性独行的在设计上进行彻底的改革。
图26：
商品种类和店铺平均面积激增，管理和产品水平难以跟进
图27：
商品种类的顶点却是同店增速的谷底
服装品类引入著名设计师，开发“两种基本款”
公司发现服装的设计应以公司理念为根基，坚持使用自然界原有的色彩和天然素材，不应盲目跟随时尚。
不良库存的出现，和服饰类商品对顾客的吸引力下降有直接关系。
无印良品当时试图通过设计颜色更加鲜艳的衣物，诸如红色和橙色，希望通过追逐潮流恢复以往的业绩，但新风格服装的高销量只维持了短暂的一段时间。
由于盲目追逐潮流，新品类的服装失去了原有的无印良品的理念，同时也失去了无印良品忠实顾客所喜爱的自然、简单的风格，变得和其他牌子的服装并无二致。
“1款品质好的基本款”+“n款加入时代感的新基本款”，通过与大师合作，无印的服装加入时尚元素。
无印良品相信好的基本款，属于无印风格的基本款永远不会被淘汰。
但问题在于，对于家居产品，消费者倾向于重复购买经典的产品，而对于服装则通常不会重复购买同样一款。
于是无印与著名设计师山本耀司的团队合作，换掉原本团队的大部分人，并将服装设计团队直接安排在山本的公司。
在以保持公司极简主义风格审美的前提下，山本公司对原有基本款的选材和设计进行微调，同时根据当年的时尚，设计出加入一定时尚元素的“新基本款”。
新团队设计出的服装，衣服的用色和设计符合无印良品的极简、朴素理念，同时又兼顾了时尚元素，迅速获得了消费者的肯定。
由于和山本耀司团队的设计产生了良好的效果，服饰部门的销量在2003年成功反转，同比增长13.40%。
延续着改革后设计服装的方式，服饰商品的种类也开始稳步提高，在2005年时以达到1551种，比2002年多601种。
图28：
服饰销量于2003年逆转，商品种类也开始稳步提高
家居品类C2B集思广益征集设计思路，以明星单品带动消费
家居产品的改革在服装之后，其主要问题集中在设计的实用性上。
公司采取的方法是：
1）成立“生活良品研究所”，在网上收集顾客的构思，同时留心观察生活，从生活中获取设计思路。
最成功的例子就是“贴合体型的沙发”，也就是著名的懒人沙发。
由于日本的榻榻米文化，以及大多数年轻人所居住的公寓面积较小等特点，网友提出的“房间太小放不下沙发，能不能让坐垫同时具备沙发的功能呢”这个提议受到了公司的重视。
2002年通过网络投票设计出的懒人沙发，时至今日依然是无印的招牌产品。
2）采用“单款定胜负”的销售策略：
创造明星产品。
同时，店铺随时汇报热销商品前十位的情况，并把商品摆放在显眼位置，以明星产品带动客户进店消费。
图29：
生活良品研究所通过C2B征集设计和意见
通过改革，公司在仅仅经历2年的净利润同比下滑后，在2003年业绩实现V型反转，利润率在2006年达到新高的6.67%。
两个部门的改革，均是在设计上回归无印的理念：
从商品的实用角度出发，坚持朴素、极简的设计风格。
图30：
公司净利润实现V型反转，净利润率创新高
统一产品风格，刺激联动消费
作为一个“lifestylestore”，无印良品的商品品类快速扩容，以满足消费者生活需求。
公司独立后第三年的1993年，无印良品的商品种类比前一年大幅增加615种到达2376种。
此后三年，服饰、家居和食品三个部门的商品种类数量每一年都在增加。
目前，无印良品商品种类已经增加到了7131种，其范围小到牙刷大到汽车，不受品类限定。
图31：
无印良品商品种类保持快速增加
围绕生活方方面面，不限定品类，以设计强化产品关联度。
无印良品在起始初期并未限定品类，主要旨在为消费者提供生活所需的高性价比设计感较强的商品。
关于品牌延伸有研究表明：
品牌延伸的成功取决于多方面的因素，其中包括原品牌的产品、服务、技术以及市场各自的关联度、品牌知名度、产品质量、品牌联想等因素，有些品牌因为产品品类的细分和功能性烙印强烈，品牌联想主要集中某一类产品，产品延伸相对比较困难。
而无印良品向消费者提供的是一种简约的生活方式，几乎包括了所有的生活必需品，打造成连贯的生活体系，比如消费者可以穿着MUJI睡衣从MUJI的床和床上用品中醒来，用MUJI洗护用品洗澡，用MUJI牙刷和牙膏刷牙，换上MUJI的浴袍。
接着，用MUJI咖啡机做一杯MUJI咖啡，同时听着MUJICD播放器播放的音乐。
最后，拿着MUJI的手提包去上班。
图32：
产品囊括生活方方面面，为品牌延展创造便利
产品风格协调需求，刺激消费者持续购买。
当顾客买了一件无印良品的产品，会发现其他东西和它放在一起很不协调，于是就会再次购买更多的无印良品的产品去搭配。
最简单的例子就是无印良品为米色的再生纸笔记本提供了配套的米色涂改液。
本来只要买笔的顾客，可能接下去购买笔记本、衣服、零食、甚至家具等。
无印良品设计的不单是产品，更是一种生活背景，当把一件东西放置于恰当的背景时，普通东西的美便自然呈现。
图33：
无印良品客单价稳步提高
图34：
单个客户的平均商品购买数量保持持续上升
打造卖点，挖掘盈利奇点
战略商品引流，附加值商品保持利润
随着无印良品商品种类持续扩容，商品管理难度提升，商品的赢利点也逐渐模糊。
2008年左右无印良品的商品品类增加至超过8000种，而进店消费人数停滞不前，同店增速再次陷入负增长水平，2007-2010年公司的同店水平分别为-2.6%、-2.9%、-5.8%、-5.7%，呈现持续恶化的状态；同时毛利率水平大幅下移，2008年净利润出现负增长，盈利面临较大调整。
在此期间，无印良品尝试了打折促销并做电视广告强化推广，但均收效甚微。
图35：
无印良品的商品种类合计
图36：
公司2008年前后日本国内直营门店同店增速面临下行压力
图37：
无印良品2008年前后毛利率水平面临下行压力
图38：
无印良品2008年前后盈利能力面临挑战
最终从商品结构安排入手，提出同时推动“战略商品”+“高附加值商品”的战略，重新赢得消费者认可，并实现盈利能力的突破。
为改善门店经营效果，公司提出需要围绕“客流”和“客单价”提升做出努力，延续此思路，公司2009年首次提出“能带着自信向顾客推荐的战略商品”的概念，要求战略性商品具备两大特征：
1）选用高质量的原材料，同时保持较低价格；2）属于需经常购买的消耗品，低价的同时还要具有一些能吸引回头客的特色（goodpriceforgoodproducts）。
战略性商品确定后，公司进一步增加了具有高附加值的商品，高附加值商品通常精选好的原材料，而且商品加价空间较大。
通过战略性商品和高附加值商品的明确推动，公司一方面通过高性价比的战略性商品极力地吸引消费客流，满足消费者的购买心理，大幅提升来店人数；另一方面，通过优质的高附加值商品刺激已来店消费者的购买欲望，同时凭借高加价率提升公司整体的盈利能力。
比如公司推出战略性商品如卸妆水、化妆棉等，属于需要经常购买的品类同时性价比较高，可以显著增加顾客的人数；而高附加值商品如直角袜、高领不刺痒羊毛衫，在顾客反复光顾的过程中会带来销售。
图39：
无印良品的化妆品以高性价比得到普遍好评
图40：
无印良品对其高附加值产品用料的宣传
经过公司对商品结构和价值进行重新定位后，随着公司战略性商品和高附加值商品占比逐渐提升，2011-2015年间，战略商品占销售收入的比例从36%上升至51%，高附加值商品占比从31%提升至45.9%，基本对公司所有商品定位进行重新梳理。
随着商品战略落实逐渐到位，公司客流及客单价都得到显著改善，日本地区直营门店坪效从2010年最低点58万日元/平米提升至2015年64万日元/平米；盈利能力得以提升，公司的毛利率与净利率分别从2008年45.62%和4.26%分别提升至2015年48.87%和7.07%。
图41：
无印良品战略性商品销售占比持续提升
图42：
高附加值商品销售额占比也在持续提升
图43：
日本直营门店坪效2011年后迎来持续向上改善
图44：
2011年后公司的盈利能力迎来改善
强化供应链管控，提升毛利与周转
无印良品采用和工厂签订单生产的方式而非自己建工厂生产，在保证商品品质的同时，公司通过其高效的成本管控、库存管理来降低产品成本。
1）库存可视化，以销定产。
对于零售企业来说，库存管理是成本控制的重中之重。
公司在2001年改革时期，曾一把火烧掉价值38亿日元不良库存并进行了坏账处理，可是半年后便再次发现库存高企的现象。
原本公司为了节约成本，每款服装一次便生产所有的量，在销售过程中逐渐降低库存，生产数量由该服装的营销总监根据经验来决定，随着商品种类和店铺的增加，每个销售不及预期的款式便堆积成了大量不良库存。
为了实现以销定产，公司将销售数据统一管理，生产时一次生产1个月的量+门店展示所需数量，在上市后3周内，若销量超过预期30%以上便及时增产，不及预期70%的就变更设计。
新的库存方法实施之后，服饰部门的库存问题得到解决，公司的存货周转率有了显著提升。
图45：
库存可视化改革带动存货周转率从2001年开始增长
图46：
单店库存在改革后逐渐下降
2）在海外劳动力更廉价的国家进行采购，控制生产成本。
无印良品很早就开始将除食品外的生产线放在海外劳动力更便宜的中国，近些年由于中国的劳动力价格不断提高，公司将生产线逐渐转移至劳动力更为廉价的东南亚国家。
3）和生产企业建立长期合作关系进行集中采购，减少合作厂商数量。
无印良品销售几千种商品，如果每件商品均与不同工厂签订单，将导致生产数量过小，无法产生规模效应而失去与厂商的议价能力。
近些年公司努力缩减合作厂商数量，同时与厂商建立长期合作关系，从而以更低的价格采购。
2010年是服饰合作厂商共计229家，2011年公司成功将数量控制在116家，减少接近一半，在未来公司还将继续增家采购集中度。
图47：
公司将生产线从中国转移至劳动力更为廉价的东南亚国家
图48：
服饰合作工厂数量在2011年有效减少近一半
细节逐项完善，控制费用水平
从最开始的“因为合理，所以便宜”的口号开始，无印良品就十分注重在费用上面的节约。
从西友独立出来后1年后，公司便开始投入开发POS系统对单品进行收益管理，1993年成立自己的物流子公司RKTruck，并在日本拥有4大物流中心，用来更好的控制物流成本。
在2003年完成了产品设计的改革之后，公司成立由社长直接领导的“30%委员会”，通过削减经营上逐个细节的费用，意图将费用率控制在30%以下，进一步提高经营效率。
表3：
“30%委员会”公司为削减成本所做的举措
建立全球化供应链管理来完成自动订单系统，集中管控其每个产品的销售和库存数据，实现全球化分销，降低物流成本。
之前，无印的货物需要全部先运回日本，再分销到世界各地。
2013年6月，公司在中国建立了上海和华南两大分销中心，在全球化的供应链系统下，海外生产商品在海外存储，按店铺进行分类直接运至各国门店，母公司更迅速掌握库存数据。
如根据中国市场需要的商品，现在可以直接从新的分销中心发配至各个门店，实现内销。
全球供应链系统帮助无印缩短订货至交货的时间，允许单次更小的订单规模，降低物流成本。
公司同时调整了全球分销中心和各国分销中心的库存，非热销被热销商品替代。
对于家居和服饰类，系统会根据国家和销量建立一个列表实时管控。
随着东南亚生产商品比例的增加，公司将来将会在东南亚地区建立分销中心。
图49：
无印良品的全球化供应链系统
“30%委员会”的努力让公司的费用率在2004-2006年连续三年下降，其中2005年同降2.3个百分点，达到31.5%。
2007年开始由于公司开始加速海外扩
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