日本的优秀管理艺术.docx
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日本的优秀管理艺术
《日本的管理艺术》内容缩略
整本书是在研究了三十四所日本和美国的成功企业基础上分析了日本管理较之美国管理的优越之处，论证了日本能取得优势的主要原因是他们的管理技能，出色管理与文化有关的有利条件。
首先，西方的管理是卓越的，我们所谓的“现代管理”大半是西方人的发明。
在机器时代和工业化的发展历程中，西方人不仅探索出强大而完整的组织形式和正式制度，也逐渐塑造出理想领袖的特质：
严谨的科学态度和强硬、果断而独立的作风。
美国一代又一代的成功企业和领袖人物普遍具有以上特征。
因此，这自然而然成为美国管理人员的理想目标。
与此同时，人们关于人、组织与社会的看法也在工业化的进程中同步形成。
人是劳动力，他成为生产过程中实在、标准的一种成分。
这种‘劳动力’观念把人的社会与精神层面和他在工作上具有生产力的角色一分为二。
至此，人的精神生活与社会生活应该被排除在工作场所之外。
”这种观念根植于美国人的思想中，生产过程中的人被看做“机器零件”，于是，很多作为“人”的最重要的情感、思想、社会角色等等方面因素都得不到应有的重视。
可见，西方人的管理局限也是历史的发展而来，而且根源在于美国传统的文化观念之中。
企业文化最早出现于美国的管理学家威廉.大内提出来的，并于1981年出版了《Z理论-美国企业如何迎接日本的挑战》一书，提出日本成功的关键因素是它独特的企业文化。
一个人的行为做事有其思想根源，就是人的性格。
企业文化其实就是企业的性格。
因而，企业诞生的时候，企业文化也就如影随形、相伴而生了。
西方的管理面临的问题和挑战：
1、在管理实践的前沿受到挑战，对过去行之有效的方法加大“剂量”，却事半功倍；2、受到社会变化的价值观挑战，这种变化的价值观引导人们对组织产生不同期望，从工作中寻求不同意义；3、竞争使人筋疲力尽。
美国的文化坐标过分强调脱离集体、自给自足和个体给管理带来了很大的混乱。
本书的目的：
1.不论什么社会和文化，人类所发现的推动机构运转的手段有限。
部分手段用的过多，另外的未被充分利用，要尽量利用一切可利用的手段。
2.管理的现实不是一成不变的，是有社会和文化决定，所有的集体行动，总会遇到与确定的方向、协调和激励因素有关的共同问题。
民族文化会对认识和解决这些问题产生影响。
表面上，美国的经济疲软在于管理中不够重视人员、作风、技巧和最高目标这四个软性S。
然而，这并非本书的主要目的，这本书所要揭示的是管理工作背后的社会和文化因素：
导致日本成功的那些因素，被美国人理所当然的看做仅仅是基于不同文化传统上的必然选择。
然而，正是这种观点透漏出美国文化的盲点和局限性：
美国人对于人性的偏见，以及美国社会所缺失的共同价值。
这本书向美国的传统人性观提出挑战。
3.经营有方的企业都有共同的特点，对比不同的文化，就容易看出问题的奥秘。
更有效的管理是改变的关键，管理的任务是以积极地和富有想象力的方式对付这些因素。
本书对于管理最卓越的贡献：
提出“管理的7S结构”，它们是策略Strategy，结构Structure，制度Systems，人员Staff，作风Style，技巧Skills和最高目标Superodnate Goal（另：
共同价值Shared Values）。
其中，策略、结构和制度被称为硬性S，其余后四个因素被称为软性S，正是这些要素决定了公司的运营方式。
为了确保成功贯彻执行企业策略，管理人员必须通盘考虑这七个要素，它们互为依赖，其中任何一个要素缺少足够的关注，都会对其他要素产生不利影响。
只抓七个要素中的一两个一般是不够的。
即使这位经理在一两个因素例如战略和结构发生重大变化以后，意识到需要设法调整七个因素的其它几个的适配问题，但要实现协调一致肯定要花费精力和时间。
许多行政主管不愿或不能把所有的“杠杆”都管起来，或在任期内没有时间，没有决心或精力长时间坚持下去。
在具体要素管理中，美日之间的差距在于美国人更重视管理中的硬性因素和硬技术，而日本人则比较重视管理中的软因素和软技术。
我们找到了导致两国管理不同的根源，于是，由根源引发的差异可见一斑。
对成功的美国管理和日本管理做比较，可以发现日本管理的卓越之处。
书中以日本的松下公司和美国的国际电话电报公司ITT作为两种管理风格的代表进行论述。
松下的例子：
松下电器公司非凡的发展速度，给人留下深刻的印象。
如果我们考察一下它那周密筹划的发展（就像一个严密组织起来的小社会），它那非常和谐地适应本民族的文化和社会准则的做法，以及同样经过周密筹划的不断提高效率的成就，我们就会发现，令人印象深刻的不仅是短时间内取得的财务上的成就。
松下已经形成一个组织系统，这个系统适应它的社会、顾客、行政主管以及它的雇员们的需要，并且还能在需要时按照“既定程序”去适应可能发生的变化。
无法解决的矛盾
集中领导与分散权力是一对不可解决的矛盾，而大型机构必须兼而有之，松下是首先认识到这个问题的人之一。
因此，尽管分部制的效率非凡，松下公司仍不断地进行调整，以此作为保证组织活力的一种方法。
分散权力和集中领导不断作螺旋式的旋转，这两种组织形式复杂地结合在一起，来回转动。
松下总是设法调整它的组织结构，以应付环境的挑战。
松下调整组织的经历告诉人们，组织的概念像是流体一样不断变化，他从不把他的组织结构图规划得太刻板。
制度
松下首创了有效的财务控制制度，并且引进菲利浦公司的计划制度。
这两个制度相辅相成，使他那规模庞大的企业变得井井有条，方向明确。
计划制度简易可行，然而是强有力的。
风格
关于松下幸之助的个人风格，有几个显著的特点。
首先是他精心的“传带”方法。
同他把企业家精神逐步灌输给整个公司的愿望是一脉相承。
松下的另一个特点是他实事求是地对待矛盾。
在松下公司内部同样存在着许许多多竞争和潜在的冲突，虽然讨论问题时争论激烈，矛盾焦点集中，但讨论很少引起人与人之间的公开冲突。
人事方针和智力开发
松下对风格和精神价值准则的关注牢牢地扎根于该公司的全体员工之中。
他把组织的作用比喻为一个桶上的箍环。
每一块桶板都大同小异，如果没有箍就会漏水。
他说，通过箍的约束，单个的零件就可以集合起来，实现预期的目的。
松下在人事上的做法，有几个方面值得注意。
首先，新的成员必须经过特殊的训练和辅导。
松下公司的训练体系对年轻人进行了强有力的理论灌输。
人们普遍承认，松下公司已经令人难以置信地证明了它使雄心勃勃的战略和公司的价值准则60多年来经久不衰的本领。
部分原因在于松下公司根基坚实的风格，部分原因在于公司的精神价值准则。
它们构成了一种世俗的“宗教体系”，使组织内的成员有共同的信仰，并且朝着一个方向前进。
同时，松下公司的终身雇佣制为公司输送了一支经过二三十年工作的考查和经验的经理人员骨干队伍——一支能使公司的传统发扬光大的、及其可靠的人力资源。
松下的观点即：
“非凡的成绩出自平凡人之手”，“在普通人身上培养出非凡才能”，并不特别注意从名牌大学去吸收干部。
与美国相比
美国企业组织中的一个普遍特点，就是行政总负责人的个性非常突出——他们在公司中总留下个人的痕迹；而在日本的组织中，就连松下先生这样强有力的经理也倾向于同本公司融为一体。
因此，考察松下电器公司就必然瞩目于这个公司的特点，而考察国际电话电报公司则不可避免要探研哈罗德·吉宁其人。
一个杰出的经理应具备哪些素质
松下公司与国际电话电报公司的明显不同并不在于这两个组织之间的整体战略，因为它们的战略大体相似。
它们之间的差别当然也不是矩阵式组织结构造成的，因为这两家公司的组织结构几乎一样。
真正的差别也不在于体制——至少不在于正式的“硬拷贝”制度上。
这三个方面的因素不足以解释两家公司的差别。
真正的差别在于管理风格、人事方针、尤其是精神的或重要的准则，当然还有管理的技能。
对“确凿事实”的追求
吉宁同松下先生一样，有着非凡的记忆，他具有一丝不差的记忆力和速读能力。
力求掌握事实可能使吉宁达到着了魔的程度，但是这是他管理方法的核心。
在他看了，确凿事实是硬梆梆的，无可争辩的东西，它至少是专家根据最新情况做出判断的依据。
刺激与代价
在国际电话电报公司基层和职能部门之间的紧张关系既是揭露问题的动力，又是无谓冲突的潜在根源。
松下的管理体制不会造成这种冲突，而吉宁的体制则会——可是他能利用这种紧张关系为生产目的服务，并且在一定程度上控制它们的破坏性副作用。
关于大型企业的难题--管理部门领导的更替，松下有一个宏伟的计划。
公司的精神准则，特别是对人的培养起到一种“磁化”的作用，为每个人指出同一个总方向。
在国际电话电报公司很难看到这种力量。
吉宁是单人表演，而且演得很出色——但是很难设想他任期以后的情况。
禅宗和管理艺术
本田汽车公司的创建人之一藤泽武夫曾经评论说：
“日本的管理和美国的管理95％是相同的，而所有重要的方面都不同”。
语言和思想模式
语言是社会经验的宝库。
日本人信奉一种世界观，即：
虽然“一无所有”，但总还是有点东西。
这种思想也通过语言得以深刻体现。
日本的文化指导它的成员不要不顾一切地径直往前，而是要随时熟练而灵巧地前进，当行动的时机尚未到来时，不要鲁莽行事。
什么时候需要含糊其辞
大多数管理措施从含糊其辞中得不到好处。
在管理方面的许多情况下，明确和果断是必要的。
当然这需要对情况有一个明晰的了解，充分的数据是必须的。
但是有另外一类问题，期望的变革情况复杂，手头的数据还不够充分。
在这些情况下，东方的不确定的概念是有用的。
与其强行贯彻一种最终的解决方法，不如接受不明朗的情况并“决心干下去”，这可能是一个较好的权宜之计。
委婉和不近人情的直言不讳
我们追求说话直截了当的原因，部分是由于西方人“把牌摊在桌面上”。
其依据是不管它多么伤害别人的感情，“真理”站在你一边，给予和接受否定的反馈是力量和成熟的标志。
无疑这里面有一些道理。
但是真实的事态往往处于这种信仰准则和人类的脆弱性之间。
东方的文化向各级组织层次提出了大量关于“面子”的概念；西方的文化不这样做。
事实上，在美国，“要面子”被广泛看成是器量小和不成熟的表现。
成功的判据
在组织生活中，与含糊其辞同时盛行的另一个领域是奖励制度，组织所说的往往与它们所做的不是一回事。
我们因为从事一项工作而取得报酬，但是因做了工作以外的某件事却得到提升，这是组织生活中的一个不可思议的讽刺。
相互依赖
在组织内影响行政主管共事的诸因素中，突出的有三个。
第一是专门化工作。
由此产生的目光短浅的行为会导致不幸的后果。
第二是等级制度。
上下各层的紧张关系能引起信息失真、中断。
由此产生的各层互不通气会降低效率。
第三是奖励制度。
对短期收益的刺激凌驾于长远利益之上，或者当存在着衡量的结果与所希望的不一致时，合作者之间的不健康的竞争会变得更糟。
相互依赖，同舟共济
像每个未成年人依赖其他人一样，每个行政主管都知道依赖的问题。
美国的行政主管所受的传统教育是不依靠别人，自立。
日本的行政主管所受的教育则是与其他人互相依赖，自己是一个较大的集体不可分割的一部分，这个集体又与其他集体彼此相互依赖。
“组织是一个共同活动的系统——它们的协调需要某种无形的、与个人有关的东西，这多半是关系问题”。
自我
很少有概念像“自我”概念那样地铭刻在西方人的心灵中。
把“自我”看作是独立无关的特殊实体，具有独自的信仰、才能和经验。
在日本相信每个人具有独特的精神、心灵、思想和情感——但是他的自我（或“自我概念”）被看成是成长的障碍。
人们在他们所起的作用中更多地被看作是合作者，而不是个人。
自我约束
为了加强与和谐的集体功能相一致的个人行为，日本人已经发展了一套社会准则。
它不鼓励虚假做作，而喜欢朴实无华。
谦虚和克己在日本组织生活中受到高度尊重。
会议
在日本和美国的组织中，文化以日常思想交流表明存在。
它的影响大概没有比在会议上更为明显了。
在西方，人们想方设法使会议更有效率——缩短会议时间，避免某些全体会议。
这样造成会议冲突和听讲疲劳。
相反，日本人信奉一种环境伦理观和在听取别人讲话时持“较少考虑自我”的态度。
他们把“原则”搁置一边，把自己当作处于该环境的其他人中的一员，因此容易适应会议环境并且较少品头论足，广泛吸收各种思想。
赏识：
变化的杠杆
大部分公司中存在着三种奖励形式：
报酬、提升和赏识。
前两种在日常中没有第三种灵活。
在组织活动变化中，把提高工资和晋升作为奖励是不现实的。
而且这种奖励额作用为时很短，这是人所周知的。
很有可能赏识是最可取的，是目前能起积极推动作用的有效形式。
事实上，两种管理的大半方式是非常相近的（主要指硬性S）：
松下和ITT的整体策略非常接近，也采用几乎完全相同矩阵式组织结构，有着非常严密可行的计划制度和财务制度。
二者的真正差别在于四个软性S：
基于不同的观念而形成的人事、作风、技巧及共同价值等。
概括如下：
一、人事作风----尤其是管理人员必须强调不清楚、不确定和不完善等状况。
“组织中有许多情况最好或有意不表态：
‘意图’本身的不表态（推迟对可能采取的行动步骤作出决定——以砍伯为例）；关系方面的不表态（人与人之间，事实与结论之间或因果之间等的关系）；信息沟通上的不表态（阻碍人员之间传递信息）。
上述情况中的每一种对管理才能都是最重要的。
”
在美国，如果说某一情况不清楚，意思是指不完全、不稳定、需要澄清。
管理人员一定会果断采取美国式的决策方式尽快解决。
科学让他们相信，可以用大量分析技术、特定的要求、决断力、预期成果的限制来减少这些情况。
这并不足为过，日本人也看重尽量有规则可循的原则。
但是另一方面，对于许多组织事项，日本人也愿意静观其成。
不清楚、不确定、不完善被西方哲学家成为存在的事实，而日本人却比美国人更能接受这些所谓生命中不可改变的事实。
美国人觉得如果不是白的，必然是黑的；而日本人可以是灰的。
———中国可以有各个色阶，叫“什么场合讲什么话”“灵活应用”。
日本有一个轻蔑语，就是“过分理性”，相当与英语中的“太拘泥于法律”。
日本的管理人员常常用这个词来形容缺乏经验与技巧的理性的年轻人。
———在中国的文化里，叫做“难得糊涂”。
二、 组织结构----不能规划的过于刻板，要设法调整，像流体一样不断变化。
组织关系，尤其是有关事业中独立和依赖的问题。
美国人非常强调独立，这种认知起源于母亲教养孩子的方式：
母亲教育孩子长大以后不要依赖他们，然而却让孩子失去了母爱的感受。
尽管如此，美国的管理人员仍然相信不要依赖别人，他们努力保持个别的身份，避免相互影响。
“独立行动的能力”、“独立判断”这些字眼经常出现在绩效考核报告中。
所以在美国，组织关系是不被重视的。
日本人也不强调过分依赖，这难以成就一个好的管理人员。
但是，却非常看重彼此之间的互助关系。
“自我概念和对待相互依赖的态度在日本的工作小组中起着重要的作用。
工作小组是日本组织的基本结构单元。
由于在他们心目中小组工作十分重要，日本人关心小组的相互影响和关系，并且对此极为敏感。
人员培训集中管理特别强调公司的价值准则。
日本人看待工作中的问题和事物，就像我们看待婚姻关系那样，涉及到信任、分担任务和约束。
”
三、领导技巧----尤其是促使他人认同企业目标的心理技巧和行为方式。
ITT运用高层管理人员施加的高压和竞争对下属形成有力的约束，配合严密的整体策略和制度使企业获得强大的竞争力。
在这里，基层也好，管理人员也好，所要做的就是无条件服从上级指示（除了认为理所当然，在如此强大的企业工作以及优越的奖励机制也使他们心甘情愿）；而同样强大的松下公司，却运用截然不同的和谐手段创造出组织的共同价值。
在这里，松下的每一位管理人员都认为自己是一个拥有实权的企业家，他们深刻的理解公司的目标，并且使自己的需求和公司尽量保持一致。
他们是公司不可或缺的一部分，企业需要他们，高层需要他们。
领导应更多的与集团成员谈话，但不要忘记你是一个决策人。
当你有100个雇员的时候，你处于第一线，即使对他们叫嚷殴打，他们也会跟随你。
如果集团增加到1000人，你就不必处于第一线，而是处于中间。
当组织增加到1万人时，你威严的坐镇后方，对前方的人表示感谢。
“一个经理的行为举止是向下属传递象征性信息的强有力的形式，告诉他们你所真正关心的是什么。
调动他们的积极性，是其满腔热情地、创造性的为实现公司的目标而努力，对于实现目标，风格是关键的手段”。
四、人的本质----尤其是企业内部以人为客体和以人为主体的冲突。
在ITT，人被看作是客体（即，可以替换的生产零件）；而松下公司以人为主体（即，独特、完整的个人），这一点前文已有所陈述。
五、最高目标（共同价值），尤其是指导企业内部行为的信念，以及除了以时间、精力交换金钱、权力以外，所赋予的意义。
“最高目标可以实际影响作业的执行工作。
因为管理人员不可能立刻出现在各个地方，所以很多决策他们都无法参与。
事实上，最高目标就是给员工一个‘指南针’，把他们的脚步调到正确的方向。
譬如，在IBM，最高目标就是绝不牺牲顾客服务；在松下，则是绝不故意生产或销售瑕疵商品，欺骗顾客。
这些价值观使最高主管可以左右员工的行动，帮助员工自行作出正确的决定”。
大公司注重思想灌输
我们的管理模式中的第七个要素，就是崇高目标——高于一切的目标。
崇高目标象一种胶，把其它六个因素——战略、结构、制度、风格、人员和技能——粘接在一起。
如果所有的要素都贴切地组合在一起时，组织内部将变得更加统一并能长期自行维持下去。
崇高目标通过影响在工作层次上的执行情况，而起着实际作用。
崇高目标所起的作用是给雇员提供一个“罗盘”，为他们指出前进的正确方向。
崇高目标的种类
有效的崇高目标应该是：
（1）有深远意义的，
（2）持久的，（3）可达到的。
大部分可归入下述一个或更多的范畴：
1.公司是个统一体
这里整个组织作为一个统一体得到加强，人在其中生活，应当与它打成一片并从属于它，它值得雇员和社会赞扬和称许。
2.公司的外部市场
这里强调的是公司的产品和为人们服务的价值，强调那些对维持这种价值具有重要意义的因素即质量、交货、服务和顾客要求。
3.公司的内部工作
这里集中注意这样的事情，如效率、成本、生产率、创造性、解决问题和关系顾客。
4.公司的雇员
关心各类生产人员的需要，从更大的范围把每个雇员看作是受尊重的人——即人力资源系统，增长与发展，机遇与奖励，个人的关心与期望。
5.公司与社会和国家的关系
明确地尊重周围较大的社会群体的准则、期望和合法要求，如对竞争和能人统治的信仰，服从法律的必要性，对其它民族风俗的敏感。
6.公司与文化（包括宗教）的关系
尊重文化中“精华部分”的基本信仰——就美国而言，信仰主要来源于耶稣基督的教义，包括正直和公平这类的事。
确立企业的最高目标非常重要。
事实上，杰出的美国企业有自己的最高目标，但这的确是很多美国企业所忽略的。
由于美国人重视自由的人性观，很难想到要确立一个共同的精神准则让每个员工服从，他们认为人的精神和价值观是独立于工作之外的，属于个人的，公司无权左右。
而日本人根深蒂固的集体观念倒为此提供了便利。
德鲁克认为，“管理不只是一门学问，还应是一种‘文化’，有他自己的价值观、信仰、工具与语言。
”我们承认文化差异的客观存在性，但这决不能成为安于现状的借口。
美国与日本的文化迥异，都能够虚心的学习有益之处。
同样作为东方国家，我们本身就具有某种相似文化的便利条件。
因此要重视弘扬我们的传统文化在管理中的作用。
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