绩效管理手册与制度.docx
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绩效管理手册与制度
HR工具书
绩效管理手册与制度
工具书说明
对于绩效考核,公司需要制定一套制度，同时设计一个手册，前者是绩效管理的依据，后者更加详实，规定出各个层级不同角色人员在不同时间段如何参与和执行考核，是一个沟通和指导部门经理的文字工具。
本工具书给出了这样的手册的实例，以及一个绩效考核政策实例。
都是著名咨询公司为其大客户做的咨询方案的最后报告，项目价值几十万元。
目录
一、其公司绩效管理方案
二、某股份有限公司绩效管理手册
三、XX公司绩效考核制度
四、XX公司考评手册
五、附表：
员工绩效自评表等
某公司绩效管理方案
第一章绩效管理的目标
绩效管理是企业各层级在目标共识和目标达成过程中，上下级之间的沟通、反馈、指导和支持的持续活动。
其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。
核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。
绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高，旨在帮助管理者和员工制定个人发展计划，明了员工完成设定目标所需的各方面技能。
绩效管理对员工的重要性
1．考核体系可使员工明白自己的工作目标与标准，可以知道公司对自己的期望
2．给予员工学习机会以提升业绩。
3．知道自己以往的表现以及将来的展望。
4．提供有价值之考核资料作为制定未来工作职务和薪酬指引。
绩效管理对管理层的重要性
1．帮助执行和落实公司战略。
2．能加强上级和下属的沟通和了解，有助提高管理效率。
3．提升整体部门或单位业绩。
第二章绩效管理体系设计的原则
1、公开、公正和公平原则，绩效评估必须得到员工的普遍理解和认同。
2、参与原则。
各级管理者必须承担绩效考核的责任，对下属做出正确的考核指标设定与评价，这是管理者重要的管理内容。
绩效考核工作必须贯穿于日常的管理工作中；
3、业绩提升原则。
绩效管理系统的成功实施依赖于与之相关的绩效评估表的使用和个人发展计划。
在每一次评估后，职员和他们的经理们应该为技能的发展以及实现拟定目标制定一个计划。
除此以外经理们应该提出反馈意见，建立考核者与被考核者之间的有效的沟通，确保绩效考核制度取得预期效果，消除和化解绩效障碍。
如果绩效管理系统能够有效动转，而且在一年之中对其进展进行不断的交流，那么在年终业绩考核时将不会有令人吃惊的事情发生。
4、战略落实原则。
不论业绩指标还是能力指标，都要与企业战略和战略能力挂钩，把人员的考核和企业战略发展思路紧密结合起来。
5、细化业绩指标。
绩效考核的重点是员工的工作业绩，所以应把绩效考核指标细化量化作为我们追求的部分目标。
第三章绩效管理体系设计思路与对象
我们建议把“细化业绩指标、整合战略能力”作为总体设计思路。
具体考核内容将包括：
1、关键业绩指标（KPI）
2、关键任务（KeyObjective）
3、战略技能和能力（KSA）
上述三种考核内容各有侧重：
第一种关键业绩指标（KPI）侧重量化的财务、过程类指标，是对部门和个人综合业绩的准确衡量手段。
第二种关键任务（KeyObjective）侧重了过程管理，通过落实一系列具体行动和方案，来影响关键业绩指标的达成。
而战略技能和能力（KSA-knowledge,skill,ability）的考核又保证了个体在综合素质方面可以胜任和完成一系列的关键任务，执行任务方案，最终促成量化的关键业绩指标之达成。
第四章绩效管理流程
一个成功的绩效管理系统可以使管理者和职员能够仔细地计划和制定业绩目标，正确地观察和记录业绩表现并且及时提出反馈意见，对业绩表现进行讨论并将其同薪资挂钩，发挥优势，确定发展机会。
下面是我们建议的绩效管理流程图（如左图）：
第五章绩效管理执行步骤
为了确保绩效管理系统的成功实施，我们建议按照下面的时间表来完成每一项内容。
每一步是建立在前一个步骤的基础之上的发展。
步骤1：
步骤2：
步骤3：
步骤4：
步骤5：
步骤6：
下面给出详细说明：
步骤1：
岗位职责的更新
工作说明书的作用如下：
*作为确定岗位期望值和岗位职责的交流媒介
*作为个人业绩计划的一部分，指导制定发展目标
*作为年中评估和年度业绩评估的辅助工具
*作为培训和发展计划的指南
工作说明书使经理/主管和员工对每一个岗位的作用和职责加深了了解。
经理/主管应该为员工提供一份工作说明书，明确每一个岗位的职责。
一份好的工作说明书能表述成功地完成该岗位工作所要求的专业技能。
工作说明书至少应该每年更新以反映当前岗位的新的职责和所做的调整。
经理/主管应在12月30日以前为员工提供一份工作说明书，并完成所有必要的更新，用来指导建立个人绩效考核指标体系。
职责
经理/主管
员工
*界定和描述岗位职责
*及时回顾和更新工作说明书
*在建立个人业绩计划时同每一个员工一起审核工作说明书
*在整个年度中经常回顾岗位职责和发展计划并且关注进程了解岗位期望值
*作为个人业绩计划的一部分，确定与岗位责任相关的目标
步骤2：
部门、个人绩效指标的确定
经理/主管和其下属员工应该围绕岗位责任，设定明确的、可衡量的、具挑战性的和支持岗位职责与职业发展的考核内容。
对于部门的管理者，其指标体系为：
1、关键业绩指标（KPI）
2、关键任务（KeyObjective）
3、战略技能和能力（KSA）
其中的第一类“关键业绩指标”（KPI）体系，按目前流行的平衡积分卡体系来指导设定与分类：
（1）财务类指标
财务类绩效指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。
这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力。
（2）客户类指标
客户类指标是检视满足核心客户，以目标客户和目标市场为方向。
将战略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。
（3）内部营运类指标
内部营运类指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控活动，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。
（4）学习与成长类指标
学习与成长指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。
平衡计分卡的上述四类指标体系具体有以下优点：
1、按照平衡计分卡体系形成的指标有助于帮助企业集中精力，致力于实现组织的战略目标。
2、平衡计分卡的四方面指标帮助企业在追求财务目标实现的同时，也更加关注内部流程，提升员工能力并获取未来发展需要的无形资产。
3、设计和实施平衡计分卡是一个极好的机会，使公司的领导层重新审视并明确公司的发展战略，并通过平衡计分卡在组织上下沟通公司的发展战略，将公司的战略目标和部门乃至个人的目标紧密相连。
4、设计和实施平衡计分卡还有助于公司管理层发现问题，重新定位公司战略，修正公司的内部管理流程，更加关注员工和内部管理体制。
例如：
人力资源部KPI指针
1、财务方面：
指标
指标解释
数据来源
部门预算费用达成率
=实际支出的费用/计划费用
财务提供数据
人工成本总额控制率
=（公司预算人力总成本公司实际支出的人力总成本）/公司预算的人力总成本
财务提供数据
办公费用超支率
=实际办公费用支出/预算办公费用
财务提供数据
2、客户方面：
员工满意度
对人力资源部工作满意度
《内部客户满意评估表》
员工投诉次数
确实由于人力资源部的责任造成的失误导致的投诉
以反馈到上级为准
3、内部运营方面
人均招聘时间
=招聘所需总时间（从开始招聘到当期招聘结束）招聘到人数
招聘人员报告数据
人员挑选率
=入职人数/第1次面试人员；
入职人数/每2次面试人数
招聘人员统计
技术人员所占比例
=当期公司技术人员平均数/当期公司平均总人数
以工资表中人数为统计标准
管理人员所占比例
=当期公司管理人员平均数/当期公司平均总人数
以工资表中人数为统计标准
平均总人数
计标准
人员流动率
=当期流出公司人员数/当期公司总人数
以工资表中人数为统计标准
（续表）
人力资源KPI指针
违反公司流程规范被投诉告警次数
=违反公司流程规范被投诉告警次数
总经办、项目管理部
4、学习成长方面
公司培训规划实施率
=当期实际完成的培训工作量（人日）/当期计划工作量
培训记录
每个员工的平均受训时间
=当期的培训总时间（人时）/该期间的员工平均人员
培训记录
上级采纳建议数
指本部门提出的为上级所采纳的建议数
上级意见
第二类考核内容是“关键任务”，是依托岗位职责，结合战略要求，产生出的一系列工作任务，按相关工作（时间步骤与标准）来执行考核。
例如：
目标
目标
行动计划
目标1：
完成年度销售任务（5000万）
1、第一季度完成销售任务是1/6
*本季度的主要任务是寻找新市场新客户，建立新客房关系共8家。
*需要市场拓展部配合，3月份在上海举行一次Y产品介绍会，将有10余家新、老客户会参加，目标客户是CBV公司。
*本季度会需要各种产品宣传资料各20份。
2、第二、三季度完成任务的3/6
*本季度主要任务是加强销售力度，与目标客户建立稳固的关系。
了解客户各种需求。
*需要行业经理支持，了解XX的上级领导的决策意向；需要区域经理支持，对XX作一次正式拜访。
*在5月X日前完成CC公司项目的解决方案，5月底进行交流会。
因此项目还有后续项目，请技术运动部配备YY产品的资深技术人员进行讲解与答疑。
*8月将安排AA客户（3人）去美国访问，请国际事务部安排访美日程，并联系住宿、旅游等相关事宜。
3、第四季度完成任务的2/6
*本季度的主要任务是完成今年的销售任务余额，并确定明年一季度的潜在客户名单。
在制定关键业绩指标和关键任务时，每个高层管理者和其下属经理者应该当面讨论未来一年各部门的目标，并与企业战略目标、战略相一致。
同时还应该反映日常职责和主要项目情况。
关键任务是的考核主要是要依据针对该任务的工作计划。
超出计划要求S
5分
计划正常达成A
4分
计划大部分达成B
3分
计划大部未达成C
2分
计划未履行或很差D
1分
对于考核内容中的第三项：
战略技能与能力，我们对于和部门管理者强调战略能力的考核。
例如：
任务分配能力：
为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人的工作能力
第一级
第二级
第三级
第四级
1.要给予充分的指导，提出需求和要求明确、具体
2.提出要求时提供清晰的目标和参数
3.能检查员工是否知道对他们的期望
1.可以将个人从常规事物中解脱出来，进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节
2.在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定自信（如：
对于不合理的要求要勇于说“不”）
1.设立可测量的员工绩效优良标准。
2.根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
3.进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务
1.抓住对质量负责的员工。
2.告诫失败的后果或定期预测的好外，来采取措施提高绩效问题。
3.采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。
4.在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。
对于经理以下的人员，其考核内容我们也是沿用：
1、关键业绩指标（KPI）
2、关键任务（KeyObjective）
3、战略技能和能力（KSA）
但是，对于岗位层面在职者的关键业绩指标，不再使用平衡积分卡的分类体系。
注意：
所有的考核的指标和关键任务应该具有：
“SMART”的特点：
S-Specific具体化的
M-Measurable可衡量的
A-Attainable可实现的
R-Realistic现实性的
T-Time-related时效性的
*目标具体化是指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标。
它指员工达成业绩目标需要完成的工作和任务。
*目标可衡量是指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成。
*目标可实现是指目标具有挑战性但应切合实际，应该建立那些切实或行的目标。
*目标的现实性是指考虑到其它可选目标的情况下目标应是可以实现的；如果必要，这些目标应能按重要性排序，员工应该清楚哪些目标是关键性的。
*目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶段任务完成的时间表。
我们在这三类考核内容设计上强调参与原则，由上级经理负责对下属设计，互相扮演的角色是：
经理/主管
员工
*帮助员工确定业绩目标
*围绕项目或企业经营目标来制定个人目标
*帮助员工根据核心能力确定目标
*制定同岗位个体职责相一致的确良业绩目标
*制定与个人核心能力相一致的业绩目标相匹配的可衡量的目标
步骤3：
季度评估
针对非经理人员，我们强调季度考核和评估。
季度评估的目的是为了了解业绩计划的执行情况，及时发现问题，纠正偏差或修改目标，以保证最终目标的达成。
季度评估应该考虑的具体问题包括：
*工作职责
*个人业绩计划
*在实现业绩和发展目标中取得了哪些成绩与进步？
*季度目标完成情况
*对下一季度的工作计划达成共识
*长处和需要改进的地方
季度评估要求经理主管在平时的工作中，应注意记录发生在员工身上的关键事件。
关键事件可以是正面的，也可以是负面的事件。
关键事件的发生足以引起对公司或部门的形象、业绩等的重大影响。
关键事件的记录有助于评估时作为评估结果的依据或说明。
经理主管还需勤于记录和观察那些与业绩指标设定相关的数据，如：
员工完成某项工作所需的平均时间、任务所需的技能范围和程序等，这些数据将有助于下一年度的业绩指标与目标的设定，分清一般业绩水平与优秀差别。
步骤4：
指导和反馈
指导和反馈的目的是：
（关注个人完成工作和目标所需的必要条件）
（帮助员工确认当前绩效与目标之间的差距）。
绩效管理系统的一个重要方面保证经理/主管和员工之间进行持续公开和坦诚的双向交流。
经理/主管还应该在日常工作中向员工提供非正式的反馈意见。
指导和反馈的基本目的是帮助员工了解在什么程度上达到了工作目标。
经理/主管有责任向其下属员工提供支持、资源、技术和指导，帮助员工达到目标，获得成功。
在整个工作期间，理想的情况不仅强调经理提供的反馈意见，而且也强调员工提出自己的想法和意见。
经理/主管和员工都有责任推动指导和反馈。
经理的职责是持续地提供反馈意见，如果没有适当地提供，员工有责任寻求反馈意见。
经理/主管：
提供的行为（负面和正面）
员工：
获取反馈意见
1.讨论具体的行为（负面和正面的）
2.坦诚率直
3.关注工作问题而不是个人问题（维护员工自尊）
4.提出问题提供方法和建议
1.针对反馈意见提出问题使其明确具体
2.保持积极豁达的态度
3.明确将来的目标
步骤5：
年度绩效考核
对于经理者我们强调年度考核打分。
此考核分为正式评估，分数将用来决定员工本年度的奖励及薪酬增长。
经理/主管必须在十二月一十五日前完成年度绩效考核。
打分的时候，各项指标和关键任务的是分数从1至5分别表示：
*显著是超过预期标准（4.6—5.0）
*达到预期标准（3.6—4.5）
*大多数达到预期标准（2.6—3.5）
*部分达到预期标准（1.6—2.5）
*未达到预期标准（1.5及以下）
为计算全面的绩效分数，建议采用的加权数为：
总体工作结果（关键业绩指标、关键任务）战友70%，工作行为/能力30%。
经理/主管
员工
*对所有的评估标准打分，评估时要考虑整个评估期内的表现
*对员工的长外和需要改进的地方附加评语
*按时完成自我评估以在年度绩效评估中予以考虑
步骤6：
绩效评估讨论和个人发展计划
在完成年度绩效评估之后，下一步是经理与员工讨论绩效。
经理/主管应该制订时间表以便于双方讨论。
双方在讨论中都有责任积极参与，经理/主管应该给予员工在讨论中提出不同意见的机会，并对绩效评估的分数发表自己的看法。
经理/主管和员工应该讨论每位员工的长处以久需要改进的地方。
通过共同确认需要改进的方面，经理/主管和员工开始制订该员工的个人发展计划。
对于不同的意见，双方应该通过摆事实，讲道理的方法加以解决。
对于评估中对员工表现的看法与员工本身看法的差异，经理/主管应该将这些差异作为讨论的重点。
在评估表上签名之前，员工如果愿意，可以在“员工评语”一栏加注自己的评语。
经理/主管
员工
*排出足够的时间（通常是不间断的半个小时）会见员工
*带完成的绩效评估表
*员工绩效的整体评估予以总结
*强调员工的长处和将在个人发展计划中涉及的需要改进的方面
*带自我评估表
*豁达地听取正面和负面的反馈意见
*如果合适，为自我评估列举事实
*与经理/主管一起死回生确认需要改进的地方，并开始制定个人发展计划
*帮助员工确认需要改进的方面
*帮助员工确定支持工作发展的方面
*帮助员工确定工作中需要继续提高的方面
*帮助员工制订行动计划以达到目标
*为需要改进的方面制订目标
*与经理/主管一起确定工作发展目标
*与经理/主管一起确认继续提高的工作表现目标
*制定为达到目标而需要的行动计划和时间表
在进行绩效评估讨论中，经理/主管和员工可以按照以下步骤开始制定个人发展计划：
1．确认员工得分低于或等于2的方面作为需要改进的地方
2．确认在评估表中未涉及但需要其它方面
3．确定工作发展方向并具体制定一年的发展目标
4．对工作的持续发展制订具体的目标
制订个人发展计划基于以下的原则：
1.为获得成功，首先要确定你成功的目标—个人的或专业上的目标；
2.为达到或超过别人的预期标准，要了解这些预期标准是什么；
3.为在工作中获得发展，需要有建设性的反馈意见和行动决心。
业绩改进计划样表
什么？
（目标）
怎样？
（行动措施）
谁？
（负责人）
何时？
（起始时间）
怎样？
（衡量结果）
发展计算机技能，学会使用Excel软件
–参加为期一天的Excel培训
–复习Excel手册运用Excel来制作表格
–员工应参加培训
–经理/主管负责批准员工参加培训
在七月一日前完成
1–参加培训的记录
2–通过熟练考试
3–经理/主管对其技能的观察
提高对公用事业发展趋势的了解
–阅读行业出版物
–参加某一行业会议
–查找适当材料进行阅读
–员工负责获取材料和参加会议
–经理/主管负责批准参加会议
在三月一日前完成
1–参加会议的记录
2–研究结果的书面
3–包括在日常交信中表现出新的知识
提高沟通和协作技巧
–参加“团队合作”学习班
–员工负责参加学习班
–经理/主管负责批准参加学习班
在九月一日前完成
1–学习班参加记录
2–经理/主管对其表现的观察
3–同事的投诉减少
发展更有效的写作和校对技能
–参加为期一天的写
–作和校对技能讲座书写并校对工作发展月度总结
–员工负责参加讲座和书写月度报告
–经理/主管负责批准参加讲座
要在十二月一日前完成
1–讲座的参加记录
2–成功地完成月度报告
3–在每日的书面工作中内容和语法的错误减少了
某股份有限公司绩效管理手册
第一部分手册总则
一、目的
为了更好地把绩效管理与公司战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，形成科学合理与薪酬挂钩的绩效考核机制，推动公司业务发展和效益提高，实现公司的超常规、跨越式发展，在引进国际先进理念的基础上，结合公司实际，特制订本手册。
二、本手册自正式颁布之日起实施
三、本手册由人力资源部负责解释
第二部分绩效管理指南
一、绩效管理基本原则
1、采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则；
2、采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向原则；
3、采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则；
4、坚持客观、公正、公开、实事求是的原则。
二、绩效管理的实施流程
绩效管理的实施流程由以下四个主要过程组成：
1、从上到下逐层分解公司经营目标，制订个人绩效考核指标并签订绩效合同/绩效考核表；
2、绩效指导和绩效合同/绩效考核表调整；
3、绩效考核；
4、绩效沟通
三、绩效管理的组织
1、公司成立绩效管理工作领导小组，负责公司绩效管理工作的领导、组织、协调、监督；
2、人力资源部下属绩效岗负责落实绩效管理的具体；
3、各部门分别指派一人为绩效考核协调员，为人力资源部的绩效考核工作提供支持。
主要负责按时收集绩效合同、绩效考核表，并提供、收集绩效考核所需数据和参考意见。
四、绩效考核
1、考核目的：
1）鼓励员工工作情绪，有效改进员工工作绩效
2）发掘员工潜力，帮助员工成功与发展；
3）促进员工人事升迁、调派、奖励公平合理，作为薪酬调整的依据；
4）增进主管与员工之间的相互沟通和了解。
2、绩效考核对象：
公司全体正式职员
3、绩效考核方式：
绩效合同：
考核部门总经理（绩效合同见附录1）
绩效考核表：
考核部门经理及以下级职员
4、绩效考核周期：
每半年进行一次
5、季度考察：
1）目的：
在短期内发现员工工作中存在的问题，及时解决并鞭策员工进步；为年
中考核提供依据。
2）方式：
每季度末对员工进行一次考察，将考核结果在人力资源部备案。
6、考核关系：
依据由上一级考核下一级的原则：
1）董事长、总裁、副总裁考核其分管部门的总经理；
2）各部门总经理考核该部门经理级人员；
3）各部门经理级人员考核其管辖的下设岗位人员，如该下设岗位同时与该部门总
经理发生联系，则由该部门总经理与经理同时对此岗位进行考核。
7、复核
1）由部门总经理对该部门经理以下级职员的绩效考核表进行复核；
2）由绩效管理工作领导小姐对部门总经理的绩效合同进行复核。
8、公司经营目标的分解
公司经营目标的分解和绩效合同、绩效考核表的签定是绩效管理的基础工作，是上下级双向沟通，并由上级领导进行确认的过程，以达到对公司战略目标进行逐层分解的目的。
9、公司经营目标分解流程
1）公司每年在各部门报送的工作目标和综合计划的基础上，编制并下达公司年度综
合经营计划，作为公司本考核期内的公司经营目标。
2）公司分管领导与部门总经理根据公司下达给部门的经营目标以及部门的年度工
作目标和综合计划，提出并确认部门总经理的工作重点，确定考核期内部门总经理的关键绩效指标和基本目标值及相应权重，填写部门总经理绩效合同。
3）部门总经理与部门经理对部门目标进行分解，提出并确认其重点，确定考核期内
该经理的关键绩效指标和基本目标值及相应权重，填写绩效考核表。
4）部门总经理、部门经理与职员根据岗位对部门目标进行分解，提出并确认其工作
重点，确定考核期内该职员的关键绩效指标和基本目标值及相应权重，填写绩效考核表。
10、关键绩效指标（KPI）
1）关键绩效指标是用来衡量工作绩效表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接
衡量方式。
关键绩效指标将对考核者工作成果进行量化，使得对被考核者的工作成果的衡量更加客观。
2）关键绩效指标分为以下四类：
（1）财务类指标
财务类绩效指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标
升级会员 