绩效管理制度绩效管理.docx
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绩效管理制度绩效管理
【绩效管理制度】绩效管理
绩效管理
第一章绩效考核管理概述
1、绩效考核的含义：
绩效考核是从企业经营目标出发，对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业目标的实现；绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它是运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行的考评；绩效考评是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度、和业绩进行以事实为依据的评价。
2、绩效管理与绩效考核的主要区别：
a绩效管理：
是含有计划、组织、指挥、协调和控制的一个完整的管理过程；侧重于信息的传播和效率、绩效的提高；从时间上来看，必须经历管理活动的全部过程；从管理计划的制定开始就进行事先的沟通与实施。
B绩效考核：
绩效管理过程中的一个重要阶段和评价环节；侧重于考核、评估和鉴定；从时间上来看，出现在指定的某一时间；在约定时间内所从事工作后的绩效考核
3、绩效考核的目的：
1.绩效考核的八大目的：
为工作人员的晋升、降职、调职和离职提供依据；组织对工作人员绩效考核的反馈；对工作人员和团队对组织的贡献进行考评；为工作人员的薪酬决策提供依据；对招聘选择和工作分配的决策进行考评；了解工作人员和团队有关培训和教育的需要；对培训和工作人员职业生涯规划效果进行考评；为工作计划预算考评和人力资源规划提供信息。
2、绩效考核不是目的而是手段：
绩效考核本身不是目的而仅仅是手段，只有通过考评才能检查员工的工作结果与目标的差距，才能通过协调和控制来校正员工的行为。
它是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性和其未来工作的潜能，从而使其本身、组织乃至社会都受益。
3、在绩效考核过程中要学会朝前看
4、绩效考核的积极意义：
1促进上下级沟通2提高员工业绩3提高工作满意度4能为适当的人力资源开发与管理提供决策
5、绩效考核的用途：
1任用员工；2知晓期望；3报酬的依据；4晋升的依据；5知晓差距；6发掘潜力；7增加沟通；8为HRP提供依据
6、正确绩效考核的流程：
1.取得高层支持；2制定考评计划；3确定考评标准；4加强沟通宣传；5培训考评人员；6实施绩效考核；7收集数据信息；8分析绩效考核（划分等级/对单一考评项目进行量化/对同一项目的不同考评结果进行综合/对不同项目的考评结果进行综合）9绩效诊断和提高；10绩效结果运用（向员工反馈考评结果，帮助员工找到问题明确方向，这对员工改进工作提高绩效会有促进作用/为人事决策如人用晋级加薪奖励等提供依据/检查组织管理的各项
政策，如员工配置员工培训等方面是否有失误，还存在哪些问题等）
7、保证公正考评的原则与实施
（一）绩效考核的一般原则：
1客观公正原则；2科学简便原则；3注重实绩的原则；4区分等级的原则；5连贯性的原则。
（二）保证考核过程的公平性：
1评估管理机构评审；2建立上诉系统
8、绩效考核的内容可以划分为哪三大方面：
（一）取决于行为表现的绩效考核内容：
1品行2能力3态度4业绩；
（二）取决于岗位分析的绩效考核内容：
1工作成绩2日常工作3工作态度4工作能力
（三）针对不同层次的绩效考核内容与形式：
1针对不同层次的绩效考核的内容：
（1）高层管理者：
“做正确的事”因此，主要针对基于战略目标实施的KPi指标考核，同时也要考核管理状况。
（2）基层管理者：
“正确的做事”。
因此主要基于KPi指标落实的工作目标完成情况进行考核。
（3）操作类和一线人员：
这类人员的考核相对比较简单，因为大多数是可以计量的，因此主要基于绩效原则的计量考核：
工作计划的完成情况、工作职责的履行情况，以及工作执行过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为。
2、针对不同层次的绩效考核的形式：
（1）对于高层：
述职考核形式
（2）对于基层管理者：
述职考核形式（3）对于一线和操作类员工：
考核表格的方式：
过程记录表
9、选取考评内容的准则及其分析：
（一）选取考评内容的准则1与素质文化和管理理念相一致的准则2绩效考核也有侧重的准则3绩效考核不考评无关内容的准则
（二）关于绩效考核侧重准则的分析1重视工作成果准则2参考工作行为准则3考量个人特质准则
10、建立良好的绩效考核系统组织必须做到：
1确立组织的事业目标及其对人力资源管
理的期望和要求
2进行工作分析，确定各项工作的职责和责任，以此为基础发展相应的绩效考核标准3选择恰当有效的绩效考核方法来评价员工的工作表现和工作成果
4在考评之前向员工传达对其工作成果的期望
5建立工作绩效相关的反馈机制
6评价PaS（有效绩效考核系统）对于达到既定目标的有效程度，在此基础上对PaS做必要的修订
11、有效的绩效考核系统的特征：
1敏感性2可靠性3准确性4实用性5可接受性6标准性
12、有效的绩效考核系统应该从那三个层面上达到目的：
1员工个体层面引导激励员工绩效考核将个体的目标与整个企业的战略联系在一起，确保一个共同的努力方向
2业务流程层面：
改进管理流程--绩效考核为企业在特定的流程获得运营成功提供能够反映情况的设计和目标，确保企业关注的资源的合理分配和发展的驱动力。
3组织策略层面：
反映企业状况--绩效考核提供一种可行的机制，以衡量企业在完成近期及
长期战略目标中的成绩
13、绩效管理的角色分工：
（一）绩效考核必须获得全体人员的支持1赢得高层的支持2寻求各个直线管理者的协助3我的员工的充分理解。
（二）绩效考核是人力资源部门管理者的职责之一：
1设计绩效考核体系2为参与绩效考核的考评者提供培训3监督和评价绩效考核系统的实施。
（三）非人力资源部门及部门管理者的职责：
1与员工进行沟通制定考核的项目和标准2负责实施本部门的绩效考核工作3审核本部门员工的考核结果并对考核的最终结果负责4具体向本部门的员工进行考核结果的反馈，员工一起制定绩效改进的计划5向人力资源部门反馈本部门员工对考核制度和考核方案的看法、意见以及建议6根据考核结果在世界范围内做出相应的人事决策
第二章绩效考核中的主要问题
1、绩效考核的含义：
所谓绩效考核，是一种正式的员工考评制度，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。
他是企业管理者员工之间进行管理沟通的一项重要活动。
2、绩效管理的流程主要包括：
1制定考核计划，其中包括：
明确考核的目的对象/选择考核内容和方法/确定考核时间2进行技术准备3选拔考核人员，然后通过培训，可以是考核人员了解考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，客服常见偏差。
4收集资料信息5作出分析评价，其中包括：
确定单向的等级和分值/对同一项目个考核来源的结果综合/对不同项目考核结果的综合6考核结果反馈7考核结果运用，也可以说就是进入了绩效管理的流程
3、绩效考核中的主要问题：
1请凭感觉的绩效考核2仅凭关系的绩效考核3为考核而进行绩效考核
4、仅凭感觉的绩效考核：
（一）管理人员绩效考核方面的能力欠缺以及对考核人员培训的不足：
1企业中层管理者素质低2考核人员的培训不足；
（二）绩效考核目标不明确：
绩效考核的根本目的是要促进员工的工作效果和效率改进绩效。
（三）考核指标体系不健全缺乏科学性：
1考核指标不明确：
2考核指标缺乏科学性：
设计考核指标之前缺乏工作分析/考核原则的混乱和自相矛盾
5、绩效考核常见误差及解决方法：
1、晕轮误差/逻辑误差/考核人员个人偏差；培训重点为清晰界定绩效考核指标；
2宽大化倾向/严格化倾向/中心化倾向：
结合使用比较法包括排序法、一一对比发、人物比较法、强制分配法）；
3首因误差/近期行为误差/溢出误差：
考核人员记录评价期间发生的关键事件
6、怎样解决考核主体单一的问题：
1变法官式考核为教练式考核；
2摒弃传统的绩效考核
关系的不足建立现代绩效考核关系；
3建立团队间考评关系；
4、360度考核多主体评价，获取全方位信息，评价更客观
a考核人数6时,信度就基本稳定在0.5-0.6
b与受评者有竞争关系和利益关系的人不可参与考核,
c考核者要和受评者有足够的工作接触,工作时间>6个月
d服务对象的评价权重最大
n服务对象>n上级>n供应者>n同事>n下级
7、仅评关系的绩效考核：
1考核主体单一容易造成凭关系考核；
2考核过程不透明容易导致评关系考核
a分配公平公平理论员工的工作态度和积极性不仅受其所得到的绝对性报酬影响,也受到其所得到的相对性报酬影响
b程序公平员工对绩效考核机制和过程的公平感知程序公平理论:
一致性原则偏见一致原则精确性原则可纠正性原则代表性原则伦理性原则
程序公平感比分配公平对员工影响更大建立绩效审核和申诉系统以确保考核公平性
8、企业中的教练是什么意思：
企业中的“教练”是指能够掌握和运用一套现代科学知识与管理技术，通过对员工调整心态、挖掘潜能、调动积极性、激发创造力等手段，帮助员工提高工作绩效的管理者。
他们的最终目的是是员工成为事业和生活方面的成功者，你达到员工个人业绩与组织业绩双赢的效果
9、为考核而进行绩效考核
1考核意义不明确；
2考核周期与考评方法的不科学；要确定考核周期,需要先确定任务绩效和周边绩效,任务绩效是在一段时间内产出的变化,故此需要时间短一些以免出现主观考核,而周边绩效则是对人的行为表现的考核,稳定性高,也需要较长时间得出结论
3考核结果反馈不利；
a考核无反馈
B无沟通的反馈
c考核结果与奖惩脱节
d将考核结果一味作为惩罚的工具
4考核人员素质不高
10、什么是任务绩效和周边绩效？
：
1任务绩效：
一般来说，员工的绩效指标中可评价的一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标成为任务绩效；周边绩效：
另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出
来，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效
11、绩效考核中的其他问题：
1光环效应的影响；2相似性错误；3近因误导的影响；4、考核中庸问题严重（帕累托最优理论人的本性是在自己的利益没有得到提高的前提下,不会去故意做伤害他人利益的事情）；5、考核方法简单形式单一；6、绩效考核的公平性；7、绩效考核认识上的错误
12、如何建立科学的考核指标体系：
1、设计考核指标之前缺乏工作分析：
工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的根本依据。
根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容性质以及完成这些工作做应具备的条件的进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应当到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
2、考核原则的混乱和自相矛盾：
在考核内容上，项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常出现个人好恶和领导意志；绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改难以保证政策上的连续性和一致性；指标的设定过于简单
13、如何实现考核公平：
难以保证绩效考核公平性的主要原因是任务绩效和周边绩效的权重难以确定。
首先，周边绩效相比较于任务绩效，存在主观性较强的问题，实际操作时也由于缺乏培训考核者不能全部写出作为给分依据的关键事件。
不同部门在任务绩效和周边绩效的权重上存在一刀切的现象。
而实际上，由于不同部门的业务性质不同，任务绩效和周边绩效的比重也是不一样的。
14、考核周期内如何确定：
工作绩效考核周期是指员工接受工作业绩考核的间隔时间长短。
对于任务绩效可能需要较短的考核周期，例如一个月。
这样做的好处是：
一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这期间的工作产出有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了。
另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时的改进工作，避免将问题积攒到年底来处理。
对于周边绩效指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据
15、什么叫“近因误导”？
其影响有哪些？
：
近因性错误的出现是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，因此，在经过一个较长的时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多的受到近期表现的影响。
考核者对被考核这么一阶段的工作绩效进行考核时，往往只注重被考核者近期的表现和成绩，以近期印象来代替且在整个考核期的绩效表现情况，而造成考核误差。
第三章提高绩效相关因素的分析
一、产生良好绩效的相关因素：
1激励2能力3客观因素4窍门
二、何谓激励？
激励的方法有哪些？
：
激励是指激发人的行为的心理过程：
1设置诱因法2错位效价法（马斯洛需要层次理论不同的人处在不同需要层次,故而相同的诱因
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会有不同的效价）3种瓜得瓜法（弗鲁姆期望理论m（激励）=V（效价）*E（期望值））4保健提升法（赫茨伯格双因素理论）5竞争激励法（鲶鱼效应）6“场”论激励法（德国勒温团体动力理论人的心理和行为绝对有内在的需要和周围环境的相互作用B=f（P,E）7有效设定目标可激励员工
三、能力的含义？
制约能力发展的因素？
：
所谓能力就是从事一定社会活动的本领；1素质因素（素质不全是遗传的）2环境因素（教育环境）
才能是能力的有机的独特结合能力不是简单地并列存在而是相互融合,联系,影响.
天才是才能在某些方面获得高度完善的发展不是天生的
能力显为示iQ（智商）1916年STERn提出iQ=（智力结构、天时地利人和等外部环境以及有市场资产、基础结构资产、知识产权资产、人才资产和团队资产构成的“智力资本”等品牌效应因素
窍门帕累托定律:
80/20效率法则.在因和果,努力与收获之间普遍存在着不平衡关系
第四章绩效计划
一、什么是计划？
什么是绩效计划？
：
1计划是对未来行动的规划。
是人们的主观对客观的认识过程，是重要的管理职能；2绩效计划是指管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程
二、绩效计划的作用：
1绩效计划具有明确的目标性，既是保证组织目标实现的基础，又能为员工提供努力的方向和目标2绩效计划有利于将组织的目标与员工个人发展结合在一起3绩效计划能够帮助员工采用适当的工作方法和途径4绩效计划制定的过程是管理者和下属的沟通过程5绩效计划是员工绩效考核和培训的重要依据
绩效目标是主管真的员工个人实际情况量身定制的工作目标,结合员工现有的绩效水平,体现出管理者对员工的具体要求.
绩效目标的来源1组织的绩效目标2岗位职责3内外部客户的需求
绩效目标制定中需要注意a个人目标和部门组织目标始终保持一致,且要保持动态性b个人目标由主管和员工商讨制定c不要为了追求目标的全面性而忽略针对性d要有预见性,要勇于面对并积极应对目标实现过程遇到的障碍和变化
四、衡量绩效目标有效性的原则：
SmaRT原则：
S-specific目标是明确具体
的m-measurable目标是可衡量的a-attainable目标是可达到的R-relevant目标是高度相关的T-time-based目标的时限性
五、绩效标准的含义？
绩效标准的来源？
绩效标准的制定原则？
（一）绩效标准是根据岗位的特定情况而定的，是对员工在特定岗位中应达到的各种基本要求的规定。
（二）1关键绩效指标2有管理者与员工共同讨论确定；
（三）1对事不对人2具体3定量准确4合理5基于时间6可调节
六、制定绩效标准的流程：
1确定绩效标准的参与者和参与形式2确定个工作岗位的工作内容3确定个工作岗位所需要的知识能力经验和资格4结合每一个被考评对象的具体工作实践，将已确定的各岗位的工作内容和所需的能力进一步具体化和细化，初步形成该员工的绩效标准5主管就已初步形成的绩效标准与考核对象的人进行讨论，进行修正和改进，最终形成员工的绩效标准
七、绩效计划的相关主体：
1组织人力资源专业人员2管理者3员工
八、绩效计划的主要内容：
1员工在绩效考核周期内的主要工作内容、工作职责以及所要达到的绩效的目的和目的本身的重要性2在绩效周期结束时，员工所应达到的绩效标准和绩效目标3针对制定的绩效目标，员工应该采取什么样的行动计划来分阶段、分层次地实现目标已经实现目标的具体时间限定4员工在实现绩效目标的过程中，有可能遇到那些潜在障碍？
员工又有哪些权限去解决障碍实现目标？
5为了完成绩效目标，工作必须接受的培训辅导或帮助6收集员工工作绩效的方法和途径
九、绩效计划制定的原则：
1目标导向原则2全员参与原则3流程系统化原则4可行性原则
十、绩效计划制定的流程：
（一）绩效计划的准备阶段1、准备必要的信息
（1）组织信息的准备：
主要是对组织目标进行重温和再提高、再认识。
（）从而更容易使员工将个人绩效计划与组织目标结合起来，最终达到系统化的要求；
（2）部门信息的准备：
一方面，组织的目标要层层分解成部门的目标，继而层层分解到每名员工；另一方面，员工的个人绩效计划又必须与部门）训考核队伍（四）实施三百六十度绩效考核：
1对具体实施过程加强监控和质量管理2统
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计考核信息并报告结果3对备考评者进行如何接受他人考核信息的培训4企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划；（五）绩效反馈和辅导（六）效果考核
四、实施三百六十度绩效考核应注意的问题：
首先，从辩证的角度看还存在一个问题：
0三百六十度绩效考核法涉及的数据和信息比单一渠道考核法要多得多。
其次，因评级方法的使用和考核准确性一客观性方面的原因，但多少专家都认同，用三百六十度绩效考核发的结论来决定提升或酬劳是一种冒险的做法。
第三：
理解从不同渠道得来的评分和信息有时也不容易，因为这些渠道并非总是一致的。
五、针对三百六十度绩效考核存在的问题需要采取一定的防范措施：
1获得高层领导的支持2匿名考核3加强考核找的责任意识4防止舞弊行为5根据先易后难程度逐步推广三百六十度考核6识别和量化偏见7实施全员培训
六、什么是目标管理法？
其目标应包含哪些要求？
目标管理法主要是通过上级领导与下级员工共同参与制定目标而实现组织的目标，是一种上下互动的过程。
对目标的要求：
1目标要清楚明确2目标要可考评3目标要有相容性4目标必须与在更高的组织层次上所设定的目标相一致5目标必须是具体的和富有挑战性的6目标必须是现实的和可实现的
七、实施目标管理法的步骤：
1确定组织目标2确定部门目标3讨论部门目标4对预期成果的界定（确定个人目标）5工作绩效评价6提供反馈
八、平衡积分卡的内涵和原理何在？
平衡积分卡技术是一种绩效管理方法，它着重强调组织的绩效管理与战略目标的紧密联系。
平衡积分卡是一种新型的绩效评价工具，同时也是增强组织长期战略计划的有力工具，他将绩效评价与战略管理完美地结合在一起。
平衡积分卡理论的核心理念是：
财务目标对组织的生存与发展固然重要，然而组织的生存与发展却并不全然依赖与财务目标的实现，要实现组织长期的生存与发展还必须保证包括顾客、内部流程以及可持续发展等各方面的良好绩效。
原理：
顾客方面：
顾客如何评价我们？
内部流程方面：
合同流程对顾客目标及企业目标的实现最关键？
学习与发展方面：
我们能否持续创新改进，不断创造价值？
财务方面：
我们怎样使股东满意？
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