HR二级老师划的重点带答案1.docx
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HR二级老师划的重点带答案1
P1：
区分：
组织理论与组织设计理
P2：
区分：
组织设计理论分类中的静态与动态
P2：
组织设计的基本原则（多选）
P4：
多维立体组织结构
P6：
企业集团、企业集团职能机构框图
P8：
组织结构设计的程序
P10：
钱德勒得出一个著名的结论：
组织结构服从战略
P10：
主要战略（选择）
P10：
企业组织结构变革的程序
P12：
企业组织结构变革的征兆
P12：
企业组织结构变革的方式
P13：
企业组织结构的整合是计划式变革中的一种最重要的方式
P21：
注意事项
P22：
狭义的人力资源规划
P24：
企业人力资源规划的环境
P25：
制定企业人员规划的基本原则
P30：
人力资源需求预测的内容
P32：
人力资源预测的局限性
P38：
人力资源需求预测的原理：
P40：
人力资源需求预测的定性方法（与定量方法区分开）
P41：
人力资源需求预测的定量方法（包括计算）
P54：
两个例子
P63：
影响企业外部劳动力供给的因素（多选）
P63：
企业外部人力资源供给主要渠（多选）
P66：
马尔可夫模型（综合题：
计算、找到问题、提出对策）
P69：
对策
P70：
企业人力资源供不应求（选择）
P70：
企业人力资源供大于求（选择）
P72：
员工素质测评的基本原理
P73：
人岗匹配包括
P74：
员工素质测评的类型（种类、能区分开）
P74：
员工素质测评的主要原则
P76：
员工素质测评量化的主要形式（能分清、改错题）
P81：
表2-4
P81：
测评标准体系的横向结构
P82：
测评标准体系的纵向结构
P84：
品德测评法（选择）
P85：
投射技术特点
P85：
六个知识测评层次、我国提出了知识测评的三个层次
P86：
能力测评
P86：
企业员工素质测评的具体实施步骤（案例，把程序理清）
P95：
表2-11（时间不够可不看）
P100：
面试的类型
P101：
面试的基本程序
P107：
面试中的常见问题（选择）
P113：
结构化面试问题的类型（选择）
P114：
行为描述面试的内涵
P114：
行为描述面试的假设前提
P114：
行为描述面试的要素
P115：
基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（认真看，要会用）
P122：
群体决策法的组织与实施
P128：
缺点
P128：
能力要求
P136：
题目的类型
P138：
设计题目的原则
P139：
选择题目类型
P148：
教学计划的内容
P149：
教学计划的设计原则
P153：
培训课程设计的基本原则
P155：
培训课程设计的程序（黑体字）
P166：
不同企业发展阶段采取不同的培训内容
P166：
培训中的印刷材料（多选）
P169：
设计合适的培训手段
P172：
企业管理人员的一般培训
P172：
企业高层管理人员的培训
P173：
区分管理技能开发的基本模式
P177：
培训前评估的作用和评估内容
P177：
培训中评估的作用和主要内容
P180：
培训效果评估的基本步骤
P184：
培训效果的四级评估（结合表）
P186：
表3-11
P186：
制定培训评估标准的要求
P191：
投资回报率计算公式、例题
P194：
问卷调查的步骤
P197：
访谈法
P204：
效标的类别
P205：
绩效考评方法的种类
P205：
合成考评法的含义和特点
P205：
日清日结法的含义和特点
P207：
结构式叙述法（能区分）
P208：
强迫选择法（能区分）
P209：
结果导向型考评方法
P210：
综合型绩效考评方法的特点
P215：
合成考评法的特点
P216：
合成考评法的开发与应用实例P219：
日清日结法
P219：
评价中心技术
P221：
绩效考评方法在实际应用之中，可能出现的偏误（黑体字）
P234：
绩效考评指标体系的设计方法
（选择）
P234：
要素图示法（内容）
P235：
问卷调查法（内容）
P238：
绩效考评指标体系的设计程序
（重要）
P239：
绩效考评标准的设计原则
P242：
多种要素综合计分法
P243：
绩效考评标准量表的设计
P247：
选择关键绩效指标的原则
P248：
确定工作产出的基本原则
P249：
平衡计分卡从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩
P249：
可从以下四个方面进一步理解和体会平衡计分卡的基本概念
P250：
提取关键绩效指标的方法
P251：
提取关键绩效指标的程序和步骤
P257：
表4-16
P262：
360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者
P265：
360度考评的实施程序
P266：
360度考评的应用实例
P271：
薪酬调查的种类
P273：
岗位评估、绩效考评与薪酬管理的关系
P273：
图5-1
P274：
图5-2具体内容过一遍
P283：
薪酬调查数据的统计分析（其中数据排列法要知道怎么计算）
P290：
表5-7
P291：
薪酬满意度调查结果的分析（注意分析的角度、薪酬曲线，考试指南中有题）
P294：
工作岗位分类的几个基本概念（能够区分开）
P296：
岗位分级与岗位分类
P299：
生产与管理岗位统一岗等的基本要求
P300：
工作岗位分类的主要步骤
P308：
企业工资制度的分类（看一遍）
P315：
表5-17（会分析）
P319：
怎样设计团队工资
P320：
企业工资制度设计的主要内容
（选择）
P322：
工资结构，表5-15
P322：
工资结构类型
P323：
工资等级（注意区分）
P325：
企业工资制度设计的原则
P327：
程序图5—17（表的内涵）
P331：
表5-21
P334：
宽带式工资结构的作用
P335：
宽带式工资结构的设计程序
P337：
工资标准调整，大致可分为三类
P337：
工资调整的项目
P338：
工资标准档次的调整
P340：
应用实例（看一下）
P341：
调整员工工资时应注意的问题
P343：
制定薪酬计划的方法（怎么用）
P347：
企业年金的支付方式
P347：
企业年金设计程序
P348：
企业年金的管理与监督（区分涉及到的名词）
P349：
补充医疗保险设计程序
P356：
劳务派遣单位的管理（结合新劳动法）
P357：
被派遣劳动者的管理（结合新劳动法）
P358：
应用实例
P360：
资集体协商的含义
P360：
工资集体协商的内容
P362：
工资指导线意见
P365：
工资集体协商的程序
P374：
应用案例
P378：
按照劳动争议的主体划分
P379：
劳动争议处理的原则
P379：
企业调解委员会对劳动争议的调解（选）
P380：
调解委员会调解劳动争议的原则
P381：
劳动争议仲裁的原则
P382：
能力要求
第一章人力资源规划
P1：
1.组织理论与组织设计理论的对比分析（能区分开）：
组织理论又称作为广义的组织理论或大组织理论，包括了组织运行的全部问题。
组织设计理论被称作为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。
组织理论包括组织设计理论。
P2：
2、组织设计理论的分类（区分）：
分为静态的动态的。
静态的主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范），古典组织学派进行研究。
而动态的除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素、组织结构设计、组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
现代组织设计理论，属于动态的组织设计理论。
但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。
P2：
3、组织设计的基本原则（多选）：
1.任务与目标原则。
这是最基本的原则。
组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。
2.专业分工和协作的原则3.有效管理幅度原则4.集权与分权相结合的原则5.稳定性和适应性相结合的原则
P4：
4、多维立体组织结构（多在哪几维、结构）:
多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，参见图1—1。
多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。
这种模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。
主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
P6：
5、企业集团:
是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体，如卡特尔（cartel）、辛迪加（syndicate）、托拉斯（trust）、康采恩（concern）、跨国公司（multinationalcompany）。
企业集团的结构图（参见图1—3、图1—4）
P6：
6、企业集团的职能机构框图：
1.依托型组织职能机构，又称依附型组织职能机构，指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构，基本模式如图1—5所示。
2.独立型组织职能机构，指在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动，具体可采用事业部制、超事业部制等。
3.智囊机构及业务公司和专业中心。
智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司。
业务公司和专业中心是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动，独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体，为集团和集团成员企业所提供的服务，要计价结算、收取报酬。
所收取的报酬，一般略低于集团外部有关单位提供同样服务的价格。
4.非常设机构。
为了完成某项重要技术改造任务或基本建设任务，或者开发某种新产品等，从集团本部的有关职能部门或有关成员企业抽调若干人员，组成临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或另行安排工作。
P8：
7、组织结构设计的程序：
1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（1）企业环境。
如果企业环境复杂多变，有较大不确定性，在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。
如果企业环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则把管理权较多地集中在企业领导手里，设计比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。
（2）企业规模。
企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。
组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
（3）企业战略目标。
企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构对企业的战略目标和政策产生很大的影响。
在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深人的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。
（4）信息沟通。
贯穿于管理活动的全过程，组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。
一个较大的企业，其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的。
如在整体上是事业部制的结构，在某个事业部内则可以采用职能制的结构。
因此，不应把不同的结构模式截然对立起来。
2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5．根据环境的变化不断调整组织结构。
P10：
8.企业战略与组织结构的关系：
钱德勒:
组织结构服从战略（战略决定结构）
P10：
9、对企业组织结构做出调整的战略：
1.增大数量战略。
在行业处于发展阶段，采用简单的结构或形式。
2.扩大地区战略。
随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。
为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。
3.纵向整合战略。
在行业增长阶段后期，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略，选择事业部制结构。
4.多种经营战略。
行业进人成熟期，企业选择多种经营战略，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
P10：
10、企业组织结构变革的程序
1.组织结构诊断：
（1）组织结构调查
（2）组织结构分析（3）组织决策分析①决策影响的时间②决策对各职能的影响面③决策者所需具备的能力④决策的性质。
（4）组织关系分析
2.实施结构变革：
（1）P12：
企业组织结构变革的征兆：
①企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。
②组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。
③员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
（2）企业组织结构变革的方式：
①改良式变革。
即日常的小改小革。
②爆破式变革。
短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。
如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等。
③计划式变革。
对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段地实施，如企业组织结构的整合。
（3）排除组织结构变革的阻力
3.企业组织结构评价：
对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。
P13：
11、企业组织结构的整合是一种计划式变革。
P21：
12、企业组织结构的变革注意事项：
织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。
组织结构变革是一项既复杂又细致的工作，牵涉面广，需要认真论证、反复评估、慎重对待、稳步推进，不能草率从事，并且做到：
1．组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。
2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。
3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。
例如，随着企业组织结构变动，应及时调整相关部门的职责范围、工作标准、业务流程、岗位责任制以及绩效管理等规章制度，同时，还要将作业流程的改进、考评指标的变化与员工的培训，以及薪酬制度的调整等项工作密切地结合起来，有计划、有步骤地推进各项配套工作的进行。
P22：
13、狭义的人力资源规划：
1.人员配备计划2.人员补充计划3.人员晋升计划。
由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。
P24：
14、企业人力资源规划的环境：
1.外部环境：
经济环境、人口环境、科技环境文化法律等社会因素。
2.内部环境：
企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统
P25：
15、制定企业人员规划的基本原则：
1.确保人力资源需求的原则2.与内外环境相适应的原则3.与战略目标相适应的原则4.保持适度流动性的原则
P30：
16、人力资源需求预测的内容：
1.企业人力资源需求预测2.企业人力资源存量与增量预测3.企业人力资源结构预测4.企业特种人力资源预测
P32：
17、人力资源预测的局限性：
1.环境的不确定性2.企业内部的抵制3.预测的代价高昂4.知识水平的限制
P38：
18、人力资源需求预测的原理：
事物内部变量间的关系分为两类：
一类是变量间的确定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不确定关系，称为相关关系。
原理：
1．惯性原理。
前提条件：
已知事物A发展变化比较平缓，而且掌握连续的历史数据。
模式：
由A－预测A+。
2．相关性原理。
前提条件：
已知事物A、B、C显著相关，而且掌握较多同期历史数据A－、B－、C－。
模式：
在已知B+，C+的情况下，由A=f（B，C）预测A+。
3．相似性原理。
前提条件：
已知事物A和B有类似的发展变化规律，知道B的发展规律，则可以预测对象A的发展轨迹。
模式：
At=a·Bt，其中a是修正系数。
P40：
19、人力资源需求预测的定性方法（能够与定量区分）1.经验预测法：
自下而上、自上而下。
2.描述法3.德尔菲法，又叫专家评估法
P41：
20、人力资源需求预测的定量方法（能够与定性区分，包括看计算）
（一）转换比率法：
首先根据企业生产任务（或业务量）估计组织所需要的一线生产人员（或业务员）的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。
企业经营活动规模的估计方法是：
经营活动一人力资源的数量×人均生产率。
例如，销售收入一销售员的数量×每位销售员的销售额；产出水平一生产的小时数×单位小时产量；运行成本一员工的数量×每位员工的人工成本等。
以一所大学的商学院为例，假设当MBA学生的数量增加一个百分比时，就相应地要求教师的数量增加一个百分比，同时职员的数量也需要相应地增加一个百分比，否则难以保证商学院MBA学生培养的质量。
转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。
如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可以使用下面的员工总量需求预测方法。
其计算公式为：
计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）/[目前人均业务量*（1+生产率的增长率）]
例如，某洗衣机生产公司在2006年的年产量为10000台，基层生产员工为200人，在2007年计划增产5000台，估计生产率的增长率为0．2，假设该公司福利良好，基层生产人员不流失，那么，在2007年该公司至少应招聘多少名基层生产人员?
解：
2007年该公司需要的基层生产人员数=（10000+5000）/[1000/200*（1+0.2）]=250（名）
2007年该公司需要招聘的基层生产人员数=250-200=50（名）
这种预测方法存在着两个缺陷：
一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；二是只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。
（二）人员比率法
首先计算出企业历史上关键业务指标（如：
技术人员与管理人员）的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。
这种方法假设，过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有较大的局限。
过去管理基础较差的企业，可以参考标杆企业的一般情况。
例如，某企业计划扩大生产规模，已知条件如下：
（1）该企业在过去十年中机床操作人员、机床维修人员、基层管理人员的人数比例一直是60：
10：
7；
（2）该企业明年计划补充新机床操作人员600人；（3）该企业生产效率不变；（4）该企业组织结构不变；（5）明年该企业将有30名机床维修人员离职；（6）明年该企业将有8名基层管理人员离职，10名基层管理人员获得晋升；（7）明年该企业所需的机床维修人员和基层管理人员均由外部补充。
请问，该企业明年至少应招收多少名机床维修人员和管理人员?
解：
（1）生产效率不变、组织结构不变，说明该企业的机床操作人员、机床维修人员和基层管理人员的人数构成不变，还是60：
10：
7；
（2）由扩大生产规模引起的需要补充的机床维修人员数=600×（10／60）=100（人），
明年该企业需要补充的总的机床维修人员数=100+30=130（人）；
（3）由扩大生产规模引起的需要补充的基层管理人员数=600×（7／60）=70（人），
明年该企业需要补充的总的基层管理人员数=70+10+8—88（人）。
答：
该企业明年至少应招收130名机床维修人员和88名基层管理人员。
（三）趋势外推法
又称时间序列法，是定量预测技术的一种。
其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。
其通用回归模型可表示为：
y=a+b·t。
式中，￡表示时间变量，是已知值；因变量y表示人员需求数量，其历史数据通过观测、查阅亦可得到；以、6是待定值，它们表示y和￡的关系，通过对y的历史数据和时间￡进行回归分析处理可以求得其具体值。
这一过程主要靠计算机及相应的统计软件来完成，常用的有SPSS，SAS，EVIEWS。
运用本法进行人力资源需求预测的具体步骤如下：
（1）运用定性分析法确定因变量y是否适合运用趋势外推法，若适合，则搜集∥的历史数据，并对其进行初步处理。
（2）运用统计分析软件（如SPSS，SAS，EVIEWS）对y的历史数据和￡进行回归分析，求出n和6，得到趋势外推模型。
（3）运用趋势外推模型预测预测期的y值。
（4）对预测结果进行信度和效度检验。
趋势外推法是预测人力资源未来发展趋向和可能达到某种水平的方法。
通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。
其预测的可靠性，与历史的和现在的资料时间长短，以及外推时间的长短密切有关。
（四）回归分析法
是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法，应用于经济预测、科技预测和企业人力资源的预测等，其通用回归模型可表示为：
y=a+∑bi·Xini。
式中，自变量x表示第i个影响因素的值，其数据通过观测、查阅可得到；因变量y表示人员需求数量，其数据通过观测、查阅亦可得到；a、b、n是待定值，它们表示y和x的关系，通过对y和x的现有数据进行回归分析处理可以求得其具体值。
这一过程主要靠计算机及相应的统计软件来完成，常用的有SPSS，SAS。
当ni=1时，本方法为线性回归方法；当n>1时，本方法为非线性回归方法。
步骤：
（1）运用定性分析法确定y和x，建立回归分析假设模型。
（2）搜集多组y和x的现有数据，并对其进行初步处理。
（3）运用统计分析软件（如SPSS、SAS）的回归分析功能处理y和x的现有数据，求出a、b、n得到回归分析模型。
（4）对回归模型进行经济学验证和统计学验证，若没有通过经济学验证，则回到第
（1）步，添加、删除或重新选取变量，进行分析；若没有通过统计学验证，则回到第（3）步，运用其他策略对y和x的现有数据进行回归分析。
一般而言，在做回归分析时，分析人员通常会同时选取多种策略和方法进行回归，在分析的过程中选取拟合度最优的策略进行拟合。
（5）根据x的现有数据预测预测期或预测对象的x值。
（6）将预测期或预测对象的x的值代入回归模型，求出预测期y的值。
（7）对预测结果进行信度和效度检验。
（五）经济计量模型法|（一般只在管理基础较好的大公司里采用）
是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。
其通用回归模型可表示为：
y=f（x1，x2，x3，…，xi，…，xn）
式中，自变量xi表示第i个影响因素的值，其数据通过观测、查阅可得到；因变量y表示人员需求数量，其数据通过观测、查阅亦可得到；咒表示总共有扎个影响因素；厂表示y和x的关系，通过对y和x的现有数据进行统计分析可求得。
这一过程主要靠计算机及相应的统计软件来完成，常用的有SPSS，SAS。
趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是，趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量；回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；而经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间交互作用。
（六）灰色预测模型法
本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。
灰色预测模型法是指对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行色过程中的数据随
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