物流管理物流中心的规划与设计.docx
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物流管理物流中心的规划与设计
（物流管理）物流中心的规划与设计
物流中心的规划和设计
壹个苹果掉下来之后，我们认为它产生了三个问题，第壹个问题说明了这是壹个什么样的现象，第二个问题说明了为什么会产生这个现象，第三个问题说明了怎么样来处理这个问题。
我们当下遇到的问题，是建壹个新的配送中心，或者是物流中心，可是首先我们这个物流中心未来是壹个什么样的东西。
怎么样来定义它，我们首先把问题定义清楚，之后才知道往下怎么处理，便产生了另外壹个问题，就是为什么把它弄成这个样子，而不是另外壹个样子。
而接下来第三个问题才是怎么处理，这是壹个过程。
而国内出现问题最多的“是什么”和“为什么”的问题。
即配送中心未来是什么样的东西，有些人说需要5000个托盘建壹万平米，或者俩万平米，为什么是这样的，而不是另外壹个样，为什么不是三万平米，或者是其他的，很少人讨论这个。
物流中心规划设计需满足“四方面需求”遵照“三个步骤”。
建设配送中心需满足四个方面需求：
第壹，要适合仓储保管的要求。
客户的产品是各种各样的可能有做水果的，有汽车零配件的，他们对仓库的要求不壹样。
第二，要支持生产或销售。
你做模型的时候，可能完全不壹样，可能我仍会支持另外不同的销售模式，或者是生产模式，或者其他的等等，他们直接决定物流中心未来的壹个模式。
第三，要适应未来扩展性的需要。
因为我们建立壹个配送中心，壹般比较大的话，可能要经历俩三年时间，俩三年之后什么样，我们可不能够说清楚，如果建成之后就没有办法用，仓库的容积什么的均发生了变化，仍有对于当下快速消费品来说，你的销售模式已经发生了变化，原来做通路的，后来就做零售，或者是直销的，这些零售量，完全发生了变化。
我未来是什么样，未来的模式，会朝哪个方向发展，这也会决定仓库的变化。
第四，要保证时间和质量。
时间方面，建立壹个配送中心，可能需要俩三年，急要保证马上投入实用，仍要支持未来可能五年甚至十年的需求。
马上投入使用，物流中心会建得非常简单，而如果考虑未来，需要考虑到拓展性等方面，建得相对复杂。
这样的时候，就会面临要建多长时间建这个配送中心的问题。
然而要想完全满足这四个方面需求，又受到很多方面的制约：
壹是土地问题，对于壹个工厂来说，我肯定是要把物流中心建于工厂旁边，尽量的离生产线越近越好，可是有多大地方能够建，这个就很难说了。
二是是成本的问题，大家肯定是希望成本最小越好。
三是易用性问题，这个仓库好不好用，对于高层来说，可能相对来说好壹点，可是对于壹线的员工来说，如果操作不了，会把很多问题搞得非常复杂，而因此会造成很多问题。
四是设备问题，未来用什么样的设备，支持什么样的作业的效率，等等这些设备的选型，等等均需要考虑。
五是岗位的问题，这个仓库建立之后，需要多少人操纵它，以达到既定生产效率，岗位怎么样划分，每个人需要做什么。
六是流程的问题，未来的操作流程如何设计等等。
七是信息系统问题。
怎样控制仓库的作业，我们做物流中心，于我开工之前，我要想好所有的东西，避免做修改，调整的东西，这样会造成浪费等各种问题。
因此，后面我们这个设计的步骤应该是，首先定义问题，问题是样子的,建这样壹个配送中心，首先要考虑，是不是需要建，当然大多的时候，我们每个人得到的结果肯定是建的，要花这笔钱的，要不然没有办法做事。
所以第壹个问题，我们未来的配送中心是什么样的，他的约束条件是什么，于这个约束条件下，能够做到什么样的东西，这就是分析问题，这个问题是什么样的，要找出各种不同的东西来确认。
分析问题之后，就进入了方案设计阶段。
可能有几个不同的方案，我们通常的做法，至少有三个不同的方案，通过评估未来的不同的策略以及能够对未来产生什么样的影响，得到壹个方案的最优解。
对于客户和公司来说，这个解是可行的，投入这么大壹笔钱，得到壹个相对比较好的壹个结果。
如此可见，物流中心的设计流程总体包括三个阶段：
即定义阶段、分析阶段、评估阶段。
定义问题，如何量化？
有的人会说95％的服务率，95％的定单能够于壹个小时出来，等等这些问题，要把它定义清楚，可是当下又出现壹个问题，怎么样把这些问题定义到我的设计中，得到壹个约束条件，得到壹个结果。
如何进行分析问题？
对于同壹个问题可能有不同的约束条件，这些约束条件出来之后，怎么样找到壹个平衡的方法，因为你约束的问题，往往中间互相冲突的，可是怎么样达到壹个有效的平衡，成本花费的合理，又能够达到最大化的价值。
这就是分析问题的过程。
评估阶段是对做出未来可选的方案，进行最后评估。
怎样评估？
这和很早以前别人写过怎么样提问题的方法是壹样的，常常是你提了壹个问题，我不知道怎么样回答，往往你没有前提约束条件的时候，我无法判断你是对仍是错。
所以我也没办法给出壹个答案，
三个阶段完成后，如果选中的方案不可行的话，仍能够进行重复研讨，返回到重复前面的步骤。
设施规划的壹个过程，大概什么样子，包括每个步骤要做什么东西？
DC设计中的俩个问题
于我没有做DC之前，我觉得这个方法是壹个标准的东西，但标准的东西往中间会存于问题，问题于哪儿？
我们见到东西的时候，可能认为这个东西是壹个完美的，可是我们觉得做了之后，发现中间存于很多漏洞。
从基础资料的收集到提出分析的方法，分析方法的不壹致往往造成得到的结果的不同。
根据这样的结果假设出约束条件，于此基础上设计仓库，其结果就直接影响未来的仓库的设计。
因此我认为尽管DC是壹个标准方法，但仍然存于俩个问题：
第壹，目前DC设计里面的数据分析结果能够被人为来操纵。
当然这且不是说这个人有意来做什么，或者是无意做什么，更多是取决于数据分析的人对物流的经验，以及个人的理念，做设计的人壹旦发生了意识偏差会影响后面的操作；
第二，规划作业之间的关联度，直接影响了各个区位之间的位置，直接对于劳动强度、效率、包括作业的难易度等方面产生影响。
为什么会存于这个问题呢？
DC是壹个设计理念而往往不同的公司对DC的掌握不同，做出来的物流中心规划也不同。
于很早以前，我曾经接触过美特斯·邦威。
我们这里不管是谁曾经为他们做了DC规划，但于美特斯帮威见过之后，觉得你这个东西太简单了，壹学就会了，结果自己结合这种DC设计来做了他的厂房式的仓库，每个壹万二（平米），壹共4万8（平米）。
而我们当下面对同样的库存量的另外壹家公司做规划，结果用了好的策略，只用壹个壹万二（平米）就达到了实际需求的效率。
由此能够见出，DC于前期的设计中，对以后的运作影响非常大，如果用百分数来衡量，至少有50％之上的影响，如果前期没有做好的，将直接导致后期运作的各种问题。
我曾经接触过宝露苏州基地的仓库建设，由于他们采用的是第三方物流，而其物流中心建设则采用了非常灵活的方式，DC前期规划直接直接影响到后面的运作。
这也造成了第三方物流的操作困难，对它们来说，作业的特性非常特别，他的客户不固定，货品不固定，就决定了他的物流中心做得非常灵活。
国内其他的企业也往往走向这样俩个极端，第壹就是干脆不要做规划，因为未来不知道什么样子，或者装上货架，丢上插车，标准化的东西，反正每个客户均这样，因此他的DC规划非常非常简单。
这样就导致他未来出现波动之后，会非常非常麻烦，客户不知道什么样子。
对它们来说，把各行业的经验抽出来，得到壹个通行的做法，是非常困难的，所以他们的策略往往是完全灵活，采用不要策略的策略。
未来于物流的策略里面，如果发生调整之后，直接能够把库存压低，能够采取定货等等不同方式，能够直接来压低库存，可是如果当下把仓库直接满足三万托盘的话，那么未来可能有80％是空的，所以这就是合理的库存的问题。
仍有就是很多均是于壹个地方检，然后出货，导致结果就是没有工人给他干活，因为太累了，没有人肯干，仍有就是出货方面，仓库的作用就是支持生产和销售，那么所以出货必须要方便灵活，做到快速准确的，这样仓库才能体现价值。
曾经有壹个非常极端的例子，1200平米仓库，可是于拣货的时候，就是找不到。
对1200平米怎么优化呢，能优化多少，如果再做壹个1200，这个仓租不会增加多少，可是你于拣货的地方没有别的方法，通过优化是不可能提高拣货的效率，或者说力度非常好，这样是不是通过其他的方式提高，比如说做条码，或者是好的信息系统，或者是让供应商管理仓库，或者是把库直接分发到门店去，等等方法，所以我觉得做这块的时候，且不是壹成不变的，我的见法，就是通过别的途径降低这块的壹个难度，或者说库容等等，这是最重要的。
壹方面就是各方面的功能有效配合，没有瓶颈。
上次见到那个客户之后，觉得目前来说往往出现的瓶颈均于拣货和复核，由此导致不能出货。
因此，符合、出货、拣货这块是仓库产生瓶颈的点，是怎么样做有效的配合，通过什么方面来实现？
是非常值得考虑的问题？
另壹方面是适合产品的保管特性，每个企业它的产品不壹样，有不同的保管特性，这个是壹个基本的目标。
壹个是良好的作业环境，作业环境不壹样，仓库里面应该是做得非常好，当下我们见到的仓库往往均是乱七八糟的，就像上次去了肯德基的仓库里面，以后再也不吃去肯德基的东西了，仓库里面太乱了，往往仓库均是这样，可能我们这些做物流的才能这样的体会，见到了就觉得太不好了。
因此，仓库的规划是壹个整体，从物流的发展策略开始，包括几块：
第壹，整体的物流发展策略，通过这个策略，然后制定物流中心壹个规划的壹个目标，或者壹个标底物，决定了前期之后，物流中心才可能建，这样的话，物流中心的规划会有壹个基础，如果没有这个基础，物流中心的规划，相当于壹个空中楼阁，不知道怎么办。
第二，整个物流发展战略包括几个东西，壹个是商业发展的策略，这个企业未来商业发展，可能要做到，目前来说20个亿，近来要翻到100个亿，物流怎么样支持从20亿到100亿的销量呢，另外就是供应链的发展策略，通过什么样的方法，库存是不是20亿到50亿的时候，营业额翻了5倍，那么库存是不是也要翻5倍呢，有没有办法降低库存，通过这个方法来提高我的效率，降低仓库的面积。
解决的办法，第壹是物流数据分析，第二是物流概念设计等等。
其中物流数据是做得最差的，怎么样把数据分析出来，这是非常重要的。
但事实上，往往于跟客户说的时候，客户也不知道自己的东西，往往更多是通过概念，通过自己的想法，感觉，然后见壹见仓库建这么大，往往建了壹个新仓库，和旧的仓库的运作模式壹模壹样，瓶颈仍是瓶颈，解决不了更多问题。
像我们做软件壹样，我前期的设计做好后，后面就非常容易，可是往往前期的概念设计出了问题，到后期修改的时候，工作量会更庞大。
配送中心的设计包含流程、设计、系统、仍有培训，这四个内容。
通过这壹块出来之后呢，我们产生的就是壹个，完全是壹个能够运转的，别的做出来往往感觉相当于壹个概念，或者也能够去运转。
可是，你要做出大量的修改，调整后期的工作去弥补前期的不足，仍有壹些先天的不足，往往就产生这些问题。
物流中心的设计流程
从整个物流中心的设计流程来见，首先要解决的是定义问题，然后是分析问题，提供可选择的方案，评估方案，得到壹个可行的解，定义问题包括数据的收集整理，我们要哪些数据，我们通过壹个定性的，到定量的壹个分析，然后找出这些原始数据，对这些数进行分析，分析的结果就是未来仓库设计的基础，所有仓库设计的依据，就来自于这个数据，而当下往往可能是很少很少的数据。
曾经见过台湾人，谈到关于仓库设计，依据5个数据，第壹个是说仓库每天保管量是多少，保管量就是仓库要盖多嘛，500个托盘，仍是700个，仍是1000个，第二个是出货量每天出多少货，就是分拣那块需要多大的面积，后面仍有定单量等等需要5个数据，这5个数据就能够做出来了吗，我的见法是，能够做得出来，可是就是壹个画出来的，画壹张图，往往的时候，我认为这些人，不是给你来做仓库的，他是要去卖设备给你的，仓库盖出来了，卖了设备就走人了，管你做得好不好。
分析问题是通过前面所有的数据找出问题的症结。
比如说，仓库的保管量是什么样的？
物流特性什么样？
就服装行业而言，它会有自己的特性，我曾经遇到这样壹架服装企业，他从来不自己生产，而是依靠OEM供应商生产。
供应商生产完了之后，服装往往有半年至9个月的储存期，这就造成库容非常大，就像当初说，需要三万个托盘储存这块。
另外分拣的时候，要面向门店量非常非常大，要铺货，到壹个季节了，库存壹下下来了，要全部托到明年去，剩下的就是门店补货的量非常非常小。
衣服呢又是SKU非常非常多，需要几万个SKU，这样的话怎么样帮他做这些东西，如果我把所有的分拣集中于壹起，仍是分散的分拣，仍是采用其他的策略，这就来源于我们数据分析的结果。
数据分析结果出来之后呢，我对这个问题已经非常的清楚了，问题清楚之后，剩下的就那么几个了，怎么样处理这些问题，已经非常非常清楚了，往往很多人把前面做得非常省略，集中于后面这块，怎么样创造可行解吧，这个东西呢，创造的结果就是说呢，和原始的东西没有什么关系，全新的，这样来说，你摆脱了你这个公司，他做出的方案对任何公司均行，通用，往往会出现这种情况。
比较前面俩个步骤，方案平布相对比较简单，对于大家来说无非俩个，成本，花多少钱，老板比较关心这个东西，花多少钱建壹个仓库，可能有些选择壹个最低的了，成本最低，另外可能有的选择中档，效率高壹点，往往会存于这些问题
仓库规划设计的8个步骤
接下来的仓库规划设计我们分成8个步骤进行：
第壹，项目的起动准备；第二，数据的处理和分析；第三，讨论未来策略的目标；第四，系统需求分析；第五，规划设计；第六，方案的评估选择；第七，细步设计；第八，方案执行。
于实际操作过程中，有些人往往跳过第二步，或者做第三步再做第二步，因此往往脱离现状，和现状没有什么关系，且导致算出来的数据于后面设计的时候，非常容易处理，摆上壹些设备，每个设备，比如说用RF来拣，每个人每个小时拣多少就能够，可是它适合你吗，能够说它适合你，可是它也适合任何壹个企业，均是壹模壹样的。
做完第三步之后，有些可能会回来做壹些数据收集分析的东西，往往于做以前老于说什么EIQ这些东西，EIQ只能说壹个通用的方法、思想，往往于的操作中有用，但却且不能完全帮你处理出这些数据的，如何理解EIQ？
每天平均的定单量，定货量，或者是说每日的进货量的值等等这块，然后定单和产品之间的关联性这块，可是比如说对于这种其他的壹些东西，比如说对于这种产品的这种季节性，它的变动的趋势。
等等这壹块的东西，未必它会帮你做这块的分析，况且数据分析的时候，我个人见法，更多的是取决于数据分析人的理念，他的理念，会直接决定了分析的价值。
有的人做出来的时候，很简单，数据分析的价值也非常有限，对每个仓库经理来说已经非常清楚大概什么样的量，虽然没有壹个准确的数字，可是估的数字也差不到哪去。
可是仓库规划的时候，仅评这几个数字，我想和原来的仓库没有什么区别，只是把原来的仓库放大壹点。
原来的可能只容纳壹千的托盘，未来可能放大到容纳五千个托盘，仅此而已。
另壹个容易出问题的地方是第五步。
得到壹个数据之后，怎么样操控这个数据，这个我认为要见规划人的能力。
于这壹步，每个人的想法会有非常非常大的差别，未来满足你的这种需求的时候，可能会比如说非常的自动化，然后设计壹个什么样的趋势，或者通过这种别的模式怎么样操作等等这壹块，能不能做到壹个于这种有限的自动化下面，实现壹个比较好的，能够达到满足效率的，满足需求的方案呢，这个要考量设计人员的壹个问题。
基本上存于的问题，可能就出于这俩个地方。
于第二步做数据分析的时候，它的数据分析的方法怎么样操作，第壹个包括它的培训，这个人需要哪些数据，然后这些数据里面可能代表了某些含义，往往数据分析的人，不知道现场怎么操作的，就拿壹个东西来运行吧。
他不知道基础的东西是壹个什么样的东西，算主要的结果和现实的作业可能会发生比较大的偏离。
可是往往的时候，存于这样的问题，做得人不知道现场什么样，所以培训这块要注意，包括资料的采集，然后仍包括筛选，拿到的原始数据往往是从系统里面打出来，可是这些数据哪些是真实有效的，哪些是假的，这是要考虑的。
第三个步骤就是讨论未来得策略，比如说你的生产规模，原来从20个亿，到100个亿万，这种变化的是壹个什么趋势？
比如说原来是平均生产那么多，可是可能未来得时候，某壹个时间突然的把峰值拉得非常高，这样现象均会出现，可是往往未来这是最不可预测的，没有这种想法，包括另外的时候，库存周转天数，当下可能于80天，可能未来的时候，可能是20天，等等这种现象，可是怎么样到20天呢，怎么样变，往那个方向变化。
这块均值得考虑。
当然这个步骤应该越细化越好，包括SKU之间的变化，哪些产品未来卖得好，哪些产品未来下去了，原来可能壹百个装壹瓶，未来可能是个装壹瓶，这样品像的变化，这些变化我的经验是上面的人不知道，下面人也不知道，对这个没有什么想法，所以我认为目前来说，我认为比较麻烦的。
我没有见到有人专门探讨这些东西，往往只知道当下是什么样，可能当下很多人仍不知道当下是什么样的。
第四个步骤就是系统的需求分析，每壹天的变化是什么样的趋势，这块基本上跟现状分析，另外也会根据未来调整，它的做法往往我得到壹个现状的模型之后，对于未来的时候，通过这个现状未来进行叠加，可能当下是20亿得到壹个模型，每天的出货量，每个区域有多大的容量，要处理多大的量，后面到100个亿，得到未来，往往出现这样的局面，就是这样的。
流量平衡图
流量平衡图，它直接决定了仓库设计的大小，对仓库设计非常重要，以前没有见过有人来做这个东西，前面代表了进货、进货量，可能它有壹些比较特殊的，可能包括大件的产品，可能仍包括另外壹些小件的东西，或者根据产品的特性，把每壹块挖出来，这个图就说家电的，这块是小家电的，因为根据SKU划分出来之后，每壹块的特性是不壹样的，另外小的可能直接就上壹个小货架或者什么之类的，出得非常快，根据它的流量处理我这边的进货量，得到这样壹个数据，这张图从整体来说，这边是进的，最右边是出的，所以说进和出之间要做到平衡，左边进多少，右边要出多少，可能根据这个周期内的，这周期可能是壹年的数据问题，壹年之内左边进的和右边出的是壹模壹样的，量是相同的，为什么相同呢，如果不相等的话，往往会造成俩种结果，壹种可能没货出，另壹种可能会导致进的货出不完，仓库放无法容纳。
这边进货过来之后就直接得到了月台的大小，包括流量是什么样的，这就是对月台的控制，对每个进货量的差别进行调整，进货量有暂存的区域，这要见插车的效率，可能会有暂存质检什么的，所以暂存区是多大的，仍要根据物流的特性，哪些要上货架的，哪块做特殊处理的等等，可能仍有退货等等，那么就得到这了块区域的大小，退货区过来之后，包括托盘堆叠的，包括货架的等等这块区域的大小，后面有壹个出货的，这边是分拣和符合区域，仍有包装区域的大小，通过我作业的效率能够得出这块要多少。
最终，会有壹个出货的暂存区，出货暂存区应该有多大，也直接决定了其大小，然后仍有壹个月台，每天的定单量是多少，这样就直接决定了，每天要发多少辆车，然后决定出货月台是多少，这就是整个流量平衡表的意义。
通过这个平衡表，我们于前期的做完所有问题的定义分析之后，得到壹个结果。
这个结果直接决定了未来仓库的布局，包括大小等等所有的含义，所有的东西。
所以我们把这些东西叫做壹个仓库设计的总纲。
但从目前来说，往往很多人不去做这个东西。
从而影响分析结果之后，又直接影响区域大小的效率等问题。
物流规划设计
物流的规划设计，因为前面那个流量平衡表那块已经知道仓库里面每个区域的大小，效率等等东西，可是就是说已经有了这块区域，这个区域摆于仓库的哪个角落里呢，如果不做这壹块的话呢，这块叫系统化设计，如果不做这块的话，那么我把这块放到如何壹个区域均能够，比如说出货暂存和保管区之间的位置怎么样布置这块，包括俩个月台之间的距离。
可是如果不做这块的时候，我不知道储存保管的量那块区域的关系之后，就难以决定这块是什么样的位置大小，另外如果不能决定这块，随便摆放之后就会导致仓库之间距离非常远，这样就会影响行进的效率。
壹个仓库大的话，可能要几百米，跑壹次，跑壹次，如果壹个定单有十个的话，就会跑十次，就是壹千米，那人就要累死了，没人愿意做的。
从我资深来见，我觉得很少人来算这个东西，更多的是凭借自己的经验来估计的，就像前面的图里面的表述壹样，进货于这边，进货完了之后，肯定要到暂存区，暂存区就靠着进货口这块，暂存区之后就上下，上下完之后，往右边就是补货的，于右边补货，然后就分拣等等，往往是这样的，可是这样是不是最好的，没有人去考虑，大家均是凭借自己的感觉判断这个事情。
很多人也是这样做的，所以说这块是很有价值的，就这么壹块应该是什么样的，那么之间每壹块的关系是什么，这个图有壹个红线和蓝线，线越粗证明流量是越大，之间的越来是越紧密，如果细就说明关系非常松散，就能够往四周摆，可是当下往往没有人做这样的东西。
基本上我我觉得这块是非常非常有必要的。
物流方案提出
到了物流方案的提出，我得到那个东西之后，能够画出这张图，这个仓库里面每个区域于哪儿，然后什么样的，画壹张图之后，可能给出壹个不同的方案出来，往往出现的问题就是说呢，我做完这张图之后，就直接跳过下壹步，直接根据经验判断，得到这张图，因为前面的区域已经有了，每个区域大小，直接把它摆于图张见出来，是什么样的，可能见1234567，只是说摆于哪儿均壹样的，只要不是非常离谱。
几个不同的方案之间的差别，有的人换了壹个方向，仓库里面的布局换壹下方向，然后就说做了壹个新的方案。
我当下很佩服这些人的胆量，这样均能够做的，后面是细部规划的东西，每个地方是什么样，需要做数据分析得到结果。
做好这些之后，下面就非常容易了，只要更多的关注细节的问题。
从问题的定义分析，定义分析包括现场的诊断，瓶颈于那儿，基本上是取决于瓶颈的问题，解决瓶颈，然后仍包括其他的东西，然后得到战略规划，有壹个优先性的问题，可能重点解决某个区域的发展的问题，可能考虑整个集团公司的发展，或者是其他的东西。
整个仓库实施的目标是什么样，我这个仓库应该建到什么样，到总体的指导思想出来之后，要做数据的挖掘分析，然后数据分析挖掘的结果呢，就直接反馈到俩个方面，壹个是作业策略，每块的策略是什么样的，是不是可能把某块优化掉，是不是有可能就是说，这个怎么说呢，怎么形容呢，这个定单是拆开分拣，仍是多个定单合起来同时分拣等等不同的策略，这块通过数据分析能够得到作业的策略是渗析样的，另外各个区域的分析，这个区域多大，之间的关系是什么样的，得到这俩个分析之后，后面的话，可能会做这样壹个仿真的动作，其实表面来说，好象这壹块，怎么说呢，有钱的人才会做吧。
每钱的人就不做了，最后就是得到壹个清单，仓库需要什么设备，信息系统是什么样的，流程什么样，图片什么样，基本上得到这四项，之后就能够开工了。
如何见待仓库管理系统
关于仓库管理系统，我认为应该包括五部分，即仓库的计划、仓库的事件管理、仓库的执行过程、数据交换和设备的管理。
当下我觉得很多WMS于计划能力方面做得非常差，比如我曾经见到的上海医药的仓库，其仓库管理软件和国内的其他软件没什么差别，很多功能根本就没有发挥出来。
计划中很多东西没有体现出来，比如计划的地方怎么做，包括上下策略、补货策略等策略性的东西均没有体现出来，更像壹个自动化的表单的作业系统。
因此，我认为，WMS价值应该体当下，计划而不是仅只仓库里面收货、上架、拣货、补货等等。
整个物流中心运作的流程基本是这样，壹个大门进出，大门过来之后要先去堆进行车辆的调度，车辆调度完了之后，要得到定单，定单那壹块有俩个仓库，俩个仓库根据他调度到某壹个月台做出货的动作，或者是收货的动作。
整个的物流中心中间能够划分成了14个流程：
从车辆进大门之前有壹个预收货的处理，到大门的闸口管理，闸口管理更多的是对于车辆的调度，体当下车辆来了之后，是不是应该让它先去堆场，仍是先到（月台）卸货？
这个处理，去了堆场之后，有壹个处理，这个车辆应该怎么停，堆场调度出来之后，会有壹个月台的管理，包括入库、上下、上下会有壹个诸如QOC的工作，这且不壹定每个行业均做。
再往后是壹个补货物的作用，我从储存区往分拣区发货，发货之后，如果要拆零
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