制定合理有效的薪资制度.docx
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制定合理有效的薪资制度
制定合理有效的薪资制度
兵马未动，粮草先行。
员工薪资关系到企业的经营本钱、员工的踊跃性和稳固性，是一个企业的核心治理制度。
理咨询在接触到每一个治理咨询项目时，第一会对该企业的薪资进行必要的完善和标准。
在过去一年的治理咨询工作当中，咱们有很多项目是因为薪资制度的问题而阻碍到整个项目的进程，有些项目乃至止步于薪资制度。
固然，过去的项目当中，也有很多因为有效地发挥了薪资制度的杠杆作用，而增进业绩的提升！
让咱们回过头来，看看如何制定合理的、有效的薪资制度。
第一，要确信几个大体原那么。
第一个原那么，每位员工最终的收入，应该和他工作的难度、强度和工作质量相符，和他对企业作出的奉献大小成正比。
依照咱们大部份客户的明白得，每一个职位的员工薪资，都应该和企业的效益成正比。
在那个方面，配镜顾问的薪资大体上都会和门店业绩直接关联，可是，往往店长、加工师、验光师、后勤人员和治理企划人员的薪资和业绩关系就不那么直接了。
业绩不行，着急的只是配镜顾问，其他人只会抱怨员工可不能做生意，却不想一想自己那个职位能够如何帮忙业绩提升，这是很多企业现存的问题。
因此，咱们在评估一个薪资制度是不是合理的时候，第一要看销售业绩那个晴雨表，若是业绩高低转变，某个员工的薪资没有转变，或转变很小，那么那个制度就存在不合理。
因此，咱们要找到每一个职位和业绩的关联点，然后对那个关联点进行考核，再由考核结果去决定该职位的最后薪资。
关于配镜顾问而言，业绩和折扣率是最直接的关联点，而关于加工师而言，加工眼镜的数量和难度确实是关联点，关于验光师而言，不仅验光数量和验光成功率是一个关联点，验光后的顾客成交与否和成交单价都与业绩攸戚相关！
关于物流部，如何保证商品及时和准确地供给也会阻碍到业绩。
在咱们日常治理中，每当业绩不行，每一个部门都会把责任推到其他部门，门店会怪配备的验光师能力不强，指责物流存在缺货或定货不及时，致使生意流失。
那么，这些情形若是属实的话，就应该在对应人员的薪资上表现出来。
到了那个时候，作为领导，咱们就能够够对物流部说：
“定制片万万不能弄错哦，到时候若是顾客等不及了退货，吃亏的可是你啊！
第二个原那么，员工薪资占销售收入的总比例应该操纵在一个合理的水平。
太低的薪资会致使人员流失、企业吸引不到优秀人材、员工工作踊跃性地下错误率上升。
太高的工资在把企业推向亏损的边缘，没有一个企业情愿亏了钱来发奖金。
早在1998年，那时我在天翼企划，咱们建议客户把员工薪资总比例操纵在销售收入的10%左右。
但到了2002年以后，人材竞争日趋猛烈。
这已经不单单是眼镜企业之间的竞争，咱们还要和通信行业、服装行业、化妆品行业和宾馆餐饮行业争夺宝贵的人材！
同时，政府加大了对劳动保障的监督力度，必要的劳动保障和无法回避，企业的劳动力本钱呈现上升趋势。
目前，理咨询以为，员工的薪资占销售收入的12%~15%都是合理的，经济发达、政府监管力度较大的地域，乃至能够达到16%~18%.
关于薪资比例的问题，常常是咱们和客户之间较难达到共识的问题。
客户希望把薪资紧缩到尽可能低的水平，“又要马儿好，又要马儿不吃草”；而咱们那么巧妇难为无米之炊，无法保证员工的踊跃性和稳固性。
但凡如此的项目，最终会花费很多精力，走很多冤枉路，到最后，客户也承认“人”的价值，才情愿改善员工薪酬和福利，但往往只能是亡羊补牢罢了。
因此，咱们不仅要用大量的事实案例去说服客户，同时，也要把改善员工薪资和提高员工工作成效挂钩。
简单地说：
我能够给你更高的工资，给你你所期望的工资，乃至超出你的期望，可是，你要交作业给我，作出成绩给我看！
这其实和第一个原那么有彼此呼应的地方。
比如，我给加工师必然的加工计件奖励，同时也要求加工报损率在一个合理的范围，关于人为报损，有一个惩罚一个，关于非人为报损，也加以严格操纵。
届时，加工师要拿到较高的收入，必需是提高加工效率，降低失误。
企业付出了更多，可是也取得了所要取得的——效率。
或许在推行新制度之前，三个加工师还常常来不及完成加工任务，而且错误百出；而新制度推行以后，两个加工师就能够够完成本来完不成的任务，报损降低，现在，就算两个加工师的工资都增加了50%，其实，企业也没有增加支出，反而是增加的利润！
一个成功的薪资制度是能够实现企业和员工的共赢的。
这比如是卖卖股票：
有的股票很廉价，是所谓的垃圾股，就像廉价的员工一样，你买进这些股票不用花很多钱，可是却也赚不到钱，乃至可能亏欠；有的股票价位高，可是却是优质股，你买进要花专门大的本钱，只是，你能赚到钱。
请问，你会买哪一种？
什么缘故NBA和意甲联赛中的超级球星工资这么高，是因为他们能够让你的球队博得竞赛！
第三个原那么，将薪资制度视为一个系统，综合考虑薪资改革可能带来的各类连锁反映，尽最大尽力做到内部平稳。
比如说，关于不同职位的工资差距。
一个人要成为一名验光师，确信要比成为一名配镜顾问宝贵多，他需要进行更多的学习，付出更多的尽力。
就仿佛一个高中毕业生和大学毕业生的不同。
因此，两个职位的工资存在必然的差距是无可厚非的。
比如，在考虑到员工适当加薪的时候，若是你给配镜顾问加50，而给验光师也一样加50，那么验光师会感觉工资不是加了，而是“减了”。
但如果是，验光师关于提升业绩表现并非踊跃，只是单纯地完成验光工作，而他们的收入却比配镜顾问高很多；那么，配镜顾问确信会意理不平稳。
就仿佛一个大学生，若是到了企业里面，所制造的效益还不如一个高中生，那么他又凭什么取得更高的收入呢。
给员工更高的工资代表着对员工更高的要求！
必需二者挂钩。
咱们以为，验光师的薪资整体上应该比配镜顾问要高，可是，他们也必需对业绩作出更多的奉献。
比如，咱们给予验光师和配镜顾问相似或相近的底薪，可是，关于车房镜片或高级镜片，给予验光师较高的提成，那么，验光师就不是凭资格拿钱，而是凭本领凭成绩拿钱！
而同时，一个企业应该会显现如此的现象：
工作超卓的配镜顾问能够比工作懈怠的验光师拿到更多的钱！
再比如说，不同门店之间的收入差距。
在一个连锁企业当中，有些分店，人均业绩高（人少可是销售额高）；有些分店，人均业绩低（人多可是销售低）。
那么，要让这些分店的员工对薪资都中意，是比较困难的。
若是薪资一样，业绩好的分店员工会抱怨，他们付出更多劳动，可是取得的却是一样的待遇；若是薪资不一样，业绩好的分店员工薪资也高，那么业绩差的分店员工会不中意，他们付出一样的时刻，但却取得“较少”的待遇。
要解决如此的问题，一方面咱们要合理配置每一个店的员工数量，尽可能把人均业绩拉近；业绩差的店也安排较少的人（若是店面专门大，那么能够考虑分租部份店面出去，以提高坪效）。
另一方面，咱们能够调整不同店铺的奖金提成比例。
例如下表所示，三个分店的人数和业绩情形均不相同，咱们给予不同的奖金比例，以平稳员工收入的差异性，但同时，也确保做得多的人仍是拿得多！
分店 一 二 三
业绩指标 40万 20万 10万
前台人数 10人 8人 6人
人均业绩 4万 万 万
奖金提成比例 1% % 2%
人均奖金 400 375 340
第四个原那么，应当用足政策，贴着劳动法规的边线走。
既不能与劳动法产生明显抵触，又不能让企业的本钱高于同业。
目前劳动法关于薪资的约束，要紧体此刻几个方面。
1， 底薪必需不低于本地最低工资线。
应付方式很简单，就把底薪和本地最低工资水平等同起来，然后水涨船高。
2， 每周工作时刻必需在40小时，超过部份要给予加班费。
关于工作时刻超过规定的企业，应付方式确实是在底薪之上增加职位津贴，作为超时工作的津贴。
3， 必需按国家规定缴纳社保。
应付方式唯有照章办事，给予任何形式的现金补助都无效——给了，有关部门查起来，仍是违法，需要补缴。
把底薪压低到和本地最低工资看齐，然后依照那个底薪来缴纳社保，已是最大限度的踩线了。
若是本地劳动部门监管不严，能够打擦边球，那么企业能够临时推延办理社保的手续，而给予员工100~150元每一个月的补助。
只是，必需告知客户，那个补助只是让员工不要去闹，不要去告，并非具有法律上的意义，查到，给的津贴要不回来，社保仍是要照章补缴。
4， 除固定的作息时刻之外，显现加班，包括延时加班和节假日加班，加班费的发放均有规定的比例，必需遵守。
在设计薪资制度时，咱们还会碰到一些其他问题，以下说几个常见问题：
关于绩效工资
为了让薪资的鼓励作用更充分的表现出来，所谓奖勤罚懒，咱们就必需让底薪占工资的比例尽可能得降低，以增加奖金的权重。
可是，如此会致使员工只顾业绩，其他不问。
尤其轻忽门店的保护、商品的治理和客户的售后效劳。
其实，这些工作也是直接关系到业绩的好坏的，每一个企业倒闭的时候，咱们都会说：
这是因为这家企业治理不善。
可见，治理也是一种效益，是长期效益，而销售是追求短时间效益。
因此，咱们就需要让员工在意这些治理细节。
咱们的一个客户曾推行“卓越奖”，专门好的表现了那个思想。
在员工工资偏低的前提下，企业决定为员工加薪，但不是加底薪，而是在原有薪资的基础上增加了一个卓越奖。
和卓越奖对应的确实是卓越分。
员工在治理上若是显现疏忽和懈怠，就会被扣除部份或全数卓越分，从而阻碍卓越奖。
这种方式和其他企业“员工犯错扣工资、扣奖金”所不同的地方，在于企业是先奖励员工，可是给那个奖励增加了一个条件，确实是你必需注重治理和效劳，才能够拿到奖励。
所谓奖励，确实是一种表彰，而做得好才有表彰，这一点是很容易被员工所同意的。
固然，一些企业的绩效工资也是发挥一样的作用。
其实，那个道理和全勤奖是一样的，本来，全勤是一个企业对员工的大体要求，员工有义务做到，犹如企业有义务支付工资一样。
谁没有履行义务，谁就要承担责任。
比较困难的是绩效工资（或卓越奖）的考核。
不仅要公正、公平、公布，还需要让各个门店的考核标准一致。
这要求设计较为详细和合理的考核实施细那么，而且有专人来监督那个考核的执行。
关于门店的业绩奖金的分派
最直接最有效的分派方式，确实是按个人业绩进行分派，这是最能够调动员工踊跃性的方式。
员工为了取得较多的奖金，会在意每一个顾客，不放跑他们并挖掘他们的潜力，既解决了成交率也提高了客单价。
可是，这种模式的负面阻碍也会比较直接：
员工只关切自己的业绩，而对门店整体业绩漠不关切；彼此之间抢单、不协作；没有人去带新员工；门店保护、客户回访的日常工作被轻忽，等等。
咱们既不能回到吃大锅饭的老路上，也仍是要排除以上几个负面阻碍。
问题的关键是要让员工在意个人业绩的同时也在意整体业绩。
咱们提出了整体业绩决定奖金总额，个人业绩决定奖金分派比例的方式确实是一个解决方案。
第一，规定整体业绩完成情形不同，奖金提成比例不同；然后再规定奖金依照个人业绩的比例进行分派。
如此，员工就必需两面都要兼顾了。
举例说明：
某店，在业绩完成10万的指标时，奖金提成比例是1%，未完成，奖金提成比例是%，，逾额完成时，逾额部份的提成比例是2%.而过去的规定是，不管业绩多少，都依照个人业绩提成1%.
那个店有4个销售员，其中有个员工甲，过去，他每一个月销售额都能够完成万，因此他能够取得350元的奖金，其他员工业绩不行，都只能勉强做万，拿150元的奖金。
这与员工甲没有任何关系，他只关切自己做到越高越好。
此刻新的制度推行了，看看会是什么结果？
因为整体业绩只能做到8万，奖金提成比例为%，因此那个员工只能拿到280元。
但如果是，他去帮忙其他员工，让他们也能提高业绩，乃至让新员工也能帮忙做业绩，那么他们的分店业绩就可能达到10万乃至12万。
到这时，他的奖金要如何计算呢？
完成12万，奖金总额确实是10万的1%加2万的2%，等于1400.而那个员工做了万，等于整体业绩的30%，因此，他能够取得的奖金也是1400的30%，等于420元。
比过去旧制度拿得还要多。
这确实是新制度的作用，让员工去帮忙其他员工，整体业绩高了，即便你的个人业绩不变，你都能够取得更多钱。
有些企业，为了最大限度的鼓励员工，乃至规定当业绩超过指标以后，整体都依照更高的百分比提成。
仍是适才的案例，若是他们班组完成了12万，该员工的奖金就变成700，而不是原先的350.员工必然很快乐，为了实现这一点，他就会去关切 他人！
有一个简单的计算不同业绩情形下，级差奖金的方法。
确实是固定业绩提成的百分比，而把奖金和业绩达标率挂钩。
业绩达标率=实际完成业绩÷业绩指标。
例如，某店业绩提成比例是1%，当月该店业绩指标是10万，实际完成是8万。
那么，该店员工奖金总额即为8万×1%×（达标率是）=640元。
然后再按门店人员进行分派。
而假设该店实际完成12万。
那么，该店奖金总额即为12万×1%×（达标率是）=1440元。
12万和8万相较，业绩提高了50%，奖金却增加了一倍多，如此的鼓励性就提高了！
关于店长、验光师的工资
店长的工资是不是应该和业绩挂钩，回答固然是确信的。
可是，是和整体业绩挂钩仍是和店长的个人业绩挂钩呢？
若是，和店长个人业绩挂钩，会致使店长和员工抢生意，而谁又赶和店长抢呢。
答案似乎清楚可见——店长的奖金和整体业绩挂钩。
可是问题又出来了。
一样情形下，店长是销售能力较强的，此刻，店长做多少业绩都是分给员工的；若是那个店长超级负责，很在意整体业绩，就会变成“店长干，员工看”（柳市黎明显现过那个问题），员工不做生意，店长为了拿奖金也会要做，而做了，就会分给员工；若是那个店长不负责，就会天天像包租婆一样，催着员工要业绩，员工会感觉，苦劳是员工的，功劳是店长的。
碰到一个认真负责、站高一线的店长的机遇，只剩下三分之一！
因此，必需有一个较为平稳的方式，而且还要考虑是如何规模的门店。
关于小店而言，其实店长同时仍是销售主力，他若是不做销售，店里就少了半壁河山。
现在，店长的工资仍是和整体业绩挂钩，可是，店长个人做的业绩，不分给员工，仍是由店长个人拿提成。
也确实是说，店长仍是拿个人业绩，可是，店长要率领员工去冲高整体业绩，以便拿更高的提成比例（方式见上一条）。
关于大店而言，店长更重要的职责是掌控全局，确保顾客中意。
因此，每笔生意都和店长有关，但店长不具体做任何一笔生意。
店长不是把业绩分给员工，而是店长把每笔生意都要交给员工，把做生意的方式教给员工。
然后，确实是验光师了！
验光师的问题和以上店长的问题是一样的。
验光师也能够做业绩，也能够不做业绩；验光师能够很在意业绩，也能够不在意业绩，都由制度决定！
因此，咱们必需把验光师的奖金占薪资的比例提高，把验光师的奖金和业绩的关系强化！
如何用薪资奖励来调动员工踊跃性
整个薪资制度的核心思想，是如何发挥多劳多得的大体原那么，让员工为了多得而去多劳。
在营销上的很多问题，能够通过薪资制度中的奖励政策来解决。
比如，用倾斜的奖励政策来操纵折扣。
咱们能够把员工的业绩提成和他的折扣情形挂钩。
比如，依照原先薪资制度测算，他的奖金应该是400元，而那个月，他销售开单的平均折扣是折，那么他的奖金能够也是折。
也确实是在奖金计算以后乘以他的折扣率。
如此，员工就会尽可能少打折，乃至不打折。
比如，用奖励政策来推动一些难度商品的销售——多核心或高折射等等——能够用单品提成的方式来实现。
但要注意，若是推销成功一副，就有一副的奖励，成效是不佳的。
员工只会顺水推舟，而可不能踊跃主动去制造成交的机遇。
必需给员工设定一个目标。
比如，本月每人必需销售成功多核心镜片10副。
未达到10副的，每销售一副奖励10元，达到10副或超过的，每销售一副奖励20元。
如此，当一个员工销售成功6~7副的时候，他的动力就超级超级足了！
再比如高单奖能够提高客单价、件数奖能够鼓舞成交率、微笑奖能够鼓舞优质效劳。
等等。
曾经在一个客户那里，尝试过给验光师件数奖励。
确实是每验一个光，能够取得2元奖励，可是若是那个顾客最后成交了（配镜了），奖励增加到6元；若是成交的镜片单价较高，那么奖励增加到10元。
如此，验光师就不仅关切验光，还关切顾客成交与否和配什么镜片，验光师对销售的参与自然形成。
薪资的结构：
员工薪资=底薪+职位津贴+绩效工资+全勤+奖金+工龄工资
1，底薪：
如前文所述，不低于本地政府规定的最低工资，并能够针对不同职位、不同职务品级有所区别。
比如验光师大于配镜顾问，高级验光师大于一般验光师。
2，职位津贴：
能够包括两个方面。
一方面是对不同作息时刻的工作职位予以平稳（延时津贴，另一方面是针对一些治理工作职位或技术工作职位的补助。
比如全天班员工比对班员工要高（对班员工乃至能够没有职位津贴），店长要比配镜顾问高。
3，绩效工资：
上文已经论述其存在的意义和考核的方式。
4，全勤奖：
能够设，能够不设，不是必需的组成部份。
5，奖金：
关于配镜顾问而言，确实是销售提成，而其他职位也会和销售业绩有着必然的关联。
6，工龄工资，不是每一个企业都必需有的，若是原先有的企业，能够延续，若是原先没有的企业，能够取消，用底薪加以区分。
一些外资企业每一年都会给员工以提薪奖励，可是，某些情形下，能够对表现不佳或工作没有成效的员工取消提薪的处分。
如此，就可不能靠混日子照样能够涨工资了！
薪资测算的进程
第一要做好两个预备工作。
第一是制定企业的人员编制（详见如何制定人员编制），第二是预算薪资占销售额的整体比例。
而事实上，还有一项工作，确实是依照本地的收入情形和行业的一样情形，预估每一个职位的大约薪资水平。
以上三个问题是彼此连累彼此制约的。
假设估量企业销售收入为每一个月20万，而人员编制需要20人。
同时，企业能够承担的工资支出是业绩的10%.那么咱们就能够够得知，那个企业的员工，人均收入会在1000元。
但咱们发觉，依照本地的收入水平，1000元那个薪资全然不可能找到适合的人员！
要解决那个问题，有两个途径——或精简人员，缩小编制，归并部份职位。
原先需要20人的，此刻只需要16人，那么其他条件都不变的情形下，人均工资能够达到1250，大体能够知足，就通过。
固然，用人更少，意味着工作时刻会有可能延长，会因此产生延时补助。
或也能够增加薪资的比例，若是比例提高到12%，那么人均工资也能够达到1200，而且工作时刻不增加。
这中间的博弈，就要平稳来看。
人员编制和人均工资都确信以后，薪资制度的大纲就已经有了。
假设本地的最低工资要求是750，那么就要在1250-750=500当中做文章了。
依照薪资结构，依照本文的各条提示，做好薪资制度后，再用不同的业绩完成额去测算那个工资制度，看看是不是合理，是不是知足几项原那么，是不是能够被企业和员工都同意！
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