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精益生产实践基础s
精益生产实践基础:
5S推行及浪费识别和改善
宋博雅
2011/11/08
目录
第一章：
精益生产介绍
1.1精益生产概念
1.2精益生产发展:
丰田生产方式（TPS）形成和完善阶段
1.3精益生产发展:
精益生产方式（LP）的形成
1.4精益生产发展:
精益生产的新发展
1.5开展精益生产基础
第二章：
5S知识
2.15s起源
2.25S的定义、目的及实施要点:
2.35S的5个S之间关系
2.4中日5S文化差异
2.5推行5S的理由
2.65S成功的关键因素
2.75S与TPM、TQM等管理活动的关系
第三章：
5S实践
3.1工厂常见不良现象
3.25S活动的推进步骤及技巧
3.35S与六源改善
3.45S常用方法介绍
3.55S常见十大误区
3.65S与七大浪费
第四章：
提案改善
4.1提案改善概念
4.2提案改善原则
4.3提案改善标准化
4.4提案改善活动分析和改善
摘要
任何企业经营目标都是盈利，为顾客创造价值，为股东创造利润，为员工创造福利，要实现上述目标企业要关注内部管理、消除浪费、降低成本、提高效率。
随着产品品种需求的多样化、批量小型化，产品生命周期越来越短，人工成本提升等内外部环境变化，企业面临越来越多困难：
交货期越来越短，急单越来越多；随着市场波动，生产能力时而不足，时而过剩；生产计划失效，现场一片茫然，不知所措；原材料供应不能按计划执行；生产设备故障频出，效率和品质不能得到保障……，我们怎么办？
要解决以上问题要改变观念摈弃原有大批量生产的观念，引进精益生产模式。
精益生产的核心就是消除一切价值流上得浪费。
精益生产不仅仅是一种生产方式，更是一种理念、一种文化。
我们学习精益生产不能生生搬硬套，不能简单的用精益代替原有的企业文化，而是把精益融入到企业文化中。
这样精益才能为企业创造出真正的价值。
开展精益生产活动不能急于求成，不能过度关注形式上来就使用看板拉动，精益生产是一个全员参与的生产系统,是需要全员奉献的生产系统.但需要全员参与需要全员奉献,通过行政命令却是让更多的人对精益生产的不满，缺少思想培植的精益生产系统注定不能成功。
我认为如果做好精益首先要把5S、提案改善基础工作做好、做扎实，整个系统才会稳定，否则急于求成势必精益生产会变为“沙雕艺术”，中看不中用。
只有通过5S培养员工遵守公司规范、标准、工艺制度，克服马马虎虎习惯，养成重视细节的习惯，并通过提案改善等活动调动个人积极性，从“要我做”到“我要做”，积极参与到变革中来，贡献自己智慧。
所以我们的工作应分为两方面去进行：
一方面进行5S、TWI等知识普及、培训并推动班组真正运用到现场管理中。
做到即知即行、知行合一，针对现场7大浪费开展Kaizen提案或改善活动，这样才能调动全员积极投入到浪费消除持续改善活动中。
另一方面是通过VSM，KPI，VOC，BOC等分析导出课题，通过项目方式进行解决，及时创造出成果，增强人们对精益生产的信心，同时培养出一批精益生产骨干。
第一章精益生产介绍
1.1精益生产概念:
精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（JustInTime）生产方式的赞誉称呼。
精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。
精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。
精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。
实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。
它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
（7个零:
零灾害、零故障、零不良、零库存、零切换、零浪费、零停滞）
1.2精益生产发展:
丰田生产方式（TPS）形成和完善阶段
1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂。
但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到名古屋后和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论：
大量生产方式不适合于日本。
因为第一，当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求；第二，战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上改进；第三，缺乏大量廉价劳动力。
由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。
大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法，如目视管理法、一人多机，U型设备布置法等，这是丰田生产方式的萌芽。
随着大野耐一式的管理方法取得初步实效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范围内得到应用，他的周围同时也聚集了一些人，进一步完善方法。
通过对生产现场的观察和思考，提出了一系列革新，例如:
三分钟换模法，现场改善，自働化，五问法，供应商队伍重组及伙伴合作关系，拉动式生产等。
同时这些方法是在不断地完善中，最终建立起一套适合日本的丰田生产方式。
1973年秋天发生石油危机以后，日本经济下降到负增长的状态，但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增，拉大了同其他公司的距离。
于是丰田生产方式开始受到重视，在日本得到了普及推广。
得到了学术界的认可，吸引了一些教授对其进行研究，完成了内容的体系化。
随着日本汽车制造商大规模海外设厂，丰田生产方式传播到了美国，并以其在成本、质量、产品多样性等方面巨大效果得到了广泛的传播。
同时，并经受住了准时供应、文化冲突的考验，更加验证了丰田生产方式的适宜性，证明了丰田生产方式不是只适合于日本的文化，是普遍适用于各种文化、各种行业的先进生产方式。
1.3精益生产发展:
精益生产方式（LP）的形成
1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”（IMVP）的研究项目。
在JamesP.Womack教授的领导下，组织了53名专家、学者．从1985年到1989年，用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。
查阅了几百份公开的简报和资料．并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年出版了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为LeanProduction，即精益生产方式。
这个研究成果汽车业内的轰动，掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。
精益生产方式的提出，把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面，更加丰富，对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。
接着在1996年，经过四年的“国际汽车计划”（IMVP）第二阶段研究，出版了《精益思想》这本书。
《精益思想》弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题，而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。
在此阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出很多观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是增加了很多IE技术，信息技术，文化差异等对精益生产理论进行完善，以使精益生产更适用性。
1.4精益生产发展:
精益生产的新发展
精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，特别是在20世纪末，随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者参与进来，出现了百花齐鸣的现象，各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制（masscustomization）与精益生产的相结合、单元生产（cellproduction）、JIT2、5S的新发展、TPM的新发展等。
很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系，例如：
1999年美国联合技术公司（UTC）的ACE管理（获取竞争性优势AchievingCompetitiveExcellence），精益六西格玛管理，波音的群策群力，通用汽车1998年的竞争制造系统（GMCompetitiveMFGSystem）等。
这些管理体系实质是应用精益生产的思想，并将其方法具体化，以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。
并将每一工具实施过程分解为一系列的图表，员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可，并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况，也可用于母公司对子公司的评估。
精益六西格玛是将六西格玛管理法与精益生产方式二者的结合得到的一种管理方法，即LeanSixSigma（LSS），它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。
精益和6西格玛要相互融合，一方面可以克服了精益不能使用统计的方法来管理流程的缺点；另一方面克服了6西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入的缺点。
1.5开展精益生产基础
精益生产方式既然这么好,很多人会问，那你说有哪家企业推行精益到丰田的地步呢？
如果没有，那不就说明精益不适合其他行业吗？
对于这个问题，我的看法是:
首先我们不能把精益等同于丰田，只有跟丰田在形式上一模一样才能证明精益成功了。
恰恰相反，我认为学习精益要理解精益的思想，不见得就一定和丰田一模一样，事实上丰田几十年的发展中，时代不一样了，技术水平不一样了，我们推行精益不可能是复制丰田。
如同书法家学其老师，学成的标志并不在于最后写的字和其老师一模一样为标准，适得其反，形式上的模仿必然是一条形式上的歧路。
成功吸收精益的企业其实也很多，甚至因为精益思想的渗透有时候企业已经部分第益于精益思想而浑然不知罢了。
其实如果将精益拆解开来，我们早就已经在部分地应用精益的工具了。
如5S，TPM，目视管理，库存控制，防错法，甚至看板和平准化等等，然而问题却在于：
很多人不理解这些只是帮助丰田实现精益的辅助工具，并不是精益的目的。
而且使用那些工具,怎么使用，也是有一定顺序的，如果一个企业连最基本5S都做不好，直接实施看板拉动，能取得成功吗？
精益生产是长期项目，短期高压政策会有效果，但高压撤去会立即恢复原状，所以有些企业反复5S，最后变成了全员大扫除。
如果每次仅仅是为了做的像5S而去做，没有消除浪费、带来效益，那最终会失败。
我认为如果做好精益首先要把5S、TPM、TWI等基础工作做好、做扎实，整个系统才会稳定，否则急于求成势必精益生产会变为“沙雕艺术”，中看不中用。
所以第一步：
首先通过5S活动，调动个人积极性，养成良好工作习惯、组织纪律和敬业精神，改变思维从“要我做”到“我要做”，自我完善工作中细节，对待工作自己监督、自己完善。
第二步：
开展TPM，QCC等活动进行团队改善，提高设备效率，消除设备和品质隐患。
第三步：
对生产线进行改进，实现产品的“一个流”，就是杜绝批量生产，大大减少生产周期。
第四步：
对设备进行小型化，自动化改善，提高设备换模速度，最好在30分以内。
第五步：
进行拉动式生产开展JIT活动。
为了能更好实行精益生产，我们先从现场管理做起，从现场管理的5S做起。
第二章：
5S知识
2.15S的起源:
5S起源于日本，是指在现场对人员、机器、材料、方法、环境等生产要素进行有效的管理，是在日本企业广泛流行的一种管理方法。
由于整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）这五个词在日语中罗马拼音或英语中的第一个字母是“S”，所以简称5S。
1955年日本劳动安全协会提出“2S”，即整理、整顿，“安全始于整理，终于整理整顿”，后来根据生产控制和品质的需要，逐步的提出了另外的3S，即“清扫、清洁、素养”。
1986年日本的5S专著逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并掀起了5S的热潮。
现在，5S不但在日本流行，而且已经成为世界企业学习与应用的一种潮流，成为制造型企业通用的管理语言，国内现在几乎所有人都听说过5S，几乎所有的企业都在做5S，几乎所有的培训师都在讲5S……但是知易行难！
据权威机构调查数据显示，目前国内90%以上的企业推行5S最终流于形式；日本企业成功的秘诀和真谛，在于持续不断地、有系统的全面推行生产和经营管理5S运动。
我们实施5S的时候，不可操之过急，也不要期望一次见效；它不可能在短期内获利，而是长期投资；没有捷径，只有脚踏实地去做。
现代化企业成功的经营告诉我们：
一个组织要发展，设备一定要精密、产品要优良，而5S就更加重要。
因为脏乱的工作场所，非但时间成本太高，人员安全没保障、士气低落，更重要的是不能制造出优良的产品，尤其是客户下大笔订单前，一定要求到生产现场参观。
如果未彻底推行5S，则经常临时抱佛脚来整理，即费时又耗人力。
反之实施5S的组织或办公室，则一定到处窗明几亮，物品放置井然有序，标识、看板、通道畅通无阻，因此可以提高组织的形象，获得客户的信赖，成为组织无形的宝贵资财。
现今人们生活水平提高，教育水准层次高，追求美好的生活品质观念，充满新的价值观。
组织环境品质的好坏也成为新一代年轻人选择工作的条件之一。
2.25S的定义、目的及实施要点:
5S通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，5S始于素养，终于素养：
1、革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件"小事"，
1%的错误会带来100%的失败）
2、遵守公司各种规章制度，作业规范，养成良好品质意识
3、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯
4、文明礼貌的习惯
1S-整理
定义：
区分“必要”与“不必要”的东西，对“不必要”的东西进行彻底清除。
在现场工作环境中，区分需要的和不需要的工具及文件等物品对于提高工作效率是很有必要的。
目的：
1.将"空间"腾出来活用
2.防止误用、误送；
3.塑造清爽的工作场所。
实施要点：
1.自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的
2.制定“必要”和“不必要”的判别基准
3.将不必要物品清除出工作场所
4.对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置
5.制订废弃物处理方法
6.每日自我检查
2S-整顿
定义：
给”要“的物品规定位置、数量，并明确标识。
通过上一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便最快速地取得所要之物，在最简捷、有效的规章、制度、流程下完成工作。
目的：
1.不浪费"时间"找东西
2.工作场所一目了然
3.整整齐齐的工作环境
4.消除过多的积压物品
实施要点：
1.前一步骤整理的工作要落实
2.明确物品放置场所
3.规定放置方法、明确数量
4.划线定位
5.场所、物品要做好标识
整顿的“3要素”：
1）放置场所
★物品的放置场所原则上要100%设定
★物品的保管要遵循3定原则
★生产线附近只能放真正需要的物品
2）放置方法
★易拿取、归还
★不超出所规定的范围
★在放置方法上多下工夫
3）标识方法
★放置场所和物品原则上一对一表示
★现物的表示和放置场所的表示
★某些表示方法全公司要统一
★在表示方法上多下工夫
整顿的“3定”原则：
★定点：
根据使用频率及便利性决定放在哪里合适
★定容：
用什么容器、颜色、大小、式样等
★定量：
规定合适的数量,在不影响使用前提下越少越好
3S-清扫
定义：
是将工作场所内看得见和看不见的地方清除锈、灰尘等脏物，看或摸都能感受到清洁，
并防止污染的再发生。
目的：
1.消除"脏污"，保持工作场所干干净净、明明亮亮
2.清扫就是检查消除品质及故障隐患
实施要领：
1.建立清扫责任区（室内外）、责任人
2.制定清扫基准,明确清扫对象、工具、方法、周期、效果等
3.清扫从地面到天花板所有物品，不仅清扫能看见的地方，也要关注看不见的地方。
例如：
设备后面、下面。
4.调查污染源，予以杜绝或隔离
4S-清洁
定义：
清洁是在整理、整顿、清扫、安全等管理工作之后，将上面实施的做法制度化、规范化认真维护已取得的成果，使其保持完美和最佳状态。
目的：
1.除掉不必要的东西为基准时时处理
2.物品混乱要能够立即整理到原位
3.脏了立即清扫
4.3S程度要随时确认.（整理,整顿,清扫）
实施要点：
1.前面3S工作
2.考评方法
3.奖惩制度，加强执行
4.主管经常带头巡查，以表重视
5S-素养
定义：
培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯和敬业精神。
目的：
1.提升"人的品质"，成为对任何工作都讲究认真的人
2.与同事友好相处，创造轻松、和谐、善意和积极向上的人际环境
3.营造团体精神
实施要点：
1.服装、仪容、识别证标准
2.共同遵守的有关规则、规定
3.礼仪守则
4.训练（新进人员强化5S教育、实践）
5.各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）
2.35S之间关系:
整理、整顿、清扫、清洁、素养这五个S并不是各自独立，互不相关的。
它们之间是一种相辅相成，缺一不可的关系。
●整理是整顿的基础；整顿又是整理的巩固；清扫是显现整理、整顿的效果；清洁是维持整理、整顿、清扫取得的成绩；素养是培养员工良好的习惯和作风，把前4S做实，只有素养提高了，才能通过规范（各种制度），保持整理、整顿以及清扫的效果。
●“整理、整顿、清扫”以场地、时间、物品等“硬环境”为对象，是5S中关于现场状况改进提升的三项基本行动。
“清洁、素养”以制度、行为、习惯等“软环境”为对象，促使5S向“形式化－－行事化－－习惯化”演变。
2.4中日之间差异：
Ø对现场管理的定位不同
中国企业认为“脏、乱、差”只是卫生问题，不会严重影响工作；很多企业的管理人员认为只要花半天时间就能把生产现场整理得非常干净。
因此，大多数企业认为生产现场整洁度与生产效率无关，突击搞卫生只是为了应付上级领导的检查。
这是中国企业对现场管理的定位。
日本企业则强调现场管理的重要性，认为现场管理是企业生产正常运转的基础，连5S都做不好的企业不可能有良好的现场管理。
良好的现场管理，正是日本企业能够领先于其他国家企业的法宝之一。
因此，中国企业要谋求领先地位，就必须改变目前自身对现场管理的定位。
Ø日常工作方法的差异
中国的很多企业过于相信精神的作用，热衷于口号、标语、文化宣传和其他一些短期性活动，而不结合具体工作开展活动，这种做法对提升员工品质几乎没有任何帮助。
标语中常用的很多如“全心全意”的词汇由于缺少必要的标准，无法给予科学准确的评估，因而是没有意义的。
企业的发展需要精神，但是不能仅仅依赖精神。
当然，考虑到中国的历史传统和国内企业文化的需要，某些标语是可以考虑选用的。
例如，“管理上的灵活或许是一种艺术，制度上的灵活则绝对是一种灾难”、“今天工作不努力，明天努力找工作”等。
与国内许多企业注重标语与泛泛的宣传相比，日本企业更注重企业文化与工作的方法。
日本企业把5S管理看成现场管理必须具备的一项基础管理技术。
5S管理明确具体做法，且融入到日常工作中，简单而有效，能实实在在地提升人的品质。
日本企业注重将个人的优良工作方法与经验转化为工作标准，使之成为公司的财富。
2.5推行5S的理由:
✓5S是无声但最有魄力的推销员；因为可以从客户得到整洁工厂美誉的赞扬，获得产品品质的信赖；
✓5S管理法则，能吸引许多人来参观工厂，借此提高组织的形象；
✓整洁的工厂，将能吸引客户订单的意愿；
✓在整洁的工作场所中上班的员工，都有被肯定、被赞扬的荣誉，进而促进组织团队精神力量的提高，生产力也会提高；
✓5S的工作场所是节约的场所；
✓推展5S后，跟随减少浪费而来的是生产时间的节约，当然交货延迟的现象也就自动消失了；
✓建立5S的组织是明亮的、视野良好的工作场所，走道、堆积区域都标示明显，不会违反通道原则。
工作服及安全防护用具保持整齐，员工有安全、舒畅的工作环境；
✓5S也是建立标准化的推动者，透过习惯的纪律要求，每位员工正确地执行任务，并且任何一个员工到任一个工作场所也能立即展开作业，随时向品质零缺点目标迈进；
✓不管任何行业展开5S管理法则推行，都会创造出令人满意的工作场所；也能带动全组织进行改善的气氛；员工认为自己有示范作用，将更有改善的意愿，达到全员参与工作的干劲；
✓实施5S活动，亦能培养一批有企划、能力，以及自主管理的干部和员工，如上所述，实施5S的优点如此之多，当然是必须进行5S的理由。
2.65S成功的关键:
☑领导带头，以身作则。
中国有句俗语：
火车跑的快，全凭头来带。
一个团队，一个企业，乃至一个国家，高层领导就是动力，就是风向标。
任何一家企业，任何重大举措的推动都离不开高层领导的承诺和参与，5S推进也不例外。
他们认为这是否是业务成功关键以及实质性投入时间及资源，直接影响中层主管是否把它等作为日常工作中的重要事情。
☑尊重员工，创意无限
尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，让所有员工积极参与进来，充分发挥他们创造力，为企业也为自己做得更好。
在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。
所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”。
☑持之以恒，持续改进
“5S”活动开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，在短时间内取得明显的效果，但要坚持下去，持之以恒，持续改进就不太容易。
所以5S活动必须以潜移默化的方式去运作方能成功，才能长久，否则存在着“三分钟热度”就会半路夭折；不少企业发生过一紧、二松、三垮台、四重来的现象。
因此，开展“5S”活动，贵在坚持、持续改进。
☑自我管理，自力更生
良好的工作环境，不能单靠添置设备，也不能指望别人来创造。
应当充分依靠现场人员，由现场的当事人员自己动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境，使他们在改造客观世界的同时，也改造自己的主观世界，产生“美”的意识，养成现代化大生产所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。
因为是自己动手创造的成果，也就容易保持和坚持下去。
☑适合的方法
5S的推行与任何一个管理制度一样，必须符合“国情”，不能照搬他人的模式，必须根据企业的实际情况随时修正，找出最适合本企业的方法。
2.75S与TPM、TQM等管理活动的关系：
1．5S是提升品质文化的第一步，是TPM的前提，也是ISO9000有效推行的保证。
2.5S能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。
有了这种氛围，推行ISO、TQM、及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。
3．实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时
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