王老吉的品牌战略规划.docx
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王老吉的品牌战略规划
1
目
录
代序
上路的过程
阳爱星
一、王老吉品牌战略历程
1、应对初认知挑战……………………………………………………2
2、避免风尚化发展……………………………………………………5
3、及时补充品牌势能………………………………………………7
4、防止品牌泛化……………………………………………………10
5、维护品类…………………………………………………………12
副文：
在既有品类创建品牌…………………………………………15
二、王老吉的定位
1、让品牌成为品类的代表…………………………………………18
2、为新品类重新定位………………………………………………19
3、采用单一产品……………………………………………………20
4、不要依赖品牌形象和文化塑造…………………………………21
5、不要排斥竞争……………………………………………………22
三、王老吉案例研讨
1、案例解读…………………………………………………………24
2、答疑解惑…………………………………………………………27
王老吉品牌战略历程①
邓德隆陈奇峰火华强
据2008年3月的官方数据，王老吉2007年销售额超过了所有其他罐装饮料，成为“中
国饮料第一罐”。
特别是由于在国内市场，王老吉在罐装饮料上居然超过了世界第一品牌可口
可乐，它的红遍中国显得尤其有象征意义。
事实上，就在四年前王老吉案例第一次受邀哈佛《商
业评论》整理时②，它刚通过针对以可口可乐为代表的汽水而重新定位，在2年内从1亿多元
突破了10亿元台阶。
就在当时，王老吉描绘出了打造“中国可口可乐”的愿景，并预期能为
中国企业创建世界级品牌做一个示范。
作为伴随王老吉品牌成长的战略顾问，作者认为，王老吉的成功除了得益于正确定位，同
样有赖于它创建定位的战略历程，即品牌的战略源点期规划。
本文再次以王老吉案例为线索，
重现其品牌战略历程，结合其他品牌例证，为读者陈述如何在品牌战略源点期有序规划品牌打
造，规避各种令品牌夭折或停滞的陷阱，精心培育大品牌的成长。
品牌创建于顾客心智之中，品牌的意义也即在顾客心智中代表某个品类，进而成为顾客消
费某个品类的首选。
品牌自推出至定位初步建立——在顾客心智中代表一个品类——的战略历
程，可称之为品牌的战略源点期。
这段时期不仅赋予品牌真正的生命，而且为品牌后续的发展
和战略路径奠定了基础。
王老吉正由于在战略源点期精心规划了品牌打造，从而有效地实现品
牌和品类相互促进的发展，获得了销售的持续强劲增长，并激发出无穷的潜力。
一、应对初认知挑战
任何品牌，一经推出就会面临初认知挑战。
当它第一次出现在顾客面前，会受到审视和疑
问：
这是什么？
此时品牌必须尽快让顾客获得正确认知，化解他们的疑问，并尤其要注意防范
负面信息，因为顾客对新生品牌的负面信息格外敏感。
顾客对品牌的初认知将决定品牌的未来
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发展，因为认知一旦形成就很难改变。
从这角度看，很多品牌最终不能成长为大品牌，自它一
推出就已经注定。
明确品类宗属顾客消费的本质是购买品类而非品牌，他们之所以购买一个品牌的产
品，是因为该品牌代表了某个特定品类。
实际上，顾客的心智只储存品类及其代表性品牌，对
更多的选择倾向于忽视。
这意味着，顾客只有在清晰判断品牌所属品类后，才有可能在心智中
给品牌分配一个位置并储存下来。
品牌如果不能明确自己所属的品类，虽然短期可能获得一定
的成功，但长远而言会因为在顾客心智中没有固定位置而逐渐被遗忘。
品类命名至为关键，它直接决定品类能否被顾客心智清晰记忆。
恰当的品类名称，应该简
单、明确，最好还能寓示品类的实质。
比如，红牛把自己品类命名为“能量饮料”，就非常适
合。
除了那些有历史传统并已经被人们普遍采用的品类名称可以沿用外，比如凉茶、酸梅汤，
给新产品命名应当遵循以上原则。
有一些品类名称明显不成立，比如“情绪饮料”，它们不可
能被顾客作为一个清晰明确的新品类纳入心智记忆。
王老吉在迈向全国品牌打造的早期，考虑到凉茶是一种广东地方性传统饮品，北方地区对
之甚难认知，就采用了一种很机巧的做法，即突出“预防上火”这个普遍的中医概念，避开对
“凉茶”品类的解释和宣传。
它最初在中央电视台的广告，只诉求王老吉是一种预防上火的饮
料，而没有出现“凉茶”这个字眼。
这是许多品牌都乐于采用的简便做法，它突出了产品的功
能，支持品牌在既有饮料消费中作为一种有附加价值的新选择，却无法为品牌在顾客心智中建
立长远而稳定的品类立足点。
王老吉随后及时对这种做法予以了修正，强调在全国各地市场都
要明示自己的凉茶品类宗属，电视广告上也清晰标示出自己是“王老吉凉茶”，并致力于这一
品类的被认知与接受。
打造代表品项一个品牌，有可能会推出不同形态的产品或服务项目，称之为不同的品
项。
如果品牌能拥有一个鲜明、独特而令人难忘的代表性品项，将有利于进入顾客心智并扎根
其中，在顾客产生品类需求时也易于被最突出和优先地选择。
比如可口可乐的6.5盎司弧形
瓶装，帮助可口可乐从众多饮料中凸现了出来，并一直令人对可口可乐印象深刻，以致可口可
乐在后来推出的大瓶装和罐装品项里，也保留了弧形瓶品项形象，将它印在包装上作为品牌识
别之一。
再比如保时捷的911车型，麦当劳的巨无霸汉堡，联邦快递的小包裹隔夜送达服务，
美国西南航空的短途经济舱飞行服务，等等，都是品牌的代表品项。
品牌应该在早期就有意识地甄别或设计出自己的代表性品项，集力打造，甚至在成功后也
能象可口可乐那样保留这一品项印象。
选择品项的一个重要技巧，是采用“有意味的形式”，
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即让品项能寓意、体现品牌所要代表品类的特征或功能，这将有助顾客对品牌加强认识和加深
印象。
王老吉在全国集中力量打造的310ml罐装品项，沿自它多年来在地方市场的应用，也
是适合凉茶品类的有意味的形式。
其鲜明跳跃又传统古朴的大红印制，颇具分量和品质感的铁
质罐身，安全、环保的下压连体式拉环，符合凉茶品类传统草本、健康珍贵的特点，卓然有别
于一般的饮料包装，很容易被识别和记忆，为品牌能顺利进入并扎根顾客心智奠下了基础。
在品牌发展早期，代表品项就是品牌的最佳“明星代言人”。
王老吉的品牌营销均以红罐
品项为“主角”，特别是在电视广告和户外广告上，极力展示此一品项，致力于将其打入顾客
心智。
王老吉曾提出过是否请姚明等大明星代言的课题，在认识到明星的出现容易“抢去”顾
客对品牌的关注，干扰品牌信息传递，从而影响品牌的被认知和接受后，最终予以了否定。
也许会有疑问，选择相对集中甚至是单一品项，会不会错过很多潜在顾客？
毕竟，不同的
品项适合不同的人或消费场合，多品项似乎能开创更多顾客，而这是新品牌最需要的。
以王老
吉为例，易拉罐显然不如带盖的PET瓶品项更适合携带消费（可多次饮用），家庭消费也应该
以大包装更为实惠，王老吉为什么不以更多品项去更好地满足顾客需求呢？
这里须把握两个原
则。
一是品牌在顾客心智打造，占据心智的品牌最终会赢得市场，因此品牌推出早期应以进入
心智为首要，必须集中品项。
第二，新品牌缺乏力量，需要集中兵力在某个品项上取得局部突
破，以争得第一波源点人群（后文详述），再带动其他人群消费。
获取高级信任状支持明示品类和选择单一品项，很大程度上化解了品牌在“新鲜期”
进入顾客心智的障碍，但无法避免负面认知的风险。
一种有效的防范措施，是为品牌或品类获
取信任状，以支持它是安全、可靠和货真效实的产品。
例如，对可口可乐来说，“世界第一品
牌”或者“世界上最畅销的饮料”就是顶级的信任状，这可以支持它进入任一国家或地区市场。
顾客会认为，既然这个饮料能够畅销世界，应该错不了。
有的中国品牌为了消除顾客消费顾虑，
会打出“中国驰名商标”、人民大会堂国宴食品”等等，均能在一定程度上保护品牌免受质疑。
需注意的是，信任状只是保护因素，它在品牌及品类定位正确的基础上发挥护航作用，不
能依赖信任状把一个缺乏定位的品牌打造成功。
另外有两个使用信任状的诀窍。
第一是及早地
使用信任状，以尽量使顾客第一次接触品牌时，就带着信任的态度去消费，或者在顾客消费中
不免萌生疑问时能尽早消除疑虑。
其次，可以不断升级信任状，但不要同时使用两个或更多的
信任状，以保证最高级的信任状能被鲜明认知。
王老吉最初的信任状是“凉茶始祖”，以支持它代表凉茶。
但这主要是在广东这一凉茶传
统市场所采用，当王老吉品牌面向全国市场打造时，它站在品类代表的立场，转向强调品类信
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“
任状，着重推广这是一种“广东流行的传统饮料”，以鼓励人们尝试饮用。
随着凉茶品类慢慢
地走向全国，它不可避免地带来了一些消费疑虑，其中之一是引起了中草药材能否应用在普通
食品的争议。
在王老吉的积极参与下，联合广东、香港、澳门其他17个凉茶品牌，经由粤港
澳文化部门申报，凉茶于2006年5月被认定为首批“国家级非物质文化遗产”，将受到《世
界文化遗产保护公约》及国家有关法律永久性保护。
此一较高级的信任状，为凉茶品类和王老
吉品牌在较长时期内的发展消除了障碍。
二、避免风尚化发展
一些品牌会安全地通过初认知挑战的考验，顺利进入顾客心智，并逐渐获得不错的市场。
但其中相当一部分的品牌，特别是发展得尤为迅速的品牌，会走向风尚化，即在取得一时的炫
目成功后很快走向衰落，及至最后熄灭。
这种现象也可称之为“呼啦圈效应”——忽然间流行，
忽然间衰退。
出现“呼啦圈效应”的原因，在于品牌未能把握好推进的节奏，过早地铺开发展，结果吸
引了过多的非适宜顾客。
过多的非适宜顾客，容易滋生负面口碑，进而影响新品牌和新品类发
展。
顾客间负面口碑传播极快，而媒体对品牌的快速成功有负面报道和跟风倒戈倾向，两者相
交叠，将触动负循环发展，扼杀新品牌。
而实际上，早期的非适宜顾客，很大一部分是可以通
过日益壮大的、稳定的适宜顾客群影响，在后期转化为适宜顾客的。
创造趋势与大起大落、风尚一时相对立的品牌发展模式，是创造趋势。
在这种模式下，
品牌较均匀地加速发展，在初认知期之后，有一个相对较长的低速阶段作为品牌和品类的孕育
期，让人们有机会慢慢而充分地了解品牌和品类，深入认识其价值。
与之同时，品牌培养出第
一波忠诚而成熟的顾客，他们会逐渐地影响和带动一波又一波消费人群，为品类不断创造适宜
顾客。
微软做到1亿美元年销售额花了10年时间，沃尔玛做到1亿美元年销售额花了14年时
间，红牛在全球做到1亿美元年销售额花了9年时间，红色罐装的王老吉在中国做到10亿元
年销售额也花了9年时间。
早期的缓步发展，带来两方面的好处，使这些品牌在孕育期免受
集中、突发的负面冲击，有效防范了呼啦圈效应的引发。
首先，新品类或新品牌的产品难免会
有一些缺陷，缓节奏的推进，使品牌有时间和机会根据市场反馈来修正产品和完善各项运营，
把激发负面反应的因素减至最低。
其次，任何新品牌和新品类难免会吸引到不恰当的尝试性消
费，可控的稳步发展，能波澜不惊地消化掉那些负面反应，而品牌在过程中慢慢强壮起来。
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创造趋势在时间方面会要求适当地慢，在空间方面，则要求品牌打造创造出“由高到低顺
势推进”的市场态势。
也就是说，要力求让新生品牌先取下最有影响力的市场，再依次带动受
影响的下级市场，以使品牌每进一步的市场拓展，都是趋势而去，顺势而为。
选择源点人群大多数消费者，在作出购买选择时都会不知不觉地参考他人消费行为。
顾客对新品牌发问“这是什么”之后，接下来的问题就是：
“谁在用（吃）它”。
一般来说，战
略源点期宜将目标顾客瞄准在某一类高势能人群上，以凝聚品牌营销的重点，取得集中突破，
作出消费示范。
其他类型的顾客人群，则相对任其自然地跟随产生。
要选择好这类源点人群，首先应考量该人群是否适合本品类消费，以及他们在评估本品类
消费方面是否有权威性及说服力。
这两者往往相辅相成。
象耐克运动鞋选择专业运动员作为源
点人群，由于运动员是运动鞋品类消费的适宜人群，他们也常会被认为在运动鞋消费中更有经
验和话语权，因此也就更有权威性和说服力，能很好带动广泛人群消费运动鞋。
品牌能够首先
被此类人群接受，意味着经过了“专家顾客”的认可，证明它确实具有专门价值。
类似地，尼
康相机选择了专业摄影师为源点人群，有效带动了普通摄影爱好者消费。
选择源点人群其次要考量的因素，是该人群有否在广普消费中具有示范性和影响力。
比如，
人们会认为高学识、高收入及高职位等“高端人士”，对各种消费都会讲究一些，他们选择的
品牌相对值得信任。
“高端人群”是相对而言的，对不同品牌有不同的标准，而且不局限于以
收入作为衡量。
品牌率先赢得此类顾客，可利用这种广普的示范性和影响力，化解更多顾客对
新品牌和新品类的顾虑感。
适合品类消费的权威人群，有利为品牌建立正面认知，广普消费的
高端人群，则可以为品牌防范负面反应。
王老吉的做法是选择商业餐饮人群为源点人群，他们经常进食火锅、煎炸和热辣食品，能
首先被他们认可，可以表明凉茶确实有去火功效。
实践证明此举非常有效，王老吉因此可以很
容易地被了解和接受，并迅速带动了更广人群的消费。
同时，既然那些经常有宴请应酬的商务
人士和频繁在外就餐的高收入人员都在饮用王老吉，一般的大众会相信这是不错的饮品，对可
能出现的负面情况倾向于忽视，或者有积极的理解。
如今在很多地方，王老吉已成长为广普的
主流饮料，人们也不再仅仅把它和餐饮人群挂钩了。
规划市场推进规划由高到低的区域市场推进方面，其考量的因素和确立源点人群类似。
首先评估，哪些地方对品类消费而言是有号召力的地区。
有的国家或地区被公认在某些品
类打造上有特别优势，称为区域心智资源优势，这些地区也就被认为在该品类消费上更为领先。
例如人们会觉得，法国顾客对葡萄酒消费比较有发言权，中国山西的顾客，会自然地被认为对
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醋消费更为在行。
只要有可能，品牌应首先考虑在这些有区域心智资源的地区取得领先，以支
持日后在其他地区获得好表现。
这是王老吉首先要在广东市场取得成功的原因。
它在凉茶故里
获取的源点人群顾客，对建立和保持品牌的凉茶品类代表地位，有信任状支持作用，有利品牌
在各个地方赢得认同。
接下来，是评估不同地区在广普消费上的号召力。
普遍来说，中心城市消费对下线城市有
引导作用，城市消费对农村消费有示范作用，高收入地区消费对低收入地区有带动作用，等等。
品牌可以充分借助高势能地区对低势能地区的影响，有序规划品牌打造的市场推进。
最佳的状
态，就是做到“顺势而为”，直至市场拉动品牌进入。
王老吉的始发市场是广东，它走向全国时第一波拓展的市场是浙江，然后推进到东南沿海
一带，之后再逐步向北部和内陆地区延伸，至今仍有一些北方地区和内陆省市没有进入。
这种
规划，大致上与各地的经济和消费水平排列相吻合。
具体到每个地区的推进，则比较严格地把
握了“先中心城市，后周围城市”的原则，农村地区放在了以后考虑。
由于首先在经济和消费
发达地区以及重要中心城市建立了品牌，取得良好的消费影响，事实上，王老吉很多市场的拓
展是应渠道商的要求进入的，而且当地已经候备了许多热望的潜在顾客。
王老吉需要考量的，
倒是哪些市场不宜进入，或者究竟什么时机进入为最好，品牌打造完全占据了主动。
适度的高价考虑到品类内已有竞争或者有相似品类存在，许多新品牌作为后来者，往
往倾向于用更低的价格去争取顾客。
这也是一种制约品牌成长的陷阱。
顾客在一定程度上以价
格来衡量价值，当一个新品牌和新品类以比主流消费更低的价格出现时，顾客会认为这也是更
低等级的消费选择。
比如，在农夫山泉上市的早期，它比纯净水高出50％的零售价，使顾客
每次购买都得到提醒：
这是比纯净水更好的天然水。
后来农夫山泉将价格降了下来，天然水也
很快变得普通起来。
基于新品类的价值，为品牌定一个合理范围内的高价，不仅有利顾客看好新品类，同时有
助于创造趋势。
因为高价相对锁定较少数目标人群，意味着品牌要放缓启动的节奏，同时高价
也带来较高势能的源点人群消费。
王老吉310ml的罐装饮料，基准零售价格是3.5元/罐，
高出代表主流饮料价格的罐装可乐75％，这配合了它高势能源点人群的营销，并树立起高端
饮料的形象，保持着顾客对之的高度认同。
三、及时补充品牌势能
如果品牌能够均匀地加速发展，当它培养出成熟的新品类顾客群而走出孕育期，就会进入
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一个高速发展期。
这时品牌虽处于大好局势之中，但挑战同时随之而来：
越是高速的发展，越
是难以保持。
一方面，品牌必须为自己及时补充品牌势能，保持高速发展，乘势冲上一个较大
的规模。
而另一方面，市场的高速发展需要极大的资源投入支持，而成长期的品牌总是缺乏利
润积累，组织也迅速膨大和日趋复杂，需要全然不同于既往的结构和管理。
持续加大投入给品牌注入势能的最直接和最基本方式，就是加大投入。
品牌若是在此
时刻因投入不足而停顿下来，将很容易诱发出现“坡顶现象”。
一方面，停滞的品牌缺乏新鲜
信息刺激，顾客对其关注会减少，之前不断改观的品牌印象会很快稳定而“固化”下来，现时
的品牌认知成为最高点。
一方面，品牌停顿有可能被当成退缩表现看待，从而在人们心智引发
成长“到头”和“受挫”的认知，因之造成负增长循环，品牌由此向下发展。
许多成长良好的
品牌，止步于这一大好时期。
在中国饮料市场，椰树和露露是建立有定位的品牌，但它们在进
入高速发展期后没有维持住发展势头，使品牌缺乏新鲜信息刺激，错过了顾客的持续关注，一
经停顿便被“固化”了下来，最终停居在了10亿元品牌“坡顶”，成为后来者的警鉴。
王老吉2003年开始登陆中央电视台做广告，之后因品牌在高势能地区发展很好，而全国
许多地方市场尚未进入，曾考虑将资源依据地区重要性侧重分配，减少央视投放而加大地方投
入，以此获取更佳回报。
经过评估，王老吉登录央视广告对高势能地区有极强支撑作用。
一来，
在大多数的高势能地区，无论收视率抑或权威性，还是CCTV的影响力最大；二来，象广州、
上海这些地方即使CCTV收视率不高，但通过整体市场的势能波及，以及口碑、媒体等其他
渠道的互动传递，央视广告仍然有很强的渗透影响。
此外，虽然由于很多地方市场尚未进入，
王老吉在央视的广告看似有点浪费，但实质上却抢先登陆了这些地方的顾客心智，还是非常值
得。
综合考虑，减弱央视传播有滋生品牌“受挫”信号可能，于是王老吉坚持了央视投放，并
在后来加大了投入。
注入热销概念随着品牌在高速发展期的日益成功，它会逐渐形成光环，这时应当为品
牌注入热销概念，将其塑造为畅销的商业英雄，从而开始走出对品类的依赖（以赢得关注和认
知），并反过来引领品类成长。
顾客消费的是品类，但公众喜欢谈论的是品牌，人们关心商业
成功品牌并有将之视为“英雄”的倾向。
热销可以有多种定义。
一种方式是用销量来衡量，可以拿品牌的销量和竞争品牌的销量进
行对比，而且时间可以灵活把握，比如一个月、两年或者五年，只要品牌在这个时段内处于领
先地位就行。
品牌还可以灵活选择参照系，可以和竞争对手比，也可以和自己以前的情况比，
说明现在增长多快。
另一种方式是行业排名。
大多数的行业都有各种机构发布的排行榜，如果
品牌在任何一个榜单上排名第一，或者排名上升速度很快，尽可以大张旗鼓地利用它。
但要提
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醒的是，不要无中生有捏造热销概念，那样只会让一个品牌在真相大白之日立刻变得声名狼藉。
蒙牛这方面做得很好，它在发展过程中一直向业界和公众宣传自己的行业排名在快速上升，从
创办时的第1,116位，迅速窜升到第119位、第11位……并最终成为领导品牌，时刻宣示
自己产品的热销。
王老吉现在成为“中国最畅销的罐装饮料”，也是一个有力的热销概念。
它能从四个方面
促进品牌和品类的持续打造。
其一，品牌仍在创造新顾客，热销信息作为信任状，能有效化解
品牌及品类可靠性质疑，打消人们初尝顾虑，吸引新顾客尝试；其二，热销传递出“时尚”信
息，能引发和制造潮流效应，吸引更多顾客消费；其三，品牌通常从具有品类区域心智资源的
地区，或某个其他地区市场启动，不免带有“地方品牌”印记，突出的热销概念将击破这种负
面认知，改良和奠下全国性大品牌的发展基因（现在王老吉是全国热门品牌而不仅是“南方人
喝的饮料”了）；其四，热销和英雄形象为顾客创造了谈论价值，能启动口碑滚动传播，推动
品牌进入更多人心智，促进品类消费。
由于品牌处于高速发展中，热销概念的注入又使其热上加热，它将会不断地获取更高级的
热销概念。
品牌应该毫不犹豫地立即注入更新的概念，推动自己一波又一波更大的成长。
椰树
和露露等品牌当年如能及时补上这一环节，品牌将可更上一层。
做大品类需求如果说初认知期在于明示品牌归属何种品类需求，孕育期在于让人们深
入认识这一品类需求，到了高速发展期，尤其为品牌注入热销概念而赢得“英雄”形象后，品
牌将可以发挥自己的影响力，转向于致力做大品类需求，引领品类成长。
毕竟，品类需求是推
动品牌持续成长最根本的势能。
王老吉的做法可以参考，它为做大凉茶需求作出了三方面重要的努力。
第一是演示更多的
饮用场合，不论广告还是软性宣传，或者促销推广活动，均力图告诉顾客，凉茶不仅可以在餐
饮场所饮用，还可以在家里、户外、办公室、网吧、酒吧等场合喝，是一种广普适宜的饮料；
第二是结合不同区域或人群特点，提示日常生活中易“上火”的情况，象沿海湿热，北方吃烤
肉，上班族熬夜等等，倡导凉茶饮用，培育更广的品类消费习惯；第三，展开类似“冬季干燥，
怕上火喝王老吉”的推广活动，深入到社区、商务区、商超区等场所，宣传凉茶不只是适合暑
期饮用，而是四季相宜的饮料。
这些工作极大地开启了凉茶品类需求，也支持着王老吉品牌持
续地高速发展。
做大品类需求有一个重要的策略，即尽可能地运用公关宣传和软性传播，而其中一个重要
的技巧是“隐退品牌推品类”。
软宣传不仅比硬广告花钱少，更重要的原因在于前者具备可信
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度，而后者容易令人戒备。
人们可能会有兴趣了解凉茶的历史、故事和功效，或者乐于知道它
在中国的销量从2006年起就超过了可口可乐，但这些无需把王老吉介入进去。
作为品类代表
性品牌，只要市场激起了需求，它总是能赢得顾客的优先选择。
保证最低成长速度如果说品牌在孕育期的打造“快不得”的话（避免“呼啦圈效应），
那么它走出孕育期后的发展将“拖不得”。
因为这时品牌已被证明走在成功的路上，但品类消
费远未普及和成熟，仍有很大发展空间，为后进品牌的反超提供了机会和时间保障。
类似在中
国牛奶饮品市场，光明曾经是领先者，而现在它被蒙牛和伊利超过了。
一旦后来者超越先发者，
它将最终成为品类的代表，并从此压制住先发品牌（参阅副文《在既有品类创建品牌》）。
有必要提醒企业须预期极高发展速度而去提前作出战略规划，现实中，很多企业对发展的
预期和准备不足，使得资源配给不够，最终错失了战略机会。
那么品牌的成长速度究竟该是多
少？
没有固定标准，一切视具体情况而定。
可以参考三方面的因素，首先是品类成长速度。
作
为品类代表和开创者，品牌最初的成长可能就是品类的成长，但迟早会有竞争者加入，品牌在
高速发展期要确保自己的成长速度高于品类，以守卫代表地位。
其次要参考竞争情况。
有些新
生品牌因基数低而成长快实属难免，但品牌应该知道哪些是真正值得关注的对手，而且保证自
己能有更高的成长速度。
最后，留意自己的市场占有率。
很多行业的经验表明，品类开创兼领
导者的市场份额，在走出战略源点期之前，应该保持不低于50％。
企业应该预料到，需要根
据竞争情况随时准备“加油”，以免不测。
此时的企业切忌进入其他
升级会员 