吉龙缘国际大酒店经营管理建议.doc

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吉龙缘国际大酒店经营管理建议书

第一部分、投资目的

拿破仑说过：

“不想当将军的士兵不是好士兵，不能当好士兵就不佩当将军。

”前面一段是讲自我目标的设立，后面一段讲的是实现自我目标的方法；阐叙了制定合理的人生目标是成功关键的道理。

同写文章设立中心思想一样，企业的成长过程中，投资者、管理者必须为之设立切实可行的企业战略发展目标。

有了战略目标，企业才有发展计划、才有根据发展需求而设立的价值观和衍生的规范和标准。

可以说没有战略发展目标的企业是可悲的。

正因为我们希望企业长远发展、成长为更大市场所认可的成熟品牌，我们的标准就不能停留在本地市场的需求上；根据本地市场的需求来闭门造车只会削弱酒店的竞争力、蒙蔽酒店管理人员的眼睛、麻痹酒店的是非观、降低酒店的品味。

当我们为酒店的利润骄傲的时候往往就是我们经营要走下坡的时候。

因此，酒店的业绩（赚不赚钱的问题）只是酒店投资的基本目标，酒店的品牌（超出市场需求的质量标准）才是酒店发展的终极目标。

我们必须：

1、在短期内制定酒店战略发展蓝图，让每一个员工知道酒店目前是什么情况，将来要怎么发展；

2、制定与蓝图相对应的3年计划、5年计划；

3、制订酒店在市场范围内的假想敌（假想敌必须至少是在湘西范围内的成熟品牌）；

4、配合制定与假想敌相对应的酒店标准和规范；

5、设立员工职业发展蓝图，让每一个员工清楚自己目前在什么位置，通过努力可以发展到什么程度，自己最终可以成就什么；

6、逐步培养与酒店发展蓝图所配套的酒店价值观、员工人生观、世界观等企业文化。

这样，有了发展蓝图知道酒店营运和发展步骤、有了假想敌了解酒店的差距和不足、有了标准和规范便于管理督导、有了企业文化方便吸引和凝聚优秀人才，企业才能在市场竞争中脱颖而出。

第二部分、市场前景

在吉龙缘国际大酒店开业经营并成功创效后，更多的投资商看到市场的潜力和行业的前景，纷纷投资加入酒店行业。

众多酒店项目的建设开业，打乱了原有的市场格局，在不久的将来，市场将重新洗牌。

在我们对本地市场进行了初步摸底后，根据管理风格、装修格局将目前本地的中高端酒店分为两类，即：

本地特色酒店和外来酒店。

本地特色酒店以吉龙缘、名都、兴银为代表，装修传统，管理人员以本地为主。

这一类酒店管理成本低、运作成本低、本地资源丰富，市场定位和价格各户均已接受，目前在本地占有最大份额。

外来酒店以华天为主，装修豪华、布局合理，管理人员以外员为主。

这一类的酒店管理成本高，但环境好、酒店管理团队素质普遍高于本地酒店，管理规范，价格偏高。

目前的市场状况是：

市场大环境不好，餐饮、客房的生意基本目前还是把握在几个成熟的本地特色酒店手中。

华天因为刚开业的，尚未融入本地市场，目前对市场没有造成冲击。

但是，通过对于酒店业市场的了解，我们估测：

华天在短期内会克服对于本地市场不了解的困惑，尽快融入本地市场，而其130间房左右的客房容量和餐饮高端接待能力，将会在不久的将来给本地市场带来极大的冲击，促使市场格局变化、市场蛋糕重新分配。

而本地消费者也将会在不习惯中逐渐习惯和依赖华天，华天将在短期内形成对本地高端消费的垄断。

“狼来了”，羊群将怎么办，勇敢地羊会选择做最强壮的羊，利用自己的奔跑速度甩开其它羊群。

华天来了，本地特色酒店将何去何从？

是甘于生意低落追求保本经营，还是努力赶超甩开本地竞争对手争取抓住华天的尾巴？

答案是肯定的，市场变化了我们也要变化，市场需求提高了我们也要提高，只有尽快调整定位、完善自我，才能在本地特色酒店中脱颖而出，逼迫其余两家对手进入衰落萧条的恶性循环才能减少我们的风险，在市场蜕变中争得一席之地。

我们的应对策略是：

完善自我条件、适当调整经营侧重点，保客房、抓娱乐、增洗发美容美发、压餐饮。

1、完善自我条件，适当调整经营侧重点。

各级管理人员必须到华天实地参观相对应的项目，参观后由酒店召开经营探讨会，专题讨论华天的优点和我们的差距，并商议应对策略，总结制定出切实可行的方案报董事会。

华天的经营重点将会是餐饮和客房的高端消费，我们可将营销的重点适当的转变，转而吸引中端消费，针对中端消费制定价格政策和行销办法。

而华天的服务将会是细致的贴身服务，这是我们酒店必须学习的，只有这样才能使酒店在客户对华天模式服务产生依赖后仍立于不败之地。

2、保客房。

客房项目是酒店的根本，是酒店利润的重要组成部分，是我们防守反击的关键阵地。

客房项目不能丢、不能败。

我们必须根据华天的价位对客房价位进行调整，建议价格设立在低于华天折后价40%的标准，与华天的主客源形成互补。

客房的配置在不做大量投入的条件下提升品位（客房卫生、硬件维护、房间附加值等方面）。

3、抓娱乐足浴。

娱乐和足浴项目，华天管理集团无明显优势，也不着重追求。

所以我们要狠抓两个项目的潜力，形成与华天扬长避短的经营格局。

4、增美容美发洗发。

增加本地市场尚未开发的洗发项目和酒店业尚未关注的美容美发项目，做“第一个吃螃蟹的人”。

5、压餐饮。

酒店餐饮规模小、厨房制作条件有限，过分强调餐饮项目竞争易分散酒店精力。

增加投资，投资多了风险大不划算，投资少了达不到效果。

所以餐饮项目可以在保持现有功能、保本经营的情况下压缩精力和场地，给其他项目让路。

至于日间所提到的一楼项目调整为食街的提议，通过今天的了解（华天也将开设食街）还需观察其经营效果，方能确定是否调整。

总之，华天的到来不是坏事，对于酒店来说是一个设立更高目标、全面提升管理的良好契机（只有在良性的竞争中才能产生优秀的企业），我们不应该轻视，但更不应该过分悲观。

第三部分、存在的问题和处理办法

冰冻三尺非一日之寒。

酒店经营被同行业赶超必有其原因，如果我们能找出原因并落实改进。

酒店的管理和业绩将更上一层楼。

华天的到莱让我们感觉到危机，也开始审视自己的不足之处。

酒店的优点我就不谈，这里专挑问题，以期达到“治病救人”的企业诊断效果。

吉龙缘国际大酒店积累了如下问题：

１、酒店制度空白

酒店的制度是酒店的宪法和教科书，而目前吉龙缘基本没有切实可行的、成文的酒店制度，这样会导致政策的不稳定和执行政策人的概念模糊。

已开业两年的吉龙缘当务之急就是必须把酒店制度文字化。

而制度文字化的过程是漫长的，因此，我们要分轻重缓急，逐步完善酒店制度。

急：

酒店员工手册、卫生制度、奖罚制度、考勤制度、薪金定级制度。

重：

财务制度。

缓：

酒店各部门岗位职责（必须细化到每一个部门，部门经理根据不同的管辖范围有不同的制度）。

轻：

酒店各部门运作流程。

各部门规范由涉及部门制定，部门之间的规范由总经理制定。

制度制作完成后需交总办逐一审批，批示后交部门学习培训。

制度在制作完成后，还要根据市场的变化和管理的需求不断完善、调整。

２、卫生管理不足

酒店管理三步曲，卫生、态度和规范。

第一步就是卫生，卫生客户基本要求。

酒店必须设立良性的卫生检查机制和监督考核办法。

酒店可在每周一进行卫生大扫除，并组织卫生检查。

将酒店所有营业区域和公共区域按功能划分至各部门，并将检查重点、区域名称打印成为卫生检查表，现场打分，评选先进部门。

对不合格的卫生项目责令相关部门立即整改。

检查的重点要在餐具、公共区域、卫生死角。

卫生检查是否有效，评分标准和处罚手段是关键。

一周评分不合格的部门第一责任人处以50元罚款，连续三周评分不合格的，部门所有员工处以20元罚款，部门经理处以200元罚款。

制定评分标准时，应根据各部门的工作难度和卫生重要度适度调整，如：

餐饮的厨房可相应放宽标准，而酒店的大堂、顾客食用的器具必须严格要求。

３、财务管理漏洞

酒店每流失一元钱，需要用十元的营业额才能弥补，因此财务漏洞的寻找和弥补是酒店成本控制的关键。

今天的接触，让我们对酒店财务产生两个疑点：

酒店财务管理未联网，和酒店产品定价是否经过财务核算。

财务管理未联网，是财务的重大漏洞来源，它使财务人员个人具备更大的营私舞弊空间，消单、变账、无单消费入住等舞弊的大门为这些人敞开，老板的投资很有可能会变为这些人的牟利工具。

我们见证过太多惨痛的教训，有时酒店不得不冒着部门没有人上班的危险，将某个部门换血才能赢得短期的安宁。

因此，我们强烈建议，尽快使酒店财务软件完善，使之达到场点连通、财务经理总控的效果。

与利用漏洞玩单等盗窃手段相比，成本控制失效、成本计算不准而导致的酒店损失情节虽不恶劣，但更冤枉。

而且这一类的损失现象如果长期不能发现，损失将更大。

在今天的了解中足浴成本核算情况，让我们更担心：

餐饮是否有制作标准食谱，是否有根据标准食谱核算成本，是否有根据财务核算的成本来定价。

如果这些成本控制的基本手段都没有使用，酒店的价格体系就会存在巨大的漏洞，可能我们不赚钱的原因就在这里（或者说老板本应该赚更多却没有）。

开源节流，开源是经营手段，节流是管理手段，这些在酒店的经营管理中缺一不可。

４、人员流失严重

人才是企业生存发展的基础，“没有做不好的项目，只有作不好项目的人”，这句话精确的定义了人才在企业生存和发展中的重要性。

酒店行业因为是面对面的服务行业，人才尤其重要。

员工需要什么？

员工在想什么？

我们能为员工做什么？

这三个问题是目前成功企业都在思考的问题。

怎么样留住人才是一个涉及广泛、操作复杂的课题，这里不用太长篇幅来表叙，而我们酒店的处理办法应如下：

情感留人——员工新进入酒店，情况不熟、举目无亲，是心理最脆弱的时候，我们的管理人员应着重关注这些人员，经常沟通，使用和蔼的态度去教导。

员工熟悉了情况后，部门管理人员必须善于理解下属、善于观察下属、善于沟通下属、善于表扬下属。

同时在工作之外的个人问题上，给与一定的关心与帮助，从而建立良好的上下级关系。

在员工提出离职的时候，要耐心的询问，查出其真实原因，并进行劝导，有困难的可在政策允许的范围内给与帮助。

待遇留人——酒店应比较同行业的标准，制定达到或超出同行业标准的待遇，特殊人才需长期培养的可报酒店总经理特批提高待遇。

一个让员工生活窘迫的老板，很容易让自己生活窘迫。

如果提高薪水能够使员工提供更优良的服务，那么员工的工资就不是由老板发的，而是由客人发的。

反之，待遇不高导致人员流失、服务下降而得罪和失去客源的，这样的员工酒店不发工资，老板的损失都不可弥补。

“具备同行业不可比的福利待遇”是“具备同行业不可比的人才优势”的根本原因。

前景留人——如果企业是学校让我有东西可学，如果企业是台阶能给我更大舞台，我肯定会留在这样的企业。

这是大部分年轻的打工者共同的愿望。

我们在利用员工创造财富的同时为员工将来的发展设计，让他可以学到除专业知识之外的其他知识和技能。

比如酒店组织成立英文培训班、健美操训练班、口才课堂等，让员工在工作之余可以学习锻炼更多的知识和技能，让上进的员工有路可走，这样更方便我们留住这类员工。

前面说到的员工职业蓝图的设计，画一个饼，让员工寄托理想，为之奋斗，也是企业留住人才的有效途径。

５、服务水准偏低

服务水准低下从某种意义上讲是人才流失的并发症。

第一步，加强培训和管理的力度，提升管理人员的水准。

第二步，采用行之有效的奖励处罚手段进行考核，时常举行技能比武。

第三步，留住人才。

第五部分、酒店与我方的合作方法

1、强势介入势顾问管理模式

将酒店所有行政、财务、人事、经营管理交由我方顾问托管，由我方重新制作酒店定位、酒店制度、酒店经营价格、人事架构和员工薪金标准。

我方做出酒店整改的预算，和所能达到的效果，报董事会批示。

顾问托管期三个月，我方常驻顾问若干，顾问金双方洽谈妥当后每月初按时付给我方。

2、常规顾问管理模式

我方轮流或固定派人（由酒店方选择）到酒店蹲点指导工作，不参与日常管理。

我方将发现的问题和解决的办法，用书面的形式报酒店总经理，由酒店总经理根据情况决定是否落实执行。

顾问期限可根据酒店方要求，顾问每月到酒店10个工作日。

顾问金双方浅谈妥当后每月初按时付给我方。

以上，请酒店领导批评指正。