战略管理练习册答案.docx
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战略管理练习册答案
企业战略管理
同步练习册
学 号＿＿＿＿＿＿＿＿
姓 名＿＿＿＿＿＿＿＿
专 业＿＿＿＿＿＿＿＿
教学中心＿＿＿＿＿＿＿＿
华南理工大学网络教育学院
二OO八年九月
第一章战略管理概论
一、问答题
1、什么是战略管理？
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2、企业战略管理与企业职能管理的区别与联系？
按照内容所涉及的范围和影响的程度，人们将管理理论分成下列三个不同的层次:
（1）管理基础：
是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。
主要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理思想等。
（2）职能管理：
是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。
它主要包括生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。
（3）战略管理：
是管理理论的最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。
从这种分类中可见，战略管理是管理理论中顶身份证性的和整合性的管理理论。
掌握了战略管理理论，我们才可能处理涉及企业整体性的管理问题。
3、在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？
一、战略管理者的构成
一般来说，战略管理者包括：
企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员。
1.董事会。
从战略管理的角度讲，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批企业高层管理者的建议、决策、行动、为他们提出忠告和建议，出具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，并提醒企业高层管理者注意这些变化将会给企业造成的影响。
参与战略管理程度高的董事会属于促进型董事会，这种类型的董事会研究企业长期发展的战略问题。
相反，处在另一极端的董事会属于挂名型董事会，它们从未提出或决定企业战略，除非企业陷入严重危机。
董事会需要完成上述三项任务。
根据董事会参与企业战略管理的程度，将董事会进行分类（见表1-5）。
2.高层管理者。
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。
为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须从长远的角度看问题。
表1-6表明，企业各级管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异，其中企业总经理的大部分时间是用于考虑企业今后2-4年的发展上，而部门经理则集中精力考虑今后3-6个月内的工。
实施企业战略的过程中具有以下三方面的特征：
（1）高层管理者为他人树立了追求的榜样
他们在行为方面为企业提供了一个认同和遵从的榜样。
他们对企业的目标和活动有着十分明确的态度和价值观，并在其言行上与他们进行不断的交流。
（2）高层管理者为企业制定卓越的目标
他们能够超越日常工作的范围考虑企业的前途，并赋予企业各种活动和员工的工作以新的含义，使他们能够透过自己的工作看到企业整体的利益。
（3）高层管理者为其下属和企业员工设立较高的工作目标但又对员工实现这些目标表现出充分的信心。
建立低水平的容易达到的目标不能提高企业的业绩，高层管理者必须带领大家朝着更高的目标努力。
3.专职计划人员
专职计划人员的作用：
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略制定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会或由一名副经理负责的专门的战略计划或规划部门。
主要负责：
收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。
一般来说，专职的计划人员和专门的计划组织在大型企业中才有，其人数在1-50人之间。
专职计划人员的职责是在很大程度上帮助高层管理者设计企业的战略管理系统，准备企业计划手册；为各事业部提供环境分析结果，并为它们的计划活动给予指导；就诸如购并、事业部或产品线的出让等企业重大问题为高层管理者提高企业的整体规划；为高层管理者所关心的专项问题进行研究等。
第二章企业的外部环境分析
一、问答题
1、解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量。
波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。
根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：
潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。
这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。
1）潜在的行业新进入者：
潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。
新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。
2）替代品的威胁：
某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。
替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。
本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。
3）买方讨价还价的能力：
买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：
买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。
买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。
4）供应商讨价还价的能力：
对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。
供应商的威胁手段一是提高供应价格：
二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。
5）现有竞争者之间的竞争：
这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。
“其它利益相关者”是管理学家弗雷曼建议加到波特的竞争模型中去的。
这些利益相关者是政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团。
其中，政府的作用力最大。
二、论述题
1、以家电行业中的某一企业为例，试论如何进行产业竞争性分析？
产业竞争性分析是外部环境分析的其中一个方面，产业竞争性分析主要是指分析本行业企业之间的竞争和分析本行业和其他行业之间的关系，随着经济的不断发展，在一个行业中也会有很多的生产经营企业，至于企业该如何选择一个行业作为自己经营的范围，就应该对行业的竞争力进行调查，分析该产业的竞争力如何，此产业的发展前景如何。
产业的竞争力决定了该行业的竞争激烈程度，企业选择何种经营方式来管理，以及该产业的获利程度。
如果该产业竞争很激烈，企业就很难在该行业中获得高利润；但如果该行业竞争不激烈，就说明了该产业很难长久的生存下去，该不该投资，该如何投资，就要依靠产业竞争性分析了。
分析的过程当中，必须紧扣具体一家企业进行，譬如美的、TCL、格力、长虹、康佳等，将课本中的理论与具体企业的现实结合起来，否则只能得一半的分数。
三、案例分析
案例福特汽车公司的外部环境（教材P71—77）
1、分析福特汽车公司的外部环境。
2、用SWOT矩阵分析福特汽车公司。
第1题见案例第三部分环境监测与预测（P74），案例中已经用PEST模型将外部环境展示出来了，学习者要注意如何去体会与运用这个模型！
第2题答案见案例第四部分福特汽车公司的SWOT矩阵分析。
第三章企业的内部环境分析
一、问答题
1、企业核心能力的概念以及辨识、评价标准是什么？
如何培养企业的核心能力？
（1）企业核心能力的内涵 所谓核心能力根据首创者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈麦尔（GaryHamel）的定义为：
组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。
企业核心能力的要点：
第一，核心能力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域；核心能力是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的；关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。
第二，核心能力不是资产，它不会出现在资产负债表上；不是局限于个别产品，而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力；不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源；不是企业创造价值的充分条件；不是已经普及的能力；不是固定不变的，企业在某阶段的核心能力到后阶段可能成为一般能力；不是易为某个人或某小组完全掌握。
第三，核心能力在企业成长过程中的主要作用表现在：
从企业战略角度看，核心能力是战略形成中层次最高、最持久的，从而是企业战略的中心主题，它决定了有效的战略活动领域；从企业未来成长角度看，核心能力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业领域的能力；从企业竞争角度看，核心能力是企业竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力；从企业用户角度看，核心能力有助于实现用户最为看重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的、短期限的好处。
2、何谓价值链？
价值链分析的目的是什么？
波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
所有这些活动可以用一个价值链来表明。
”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。
价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。
用波特的话来说：
“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。
”
二、论述题
1、试述企业资源、能力、核心能力与竞争优势之间的关系。
企业资源，现代管理学意义上，企业经营所需要的资源。
可以分为两个维度：
可交易程度与专门程度。
即计划经济时代所强调的企业的“人”、“财”、“物”。
企业能力是指企业在生产，技术，销售，管理和资金等方面力量的总和。
所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。
核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。
洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等;前线执行能力产生于这样一种情形,即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。
竞争优势是一种特质。
竞争力大或强的才有优势，那么这种优势就是独特的，否则它就不可能有更大或更强的竞争力。
一般地说，只要竞争者在某些方面具有某种特质，它就具有某种竞争优势。
因此，也可以说，竞争力是一种综合能力，而竞争优势只是某些方面的独特表现。
之所以称之为独特或特质就是不同于别的竞争者的东西，如企业的创新能力比别的强，那么它的新产品开发就快就准；又如某企业的品牌有独特的魅力，能更多地吸引顾客，那么它就更容易开拓市场或扩大销售等等。
所以，竞争优势是某种不同于别的竞争对手的独特品质，这种品质难以观察和测量，但在竞争中是能够比较明显地表现出来的，也可以说会脱颖而出。
竞争优势是在竞争中培育出来，也是在日常工作中积累起来的，不过需要用心和智慧，而不是随意或自然就可拥有的，简单地说就是修炼的结果。
竞争优势是一种特殊的方式，它可以使组织在市场中得到的好处超过它的竞争对手。
竞争优势的保持是指组织保持凭借其独特的竞争力，通过模仿或取代竞争对手获得经济价值的能力。
根据Porter的竞争优势模型（CompetitiveAdvantage），竞争性战略采取进攻性或防守型行动，为企业谋求在行业内的防御地位，从而成功应对各种竞争力量，并为企业赢得超额投资回报（ReturnonInvestment）。
根据MichaelPorter，这种行业水准之上的绩效表现就是企业可持续的竞争优势的基础。
总体上来看，企业资源在一定程度上决定了企业的能力，而关键的能力构成了核心能力，竞争优势在建立到企业资源、企业能力与企业核心能力的综合基础之上的。
三、案例分析
案例福特汽车公司的内部环境（教材P106—116）
1、分析福特汽车公司的内部环境。
2、根据内部环境分析福特汽车公司的优劣势。
第1题要求运用本章所学的企业能力分析与价值链分析法相结合，对案例提到的福特公司的内部情况进行分析。
第2题结合详细的内部环境对前一章福特公司的SOWT矩阵进行补充。
第四章企业使命与战略目标
一、问答题
1、企业使命的战略作用是什么？
所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。
是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
企业在制定战略之前，必须先确定企业使命。
简单地理解，企业使命应该包含以下的含义：
（1）企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生存的目的定位。
不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”，如果一个企业找不到合理的原因或者存在的原因连自己都不明确，或者连自己都不能有效说服，企业的经营问题就大了，也许可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。
就像人一样，经常问问自己“我为什么活着”的道理一样，企业的经营者们更应该了然于胸。
（2）企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。
企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。
这中间包含了企业经营的哲学定位、价值观凸现以及企业的形象定位：
我们经营的指导思想是什么？
我们如何认识我们的事业？
我们如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手？
等等。
（3）企业使命是企业生产经营的形象定位。
它反映了企业试图为自己树立的形象，诸如“我们是一个愿意承担责任的企业”、“我们是一个健康成长的企业”、“我们是一个在技术上卓有成就的企业”等等，在明确的形象定位指导下，企业的经营活动就会始终向公众昭示这一点，而不会“朝三暮四”。
企业使命是企业存在的目的和理由。
明确企业的使命，就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任或义务。
上世纪20年代，AT&T的创始人提出“要让美国的每个家庭和每间办公室都安上电话”。
80年代，比尔·盖茨如法炮制：
“让美国的每个家庭和每间办公室桌上都有一台PC”。
到今天AT&T和微软都基本实现了他们的使命。
使命足以影响一个企业的成败。
彼得·德鲁克基金会主席、著名领导力大师弗兰西斯女士认为：
一个强有力的组织必须要靠使命驱动。
企业的使命不仅问答企业是做什麽的，更重要的是为什么做，是企业终极意义的目标。
崇高、明确、富有感召力的使命不仅为企业指明了方向，而且使企业的每一位成员明确了工作的真正意义，激发出内心深处的动机。
试想“让世界更加欢乐”的使命令多少迪士尼的员工对企业、对顾客，对社会倾注更多的热情和心血。
企业使命的意义包括：
保持整个企业经营目的的统一性；为配置企业资源提供基础或标准；建立统一的企业氛围和环境；明确发展方向与核心业务；协调内外部各种矛盾；树立用户导向的思想；表明企业的社会政策
2、企业使命与企业文化建设有什么样的关系？
（一）、企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应当担当的角色和责任。
（二）企业文化是处于一定社会经济、文化背景下的企业，在长期的生产经营过程中逐步形成和稳定的独特点价值观、企业精神等，以及由此为核心衍生的行为规范、道德标准、文化传统、风俗习惯、管理制度、典礼仪式、企业形象等，是全体成员在工作过程中所创造的由观念形态文化、物质形态文化和制度形态文化构成的综合体。
（三）企业使命与企业文化建设有着密切的关系。
（四）企业使命、企业文化建设都对企业战略管理有重大的影响，三者紧密相关，企业使命是企业战略管理的前提，企业文化建设是战略管理有效实施的保障之一。
（五）企业文化是企业使命内容的拓展，企业使命要靠企业文化建设去丰富和完善。
文化建设是围绕企业使命展开的，文化建设将企业使命的精髓和内涵代代延续下去。
（六）企业使命、企业文化建设和企业战略三者必须相互协调和适应，相互匹配。
二、案例分析
案例福特汽车公司的使命及战略目标（教材P128—130）
1、分析福特汽车公司的使命。
2、分析福特汽车公司的战略目标。
案例已经明确地将福特公司的使命与战略目标表达出来，学习者要注意理解为什么要制定这样的使命与战略目标，在发展的过程中福特又是如何去落实的
第五章公司战略选择
一、问答题
1、如何理解多样化战略？
1，横向多样化。
横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。
横向专业化由三种类型：
（1）市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。
（2）产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品；
（3）产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。
这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。
2，多向多样化。
这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。
这种多向多样化包括三种类型：
（1）技术关系多样化。
这是指以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。
由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。
而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越是明显。
但是，在技术多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。
这对于市场营销的竞争是不利的。
这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。
（2）市场营销关系的多样化。
这是以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。
市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘的效果。
但是，由于没有生产技术、设备和原材料等方面的相乘效果，不易适应企业的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。
这种类型的多样化适合于技术密度不高，市场营销能力较强的企业。
（3）资源多样化。
这是以现有事业所拥有的物质基础为基础，打入异质产品、市场领域，求得资源的充分利用。
3，复合多样化。
这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。
复合多样化可以划分为以下四种类型：
（1）资金关系多样化。
这是指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展，上升为协作单位。
（2）人才关系多样化。
当发现企业内部具有专利或特殊人才时，就利用这种专利或技术向新的事业发展。
（3）信用关系多样化。
这是指接受金融机关的委托，重建由于资本亏本濒临破产的企业或其它经营不力的企业。
（4）联合多样化。
这是指为了从现在的事业领域中撤退或者为了发展为大型的事业，采用资本联合的方式进行多样化经营。
2、在实行多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？
如何确定合适的多样化程度？
不是越多越好，要根据企业的资源与能力来确定。
二、论述题
1、在企业多元化经营中，有句话“东方不亮，西方亮”，您如何理解？
企业实施多元化战略，前提条件是把主业做好，否则就是战略重心错位。
实施多元化战略，必须巩固主营业务范围的品牌地位。
当前，我国正逐步由短缺经济走向买方市场。
各自产业领域的市场份额已基本瓜分完毕，及时向新的领域进军，是多数优势企业为了保持永续经营活力的一种现实选择，但关键的两个问题是：
在什么时候，往什么方向，拓展新领域才有效果。
但从目前来看，国内不少国有企业、上市公司和民营企业，掀起一股产业多元化的浪潮，四面出击扩充地盘，把触角伸向多个领域。
曾被称为“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里”的多元化之举，并未产生多大实效，有些企业甚至血本无归，而原有领域的优势也逐渐丧失。
事实证明：
企业实施多元化战略之前，必须首先巩固主营业务范围的品牌核心优势。
如果企业自身尚未成为同行业市场领袖或进入领先行列时，却过早转移主战场，进入别的领域，以图“东方不亮西方亮”，其结果往往是得不偿失。
急于追求“东方不亮西方亮”战略的企业，没有几家做大了自己。
确保企业永续经营的正确选择是“东方亮了再亮西方”。
办企业必须踏踏实实、认真谋划、科学决策。
四面出击、伸开五指左右折腾的做法，都是企业底气不足或过于浮躁心态的表现。
其次，企业准备进入多元化发展阶段之前，还必须认真分析准备进入哪一个新产业领域。
一般来说，当一个企业形成自己的第一个产业支柱后，寻找的第二个产业支柱应该是相关联的产业。
这样两个产业支柱就能形成合力。
国外许多研究也表明，与非关联性业务分散化相比，如果投资项目间存在关联关系，即企业业务相对集中，通过内部资本市场配置资源才有效率。
而且，当企业选择了新的领域之后，也必须在新的领域扎扎实实下功夫，利用企业各种资源优势，以高起点水平进入，避免进入低水平上重复建设的“沼泽地”,才会使新的领域成为企业新的“利润增长点”。
总之，企业要从实际出发，走有自己特色的经营之路：
1．以市场需求及潜力作为经营战略选择的关键。
2．要注意行业的经济技术特点。
有的行业技术、资金构成较高，如计算机行业，竞争往往激烈，专业化发展的道路可集中力量于优势项目，可以增强核心能力，从而取得竞争优势。
从这一点上看，技术、资金密集的行业专业化似乎是唯一的选择。
技术、资金构成较低的行业，如一些服务性行业，则可以多元经营。
3．注意多元发展的产业分析。
首先，对产业群增长的前景要有正确的分析，不但要重视产业群目前的利润率，对增长前景的不确定性风险也要有充分的估计。
其次，企业对产业群内的竞争态势也要有正确估计。
要对拟进入产业群目前的态势要有把握，对进入该产业群后，它会发生什么样的变化以及对应策略也要有认识和准备。
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