小企业业务突破汇报材.docx

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小企业业务突破汇报材

小企业业务部2011年工作思路

我行小企业业务要取得突破，实现“区域内小企业首选银行”目标，我个人认为应从以下几方面取得突破：

第一，观念上取得突破。

客户经理、审查人员和支行行长都要认真领会我行市场定位含义，真正转变观念，把立足小企业，为小企业服务作为我们的立行之本。

分行应组织相关人员到小企业经营理念先进的泰州银行和宁波银行学习交流。

第二，机制上要突破。

一是在审批机制上，要全面优化流程，提高工作效率。

分行应根据业务量大小配备专门小企业业务审批人员，同时小企业客户经理要和审查人员协同作战完成贷审会之前的材料准备工作，必要时审查人员可参与调查，做到审查前移。

在总行同意的前提下可探讨改革目前的贷审会制度，对小企业信贷业务审批可实行分级授权制，或者实行审贷小组制，审贷小组由分支行不同层次人员组成，层层制约，最终对分行行长负责。

二是在激励考核机制上，要制定有所侧重和倾斜的考核办法，调动客户经理和支行行长等相关人员的积极性。

在目前客户经理考核办法的基础上可增加对客户数量和贷款笔数等小企业业务指标的考核。

在对支行的考核上可按存款计划分配小企业业务占用风险资产，利用小企业业务占用风险资产的比例来调动支行营销小企业业务的主动性。

对后台审查人员可探讨按照小企业业务客户数量和贷款笔数给予一定绩效分成奖励，实现一定程度上的按劳分配。

三是在小企业业务人员队伍建设机制上，要建立行之有效的队伍选拔、培养和管理机制，推动小企业快速发展。

以劳动密集为主要特征的小企业业务，客户经理的专业化素质和能力将对业务发展起到重要作用。

人员队伍建设是小企业业务的根本，从支行到市行要组建了一支小企业专职客户经理队伍，专业化经营小企业业务。

第三，营销模式上要突破。

首先，根据要小企业业务金额小，客户多和笔数多的特点，对小企业业务要实行批量营销和整体营销，通过规模效应降低成本、提高收益。

一是大企业产业链的营销；二是优势产业集群的营销；三是以与政府部门、社团组织和市场园区等各方的合作为平台开展整体营销；其次，要加强团队营销，要改变客户经理单打独斗模式，发挥团队协作和营销优势；再次，要加强综合营销，要改变单一的资产业务营销模式，要根据不同客户的不同需要进行结算、理财和信贷等综合营销。

第四，产品创新和推广上要突破。

在产品创新上，要大胆创新，要采取自下而上的产品研发模式，由贴近市场和客户的基层单位作为产品研发的发起人，负责收集市场及同业信息，及时发现客户需求，找准产品开发切入点，各级行上下联动、优势互补、前后台交叉运作。

可尝试创新设备按揭贷款、市场摊位租赁按揭和小额创业贷款等业务。

在新产品推广上，要认真学习总行的新产品，并结合自身特点进行推广。

目前我行新产品如诚信贷、应收账款质押和1+N联贷通等业务的推广力度还不够。

在担保方式创新上，要进一步拓宽思路，除加大与专业担保公司、物流监管公司的合作力度外，要进一步扩大担保业务范围，可尝试开展集体建设用地抵押、设备抵押、商铺经营权质押和标准化厂房租赁权质押等。

第五，经营体制要突破。

要加强小企业业务的条线管理，条线管理办法的制定必须既能发挥条线管理的作用，又能调动支行的积极性。

支行设置专门小企业业务从业人员并指定行长或副行长负责小企业业务，负责小企业业务的行长或副行长绩效工资的50%要和小企业业务具体指标挂钩，支行小企业业务要对市行小企业银行部和行长负责。

分行小企业银行部要充分发挥应有作用，加强对支行的业务指导、智力支持和业务管理。

小企业银行部经行长同意后有权对支行小企业业务直接督导。

第六，风险防范上有所突破。

要继续加强小企业业务风险防范。

一是建立健全全方位了解小企业客户信息的机制。

客户经理层面必须尽可能详细了解目标客户的基本素质、文化背景、经营理念、行业前景和业余爱好等，并将其作为信贷调查的必备重要内容。

二是建立健全科学合理的贷款风险

定价机制，利用科学的定价机制促进小企业业务快速健康发

展。

三是发挥贷后管理在风险防范重要作用。

要把贷后管理作为日常重要工作，不走过场，及时发现客户生产经营中的预警信号，采取适当措施防范风险。

可探讨建立专门贷后管理人员负责贷后管理业务,实现贷后管理的专业化和集中化，把客户经理主要精力转到客户拓展和营销上来。

2010年小企业业务条线管理思路

要加强小企业业务的条线管理，条线管理办法的制定必

须既能发挥条线管理的作用，又能调动支行的积极性。

一、小企业银行部根据总行计划并结合支行实际情况分解小企业各项指标到支行。

二、小企业银行部制定出专门小企业单项考核办法并贯彻落实。

三、支行设置专门小企业业务从业人员并指定行长或副行长负责小企业业务，负责小企业业务的行长或副行长绩效工资的50%要和小企业业务具体指标挂钩，支行小企业业务要对市行小企业银行部和行长负责。

四、分行小企业银行部要充分发挥应有作用，加强对支行的业务指导、智力支持和业务管理。

小企业银行部经行长同意后有权对支行小企业业务直接督导。

五、按支行存款计划分配小企业业务占用风险资产，利用小企业业务占用风险资产的比例来调动支行营销小企业业务的主动性。

小企业银行部在行长同意下可根据支行小企业完成情况调整小企业占用风险额度，被调整支行存款指标不做调整。

六、加强小企业客户经理队伍建设，选拔优秀人才充实客户经理队伍，对客户经理要定期进行培训和经验交流。

银行小企业业务经营模式比较研究

目前国内外银行小企业业务较多采用的组织架构模式主要包括直线制、职能制、直线——职能制、事业部制、矩阵制及混合制等几种。

各类组织模式均有其相应特征，孰优孰劣取决于能否在既定条件下更好地实现组织目标。

（一）国际经验

1、事业部模式

全行实行事业部模式，在“大总行、大部门、小分行”的结构中，小企业事业部是一个业务系统，总行对分支机构的管理和控制通过部门来实现。

小企业事业部是全行的业务拓展系统之一，它是由市场营销、前台处理和后台处理组成的业务流程运行体系，面对小企业客户组成细分市场，形成相对独立的业务体系。

事业部独立核算、自主经营。

总行保留对事业部的预算、人事和重大决策权力，并用利润、收益指标等对事业部进行控制；而分行职能单一，是总行的营销前台，由事业部负责管理，不对利润指标负责。

美联银行在总行设普通银行部，负责经营和管理零售业务，为一般个人客户及中小企业服务，通过分行的前台为客户提供存贷款产品、住房按揭以及投资产品等。

普通银行部独立核算并享有人财物等资源的分配决策权，且在符合全行政策要求的前提下，制定本部门的政策；区域分行是普通银行部总部的组成机构，跨州设置并派驻相应各大区，普通银行部通过各区域分行管理各州分行。

以事业部制架构进行小企业业务经营管理的银行还有荷兰银行、苏格兰皇家银行、德国商业银行等。

事业部的优势体现在以下几个方面：

一是对各业务条线实行独立决策、经营和绩效考核，通过权责明确的分权经营实现专业化运作,有利于提高效率和精细管理；二是实行分支行权力分散和部门条线管理，便于总行业务部门垂直管控以及风险管理、审计稽核部门派驻制的实现和监督职能发挥，便于解决层级之间的委托代理问题；三是按业务条线经营管理和激励考核,通过构建上下之间利益取向一致的管理机制，有利于信息纵向传递和规模经济优势的发挥，充分激发各部门、人员的创新热情和价值创造潜力；四是有利于突出经营重心真正实现以客户为中心、以市场为导向，根据银行自身定位进行目标市场遴选和客户营销。

这种“扁平化、垂直化”的事业部制经营管理也存在自身的弊病。

由于事业部是相对独立的利益主体，行为取向与全行整体利益不完全一致，事业部内部通常仍按职能进行分工，不仅造成各事业部组织结构重叠，而且也不利于原有职能部门专项职能的专业化和规模经济。

此外，对事业部的客观评价依赖于合理的内部转移定价机制。

由于各部门都代表自身利益，跨部门之间的协调难度较大，容易滋长本位主义，不利于能力纵深发展和技术专业化。

鉴于事业部的一些弊端，目前很多国际大型银行开始采用矩阵式的经营管理模式，通过地区分行和事业部之间的双重管理来减少跨部门协调障碍。

2、矩阵模式矩阵模式的特点是双重管理、双线考核。

地区分行的业务部门分管和职能部门分管必须同时向横向划分的集团区域国际主管和纵向划分的集团相应部门主管或业务线主管报告，即将同一层面的专业化板块（各职能部门）和上下垂直型领导关系（总分行）紧密结合，实行双重命令链，使员工同时接受双重领导，摒弃两者中任何一方可能存在的不足。

总行的业务部门在产品上拥有更多的话语权，区域主管则更多的是负责协调好产品进入该市场后的政策法规及文化差异等问题，以保证产品融入市场。

渣打银行、汇丰银行、花旗银行等都是采用矩阵模式的典范。

渣打银行的组织架构为：

总行通过业务总部对分行实行分权型管理，分行同时实行独立核算，但在业务发展上接受业务总部指导。

专业线的管理主要通过财务计划和考核展开，是直线式管理，即最高一级管理部门可以管到最基层的专业销售小组。

在财务报表的编制上也是既有分行的损益表，也有专业部门的汇总损益表。

中小企业部属于零售业务模块中的一个部门，按业务条线分配任务并进行考核。

支行也经营该业务条线的产品，相关经营成果既计入分行的核算也计入中小企业部的核算。

汇丰银行总部和分行设立相对应的业务和运营部门是矩阵式管理的具体体现。

各地区业务部门主管（企业银行、零售等）向地区行政总裁作实线报告，同时向集团总部相应业务部门的总经理作虚线报告。

汇丰银行于2006年在香港总部成立了“中小企业中心及工商金融服务国际银行业务部”，专门负责港区中小企业金融业务发展，下设“中小企业中心”，配备专业的客户经理，是为中小企业客户提供“一站式”金融服务的专营网点；而“工商交易中心”集中为中小企业客户提供便捷的账户交易服务矩阵型组织形式实行三级管理，符合层级最少原则；同时，由于组织扁平，特点、功能突出，中间管理层被大大弱化，组织的官僚体系不复存在，信息的不对称性也大大减少，故组织的灵活性和可塑性得到较大提高。

在提高企业短期适应力方面，矩阵式组织使不同部门的专业人员建立直接联系，共享与项目或产品相关的信息，为他们协作完成复杂困难又很少能预知的任务提供了可能；由于职能部门经理或项目经理任何一方都对项目没有完全自主权，问题可以在权衡多方利益的基础上得到全面的认识和解决，促进信息沟通以及新方法的产生，这对提高企业的长期适应性也颇有益处。

当然，矩阵制也存在多头领导、权责不清、稳定性差、影响工作效率等问题。

目前各行的通行做法是，以地区某一事业分部的负责人

兼任当地分行的行长，来消除多头领导的矛盾

（二）国内经验目前国内大部分银行小企业业务的组织架构是由总行统一进行系统管理，对下进行层层授权、任务分解和考核。

但也有不少银行根据小企业的特点对小企业业务经营模式作出了有益尝试，国内银行业主要的小企业业务创新模式有：

1、小企业专业支行在总行、一级分行层面设立小企业业务管理部门，专司小企业银行业务的研究、系统管理与服务等。

在小企业业务比较集中地区的二级分行以下设立只办理小企业业务的专业支行或特色支行，专业支行配备小企业专业团队，并经营小企业特色产品。

如浙商银行在总行设立小企业银行部，目前已设立专营支行、分行专营部门（均专做小企业银行业务）和特色支行（重点做小企业银行业务）三类专营机构共14家。

目前看来，这种模式的优点是无需根本改变我国银行传统的组织构架，简便易行；有利于提供相对专业化的服务和管理，实现集约化经营，节约人力资源和管理成本；同时符合银监会“指导意见”中独立的审批机制、激励机制、专业人才队伍的要求。

其缺点是专业经办的网点相对较少，市场覆盖面有限，不符合小企业客户分布广泛的特点；信贷管理难度相对较大，存在信息不对称的情况；超支行权限的业务仍存在决策链条长的弊端。

2、专业审批中心模式在二级分行设立小企业信贷中心，集中管理本地区小企业贷款的贷中和贷后管理工作。

作为支持和保障部门，信贷中心集中实施专业化、规模化、标准化的操作与处理，包括集中审查审批、信息录入、抵押登记、账务处理、不良催收、资产安全、贷款监控、档案管理等；作为营销前台，基层支行则负责客户开发和贷前调查。

如工行目前在一些试点二级分行成立了小企业信贷审批中心，负责权限内小企业信贷业务的集中审批；中行在江苏、浙江、广东等省试点地区的23家二级分行实行小企业业务审批“简化流程”，对小企业业务进行集中审批，业务效率得到提高；建行在试点二级分行对小企业业务进行“信贷工厂”模式操作，支行客户经理只负责市场营销、客户拓展等前台工作，评级授信、贷后管理等中后台业务集中到二级分行标准化操作。

这种模式的优点是可以建立符合“指导意见”要求的独立高效的审批机制、独立的风险管理，培养专业化人才队伍；充分发挥银行点多面广、全方位面向市场的优势；客户经理轻装上阵，营销工作重心前移，贷中和贷后工作集中处理，提高运作效率，专业审批中心模式提高了小企业贷款审批效率，但存在两个问题：

一是没有从根本上

解决小企业独立核算和考核的问题；二是业务范围过于单一，仅从事信贷业务，不能全面反映小企业业务的综合收益、风险及成本。

3、小企业金融事业部招商、民生等股份制银行参考花旗、渣打等外资银行模式，实行事业部架构。

其基本架构是“总行小企业事业部——区域小企业事业分部——支行小企业客户经理”，事业部、事业分部都有直接对外经营的功能。

招商银行总行成立了小企业信贷中心，该中心贷款资金由总行集中供给，实行独立核算、内部定价，中心本身配有营销团队；分区域设立二级分中心，分中心作为分销渠道主要是营销职能。

民生银行于2007年成立了专司小企业金融业务的工商企业金融事业部，该事业部独立运营，享有独立的人事权和财务权；分区域设事业分部，分级确定审批权限。

在专营机构的管理上，交行实行垂直化管理，分行小企业中心直接对总行小企业信贷部负责，并将逐步建立重要岗位人员委派制。

我国银行业事业部制的改革一方面是出于提高效率、控制风险、降低成本的需要；另一方面信息技术飞速发展为各项银行业务的专业化、集中化、工厂化处理提供了现实可能，事业部单独核算、自成体系，专业化程度、适应性和灵活性较高，内部可以实现跨职能高度协调，这些都是它的优点。

但同时这种模式也存在改革难度大、成本高，现有组织模式难以突破，适用范围有限的缺陷；业务条线垂直管控要求事业部内各级人员具备相应的经营管理能力，故短期内原有人员难以适应新的管理模式，现行管理信息系统和业务核算系统难以完全满足事业部制按部门和业务条线明细核算、科学计量及合理考核的要求；科技支撑、会计核算、人力资源、法律事务等管理和系统资源难以分配，以及划转到各事业部中同时跨事业部的产品开发和业务协调也存在一定困难。

我国大型商业银行建立小企业专营机构的建议

（一）遵守大型商业银行发展小企业业务的基本原则大型商业银行发展小企业业务要遵守以下基本原则：

一是统一规划、分类指导、因地制宜、鼓励创新，即由总行统一规划，鼓励各分行从实际出发，因地制宜，探索多种形式、灵活有效的小企业金融服务专营机构运作模式；二是先易后难、先点后面、自下而上、形成条线，即首先选择地区金融生态环境较好、小企业金融资源丰富、银行经营管理和信贷风险管理水平较高的二级分行和一级城市分行作为试点行，进行建立小企业金融服务专营机构试点，在试点取得成功经验的基础上再逐步扩大试点范围；三是统筹兼顾、突出重点、点面结合、稳步推进。

（二）建立专业的小企业业务经营管理体系在全行建立专业化的小企业业务经营管理体系。

总行和一级分行将小企业贷款业务从公司业务部门独立出来，设置专门的小企业业务管理机构，制定和执行对本地区小企业的信贷策略、贷款运营与管理模式，进一步密切银企间的联系，有针对性地满足小企业在发展中产生的金融服务需求；二级分行建立小企业金融服务中心，作为小企业金融业务的组织管理、审查审批、风险控制和产品创新中心，制定并落实辖内的小企业业务发展计划，组织贷后管理、风险监测等；支行建立小企业金融服务分中心，负责小企业金融业务的前台工作，进行客户拓展，落实营销计划。

小企业金融服务分中心接受小企业金融服务中心的业务指导和管理，小企业金融服务中心接受上级行小企业业务机构的业务指导和管理，以此形成小企业业务的专业化经营管理条线。

本着小企业信贷业务经营重心下沉原则，将小企业金融服务中心建设成为小企业信贷业务调查、审查、审批和风险控制中心，实现小企业信贷业务低平台经营，缩短决策链条，实现一次调查、一次审查、一次审批。

（三）试点行建立准事业部架构在地区经济较发达、小企业发育程度较好、信贷风险控制能力较强的分行，推进建立小企业准事业部模式。

即在小企业比较多的城市和地区，二级分行可以建立专门的小企业金融服务分中心，将各项小企业金融服务集中起来，对小企业提供“一站式”服务。

对小企业业务实行拉条考核，小企业业务各项成本均内部计价、单独核算。

业务条线的负责部门对本部门的业绩和任务负责，并对下级行业务条线的工作有直接指导权限，建立准事业部构架。

当地分行或支行不再设立小企业金融部，不经营小企业金融服务中心权限内业务。

各级小企业金融中心只经营自身权限内的业务，自行审批，自负盈亏，使得小企业业务不再需要层层上报，缩短业务链条。

（四）全行推开，逐步实行事业部制

在条件成熟的情况下，在全行推行小企业金融事业部模式。

总行设立小企业金融事业部；在全国根据当地的小企业发展程度、经营水平、风险控制能力、金融生态环境设立权限不同的小企业金融服务中心及分中心（但条件不合适的地区，可以不涉足）；中心及分中心都有对外直接经营的功能，小企业业务条线各项任务由小企业金融事业部承担，各小企业金融服务中心及分中心承担各自的任务；小企业金融事业部内部垂直管理。

在事业部模式下，各分行的定位也发生了较大变化，分行及支行不再受理小企业金融服务中心权限内的小企业业务。

具体到与事业部的关系上，分行只是负责组织代理销售中心的小企业专营产品，扩大交叉销售；作为公共服务平台，提供落地服务，如小企业金融服务中心资金调拨服务、授信业务放款服务、落地人员的人事劳资服务、地方经济金融和行业信息服务、与监管机构沟通联系等。

总之，以事业部制设立专门的小企业金融服务机构，是我国大型商业银行可选择的组织模式，它可以改善小企业金融环境，在一定程度上解决小企业融资难问题。

但小企业金融服务是一个长期过程，银行的组织构架形式也需要随社会经济环境的发展不断调整。