DELL分销渠道.doc
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一.我们可以看到戴尔模式的两个最突出的特点也是人们研究最多的特点
第一.直销模式directsales即戴尔模式如下
而一般PC制造商多采用间接模式即两者相比戴尔直销模式省去了分销商零售商等中间环节，这种模式的优点是第一去掉了可能造成库存积压的两个中间环节减少甚至消除了库存降低了库存成本避免了库存占压资金。
同时也减轻了由于技术进步价格下降等带来的存货无形损耗第二直接与客户打交道能更好地了解客户的需求动向更迅速地做出产品调整适应市场需求第三能向客户提供更好的服务促使客户重复定货扩大订购量
第二.按定单生产（build-to-order）从上面的业务流程图可以看到戴尔接到定单之后才按定单要求决定计算机的配置并进行软硬件的安装最后交付给客户按定单生产给戴尔带来的优势是第一能够迅速采用最新技术产品可以卖出好价钱取得价格溢价第二更好地反映客户需求快速调整生产第三一般是收到付款才开始生产财务负担轻资金周转率高有利于保持健全的财务结构直销与按定单生产相结合保证了戴尔可以最大程度地减少库零部件供应商戴尔最终用户零部件供应商PC制造商分销商零售商/转卖商/组装商/最终用户/存成本快速进入市场因而迅速增加市场份额取得较高的投资回报率
二、戴尔模式成功的行业因素
戴尔的成功反映了特定的业务模式和流程在特定的行业特定的竞争阶段所具有的内在优势同时与戴尔广泛地利用IT技术不断地进行业务流程改造不断完善价值链管理提供周到的服务是分不开的。
从PC行业来看PC行业在技术进步的驱动下迅速发展尤其是微处理器存储器以及其他半导体元件更新换代的速度很快与硬件发展相适应软件也取得了快速发展据统计PC行业的产品。
生命周期由1988年的22个月缩短到1997年的6个月同时PC机的性能价格比每18个月便翻一番因此时间在PC行业成了一个关键性的竞争因素库存量成了一个敏感的因素由于PC的生产已经实现了标准化模块化组装主要的PC生产商都取得了相同的技术信息和供应基础依靠设计和生产取得超额利润的空间不大。
因此分销的模式显得相对重要起来传统的间接渠道依靠市场预测决定生产而在间接分销情况下生产商和客户之间缺乏直接的信息沟通难以有效地预测需求当商品畅销时可能会因为缺货。
而丧失销售机会当商品滞销时会造成过量的库存最终可能会赔本清理即使做出了正确的市场预测为了履行定单也需要在各个中间环节保有一定量的库存不仅造成库存损失而且对市场需求的变化反应迟钝。
戴尔公司的副总裁迪克·亨特说我们的库存量相当于大约5天的出货量而我们竞争对手的库存量则相当于30天，45天甚至90天的出货量库存在制造业是非常关键的决胜因素因为目前物料成本每周下降约1%如果我们某一个竞争对手的库存量相当于四周的出货量而我们只有一个星期的出货量那么我们相对于对手就拥有3%的物料成本优势反映到产品底价上这就意味着我们拥有2%或3%的价格优势。
主要PC制造商的库存周转1998年戴尔盖特韦（Gateway）康柏库存周转率55.527.912.9库存周转天数61328从竞争阶段或者说产品生命周期来看到上个世纪九十年代PC行业已经进入了相对成熟的发展阶段在产品创新或者生产领域。
扩大利润的空间已经有限物流和服务成了利润的源泉成了竞争的重要手段戴尔的成功很大程度上归功于物流的成功现代物流和现代信息技术相结合创造了通畅的物流和信息流以此为支撑才使戴尔直销业务模式能够有效运转
四.戴尔公司的业务流程再造
戴尔的直销模式看起来简单但执行过程却是非常复杂，戴尔广泛地运用了IT技术进行了业务流程再造不断改善供应链管理。
戴尔公司的副总裁迪克·亨特说供应链绝对是一个至关重要的因素物料成本在公司的运营收入中大约占74%去年我们花费在物料上的资金在210亿美元左右举例来说这笔费用只需下降0.1%其效果就远大于提高10%的劳动生产率戴尔业务流程再造的主要举措表现在
1.在采购物流库存环节
l重新设计计算机尽可能多地采用相同的零部件减少库存零部件的数目降低采购管理的复杂性
1减少供应商的数目与主要的供应商密切协作从1992年到1997年戴尔公司的供应商数目减少了75%50%的供应商提供了85%的零部件和物料
l与供应商进行协商规划减少供应链管理的复杂性
l建立严格的供应商筛选标准供应商提供的产品必须是世界一流的所需的零部件必须在15分钟内送达戴尔的仓库并且在任何时候都必须在工厂保有2小时的库存以确保戴尔的精益制造实时生产
2.在产品设计和流程规划环节
l改进PC的设计使整机的螺丝数目减少到5个
l缩短底盘上的电缆以节省空间便于组装扩展和更换
l采用光缆使软件的下载时间减少75%
l通过流程重新设计减少了一半以上的机器接触点
l在Windows98中加入测试所有硬件的软件把客户安装时间从45分钟减少到2至3分钟
3.销售和服务方面
l以客户为中心充分考虑用户的需要为用户安装常用软件
l保有客户的PC库存记录由销售或技术人员向主要客户提供
1提供技术支持帮助公司客户降低网络软硬件的维护成本
l提供免费技术支持电话服务
l提供30天退款次日到现场服务的保证
l戴尔与第三方服务公司合作把售后服务外包给这些公司。
在戴尔的技术指导下向客户提供维护服务
从以上的业务流程改进加上其他资料我们可以看出戴尔作为PC生产商不仅在业务模式上具有潜在的优势而且提供了质量，过硬性能价格比优良的产品此外戴尔提供了周到的服务这几者相结合形成了戴尔强大的竞争优势
戴尔公司的业务流程的两个主要特点
我们先看一个最简单的戴尔的业务流程图
决定电脑配置硬件组装---包装与发运软件安装通电与调试--财务部审查--供应商随时补货--第三方维修服务公司--客户下定单
五.戴尔业务流程再造成功的关键IT的应用
戴尔公司在业务流程的整个过程都广泛地利用了IT技术特别是网络这使得戴尔与它的客户供应商和合作伙伴紧密地联系在一起进行充分地信息交流保证了戴尔反应的快速性和灵活性，是戴尔能够实现极低库存即时生产的关键。
从戴尔与顾客的关系来说他们也同样不仅仅停留在商品提供者和商品购买者的关系上相反戴尔公司通过电话面对面交流。
互联网上的网上商店网上自助服务顶级网页等等现代手段与，顾客形成了更紧密的结合如下图
戴尔公司也通过现代的信息技术与上游的供应商建立了密切的联系实现了在适当的时候把适当的零部件和产品送到适当的地方
使得戴尔公司的存货期降到令人难以置信的6天国内最大的电脑制造商联想的存货期为30天从而使公司的生产成本大大下降而效益大幅度提高
见下图
由于经营的相互连接这种企业内BusinesstoBusiness企业外BusinesstoCustomer的经营模式使企业之间可以得到更多的帮助生产厂家可以通过客户数据库（CustomerDB）准确地了解市场需求客户购买习惯及客户满意度等因此可以快速机警地转换销售模式;供应商可以及时地供应零部件及原材料计算机辅助设计部门（CAD）可以与转包设计部门进行连接从而它们能更加密切合作开发新产品企业不再与供应商讨价还价而是联合起来尽快把产品推向市场或者实现其它共同利益
戴尔公司利用IT技术改造和扩展其业务模式的具体情况如下表
IT改造戴尔模式
经营战略信息联系IT应用成效与表现
直销directsales客户定单直接转送到
戴尔由特定程序检查定单技术上和财务上的可行性自动电话中心主页戴尔在线戴尔产品服务系统准确预测需求消费细分需求转变的的早期迹象按定单生产（build-to-order）定单信息随着产品沿生产流程流转便利库存控制满足特定顾客的要求下载常戴尔定单管理系统DOMS电子邮件路透通知LotusNotes更好地进行运作控制减少库存和运输节点在生产过程中更好地进行通讯改用软件等善对生产过程和供应商质量的监控和评价直接分销（directdistribution）信息共享通知供应商发运监视器以便和PC同时到达客户汇总有关客户定单库存周转生产全过程供应商表现准时分销等方面的信息戴尔物流系统路透通知LotusNotes电子邮件业务运转信息IRB加速外部物流无库存从局部和全球范围优化生产产品质量和分销IT扩展戴尔模式经营战略信息联系IT应用成效与表现整合供应商需求的日常和长期预测即时信息共享戴尔一体化物流技术发展趋势预测加速内部物流更好地预测减少库存减少供应商风险更快速更好地决策和信息流动整合客户购买模式的即时信息顾客导向的定单服务和支持全球范围客户PC资产的库存戴尔配置程序DellPlus;主页戴尔在线因特网提供更多的客户服务取得客户的满意和忠诚保持与客户的关系进入新的地区市场和消费者群体直接定单服务和支持同上增加在交易客户和全球客户的市场份额增加收入在整个价值链上在全球进行整合在全球范围内客户和供应商与戴尔实现即时信息交流公司的整个信息设施系统提高价值链管理效率在全球范围提高运作效率戴尔通过先进的IT技术建立虚拟企业从事面向顾客的定制营销的直接模式是戴尔公司取得成功的核心竞争力而如果要深入探讨一下其实质不难发现从现代管理学意义上讲戴尔
的成功就是建立起了一条高速有效的供应链
一方面戴尔通过电话网络以及面对面的接触和顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道。
。
另一方面戴尔也通过网络利用电子数据交换连接使得上游的零件供应商能够及时准确的知道公司所需零件的数量时间从而大大降低了存货这就是戴尔所称的以信息代替存货这样戴尔也和供应商建立起一个虚拟的企业形成了战略协作关系。
六.戴尔模式的启示
1.业务流程和模式要适合不同行业的特点戴尔模式对那些对时间敏感的行业的企业具有重要的借鉴意义这些行业包括时装出版运输食品花卉以及电子和通讯行业的许多部件的生产企业好的运作模式会产生潜在的竞争优势要积极进行业务流程再造和调整
2.要根据产品生命周期的改变而改变业务运作模式和竞争手段在产品的初创和增长阶段戴尔模式对处于技术成熟阶段的中国家电行业具有借鉴意义即要重视物流节约改善服务积极采用新技术
3.充分重视现代信息技术的运用积极发展电子商务电子商务的本质是交流和沟通这正是信息时代的特点整个信息里包括外部用户的内部运做的和后端供应链的而用户信息是一切调整发展的出发点所以将企业内部的各项管理实现信息化建立快速方便的与用户进行沟通的机制便成为构建电子商务体系的关键和基础其它系统都要围绕着用户的需求进行调整提高企业的应变速度和适应能力戴尔的相当大一部分的销售是通过网络进行的作为企业一定要重视互连网的信息功能和商业应用
4.不仅有超值的产品更要有重视超值的服务例如戴尔公司把自己的Optiplex产品系列提供为期三年的保证期以及扩展服务和支持方案就从服务差异化将自己与其他对手区别开来从而取得更加有利的竞争优势
二.戴尔电脑公司的超速发展
1.1984年1月迈克尔·戴尔创立自己的公司注册资金仅1000美元办公室是美国一间大学宿舍
2.戴尔公司从成立到1986年的第一个发展周期年销售收入就从零大幅跃升到6000万美元
3.1988年戴尔公司利用其可观的业绩和独特的直销模式及跳跃式增长计划所建立的启动平台通过私募和股票上市吸引了一大批投资者两次融资达5100万美元
4.至1992年年销售收入达20亿美元每年利润涨幅平均达到166%
5.1994年1995年1996年销售额连年递增100%1996年销售额猛升至123亿美元戴尔公司捷足登上了财富500强的宝座名列第250位
6.1996年戴尔公司开展了全面的网上直销业务网络虚拟经营成为戴尔公司新的活力来源与新的成长途径至1998年戴尔公司网上销售每天成交1200万美元
7.1998年戴尔公司年销售收入为180亿美元仍然保持年增长25%的超速
8.2000年一年Dell公司通过互联网的成交额便达到了160亿美元全年的销售额高达320亿美元
9.2001年全球IT市场显现出大规模的萎缩之势当年在IT市场中呼风唤雨的很多巨头企业现如今不是在纳斯达克跳水就是被迫出卖核心技术或被收购受全球大环境影响2001年戴尔公司虽然也裁员达1700人但其在个人电脑市场的份额却仍然保持了较高速度的增长IDC数据显示2001年第一季度戴尔已夺得个人电脑销售额第一的霸主之位市场份额达到13.1%
戴尔像坐直升机一样进入了业界巨头的圈子速度和规模都令人目眩今天即使只按戴尔在互联网上的销售额来算它也已经排进财富500大公司的前125家了在不足20年的时间里该公司创始人迈克尔·戴尔积累起了160亿美元个人财富创建了一家资产250亿美元的企业并在此过程中击败了IBMHP和康柏等诸多同行业巨头成为PC界新的龙头老大戴尔电脑
公司出众的表现激起了人们全面研究戴尔的兴趣
DELL公司的组织结构:
戴尔公司总部位于公司发源地——美国德克萨斯州奥斯汀。
德克萨斯州中部地区同时也是负责美国、加拿大和拉丁美洲地区业务的戴尔美洲公司的大本营。
此外，戴尔公司还在以下地点设有地区总部：
英格兰Bracknell，负责欧洲、中东和非洲业务；新加坡，负责亚太区业务，包括日本、中国、澳大利亚和新西兰。
戴尔公司在以下七个地点生产计算机系统：
德克萨斯州奥斯汀、田纳西州Nashville、北卡罗莱纳州Winston-Salem、巴西EldoradodoSul（美洲）、爱尔兰Limerick（欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太区及日本）以及中国厦门（中国和日本）。
戴尔公司目前在全球范围内提供产品和服务。
戴尔美洲公司
总部：
德克萨斯州奥斯汀
制造工厂：
德克萨斯州奥斯汀、田纳西州Nashville、北卡罗莱纳州Winston-Salem、巴西EldoradodoSul
营业额（最近四个财季）：
371亿美元
本财季同比上年第二财季增长率：
3%
市场排名：
美国第一*
戴尔公司于1998年8月将直线订购模式引入中国。
戴尔（中国）公司（以下简称戴尔）在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（例如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。
在华现有员工超过5,500人。
企业客户：
大型及中型公司 全球客户 政府及有关机构 家庭及小型企业
目标市场：
电信业 银行业/税务业/金融业 政府 跨国公司 教育/研究机构
戴尔成功的原因在于坚持贯彻直销，所以戴尔模式一般也被称为"直销模式"。
直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。
戴尔建立了这种直线销售模式，通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。
同时，戴尔也将直线销售模式引入服务领域。
如果顾客的机器出了问题，他只需拨一个全国统一的免费电话，戴尔的工作人员就可以直接在电话上为他解决问题。
如果是硬件问题，戴尔可以直接到顾客那里去为他维修，而且戴尔的这种服务是全国性的。
戴尔的企业文化被公司概括为“戴尔灵魂”，它描述了戴尔是一个怎么样的公司，它是戴尔服务全球客户的行为准则，它也最终成为戴尔“致胜文化”的基础。
在戴尔，管理层与员工之间建立一种直接互动、开诚布公的交流关系，以便悉心听取员工的反馈，不断完善管理，从而为公司在市场的获胜打下坚实的基础。
戴尔每年在公司内部举行两次员工调查，请员工评估对公司及相关管理层的看法。
此外，员工也可以随时与管理层进行沟通。
戴尔为每一位员工提供了不断学习发展的空间。
通过基于业绩的奖励机制、全面的员工培训，培养出大批本土化人才。
在选拔人才时，戴尔除了考察他们的相关工作经验、工作能力、发展潜力以及综合素质外，更注重他们是否理解客户至上的原则，积极发挥创造性和主动性，并具备良好的团队精神及获胜的热情。
“戴尔灵魂”的主要内容包涵：
客户第一：
我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。
我们力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。
戴尔团队：
我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。
我们在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。
直接关系：
我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。
我们力求遵循职业道德，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系，在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。
全球公民：
我们在全球主动承担起社会义务。
我们力求理解并尊重我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市场取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不论个人或公司均力求为社会作贡献。
致胜精神：
我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。
我们力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。
“假如你要一台三角形的冰箱，你立即打开互联网上的海尔网站，根据网上提供的模块，设计你需要的产品，7天之内产品就可以送到。
”这是海尔首席执行官张瑞敏先生在很多场合所举的例。
在海尔网站上，你可以随心所欲地装配自己喜欢的冰箱、电脑和洗衣机。
消费者可根据家庭装潢、人口情况、成员喜好等选择外观色彩、内置设计、外型风格，如“金王子”的外观，“大王子”的容积，“欧洲型”的内置，“美国型”的线条等。
海尔推出的这一营销方式，就是被美国著名营销专家科特勒誉为21世纪市场营销最新领域之一的“定制营销”。
这一营销模式，虽然不似“创牌运动”、“价格大战”等在中国市场搞得轰轰热烈，但也已不再是个别的、偶然的经营行为，它正以一种强劲的整体趋势扑面而来，静悄悄地推动着中国市场的营销革命。
事实上，定制营销是市场细分战略的深度发展，市场细分的最终结果就是只有一个顾客的市场。
将细分市场的营销方式发展到极致的，当数戴尔计算机公司。
它可以针对每一个客户的不同需求，以低于竞争者的成本提供超值的、个性化的服务。
这种“一对一的定制营销”模式，我们不妨称之为“戴尔制”。
因为，20世纪初在美国诞生了“福特制”，它代表的是大规模生产方式。
正是这一生产方式，使美国企业在20世纪的一多半时间里，赢得了全球经济的统治地位。
中国市场悄然掀起的“戴尔制”营销战略，是指企业在大规模生产的基础上，将每一位顾客都视为一个单独的细分市场，根据个人的特定需求来进行市场营销组合，以满足每位顾客的特定需求。
在“福特制”中，顾客总是处于价值链的最末端，处于从属、被动的地位，市场有什么就卖什么。
福特早期就曾说“不管消费者要什么，我只有黑色”、“要还是不要，二者择一”，整个营销活动终结于消费者；在“戴尔制”中，顾客位于价值链的最前端，处于主导、主动的地位，生产是围绕其需求转的，定义和生产产品由顾客和生产者共同完成的，整个营销活动起始于消费者。
“戴尔制”营销与以往的手工定做也不同，它不只是满足某一顾客特定需求的个别行为，而是在满足顾客多样化、个性化需求基础上，借助现代最新技术的大规模定制。
“戴尔制”营销的适用范围十分广泛，不仅可以用于电脑、冰箱、皮鞋、自行车等有形产品，也可用于无形产品的定制，如金融咨询、信息服务等。
《大规模定制》的作者约瑟夫.潘恩（JosephPine）说：
“任何能够进行数字化处理的东西，都能定制。
”
中国企业何以纷纷放弃“福特制”，转而选择“戴尔制”呢？
●现代消费出现了强烈的个性化需求。
标准化、大规模的产品制造已使人们厌倦，顾客希望自己所购买的是个性化的、真正属于自己的、独一无二的商品。
如北京一位年轻白领说：
“我向往有一台半透明的、浅蓝色的电脑，显示屏有宽银幕效果和设定的保护屏，最常见的图案为李玫唱《迫在眉梢》MTV的场景——那时她是一条美人鱼，在水下呼吸，在水下蜷曲或漂游。
电脑有薄荷糖的味道，有海水的幽凉气息。
”
●市场竞争日趋加剧的必须趋势。
市场竞争的焦点，就是争夺消费者，这就要求企业必须不断吸引并保持顾客的注意力，不断与顾客进行信息交流，形成一对一的对话，顾客需求什么样的产品，就生产什么样的产品；客户需求什么样的服务，就提供什么样的服务。
如伊莱克斯的“你的”冰箱，一改冷冰冰的“千家一面”，有京剧脸谱、八大山人的古代山水、凡高的向日葵等美妙色彩，还有着意味深长的内置造型，为冰箱营造出丰富的“表情”，这种强烈的视觉冲击风暴定然能够打动消费者的购买欲。
●信息技术迅猛发展的强烈催化。
网络经济、电子商务的出现，为定制营销提供了最新潮、最快捷、最有成效的途径。
互联网使企业能轻松自如地同每一个顾客进行持续的一对一的对话，不费劲地收集大量数字化的定制数据，确切了解顾客的爱好并作出迅速反应，满足顾客的一切要求。
海尔总裁张瑞敏先生说：
电子商务意味着什么？
意味着我们和用户之间是零距离。
如果用户提出要三角形的冰箱，你能不能提供？
这就是消费者的个性化需求。
能满足，这就是你的优势。
有理由说，互联网时代就是顾客定制的时代。
科特勒在其《想象未来的市场》一文中还指出，未来“市场经营者将把注意力从集中于大的群体转移到寻找特殊的、合适的目标。
在这些目标所在处，就有财富存在。
”“戴尔制”营销就是通过消费者的直接参与、充分沟通、全面交流，寻找到适宜消费者与生产者共同开发的产品，并使两者都感觉到有所“赚”。
目前，中国市场的定制营销模式主要有这样几种。
●思想参与型定制。
企业往往事先不做设计，把设计权完全交给消费者，在与消费者直接沟通中，获得消费者头脑中的设计思想、生活理念，借助计算机等将其迅速勾描成蓝图，再根据消费者的要求不断调整、完善，直至满意。
如海尔冰箱、春兰空调、小天鹅洗衣机等。
●体验参与型定制。
企业大多请消费者参与定制的全过程，在体验中获得最适合自己的产品。
如服装、皮鞋、首饰以及自行车、灯饰品的定制，都可选择体验参与型。
现在商场开设的电脑绘制艺术照，完全是通过顾客的体验参与来最终设计形成的。
●选择参与型定制。
一些产品本身构造比较复杂，顾客参与程度比较低时，企业往往预先设计好范围，让消费者根据不同的场合、不同的需要，进行调整、变换或更新组装来满足自己的特定要求。
在这方面，上海三菱电梯有限公司就走在了前头。
●消费迎合型定制。
企业通过大量、不断的消费，捕捉到不同阶层、不同年龄、不同学历、不同地域消费者的消费习性、个性偏好，进行迎合其口味、爱好的开发设计，做到多品种、多风格、多变化、小批量，以凸现消费者个性风格。
“戴尔制”营销是消费者主权的倡导者，主张让消费者获得完全符合自己要求的产品，真正感觉解决了“我的问题”，通过充分享受个人化产品而享受高质量、高品味的生活。
但这种定制营销是以不牺牲企业效益为前提的。
实践证明，定制营销更能使企业获得全方位的竞争优势。
●速度优势。
未来竞争不是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”。
定制营销通过快速响应市场需求的变化，赢得先手优势，利于发掘潜在市场，迅速做大“蛋糕”，不仅可赢得100%的市场份额，而且够通过制定新的游戏规则，阻止竞争对手的进入。
戴尔用制造计算机的速度销售计算机，买主只要拨打公司付费的800电话或是在公司网址登录，提出自己的机器配置，报价就会立刻出现在屏幕上，如果价钱、性能满意，只要输入信用卡号，按回车键即可完成定购，简洁方便而快速，从顾客拨打定购电话到微机装上车只需36小时。
●溢价优势。
按照用户要求定制的产品，往往只有极少的竞争对手，甚至没有竞争对手，从竞争角度看似乎处于垄断地位，具有很大的价格优势；定制营销彻底改变了顾客期望的生产模式，使其获得了完全符合自己要求、没有雷同、心心相印的产品，可以使顾客优裕地、艺术地生活，大多认为多花点钱也值得。
因此，定制产品往往会溢价销售，溢价幅度在10%—50%之间。
一位将在加拿大生孩子的华人女士，在请海尔为其定制一款使用110伏电压的小神童洗衣机时说：
“花多少钱我也要把它运到加拿大去。
”
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