华电煤业集团有限公司精益化管理推行指导大纲20160322.doc
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华电煤业集团有限公司
精益化管理推行指导大纲
二〇一六年三月
1
目录
一、精益化管理的概念 1
二、开展精益化管理的重要意义 1
三、指导思想和工作原则 2
（一）指导思想 2
（二）工作原则 2
四、总体目标 3
五、成立推行机构 4
（一）精益化管理领导小组职责 4
（二）精益化管理办公室职责...............................................................5
六、精益化管理推行步骤 6
七、精益化管理体系 7
（一）安全管理模块 9
（二）生产组织模块 9
（三）设备效率模块 10
（四）煤炭销售模块 13
（五）工程建设模块 15
（六）物资管理模块 16
（七）信息化建设模块 17
（八）队伍建设模块 17
（九）投资规划管理模块 20
（十）财务管理模块 23
（十一）监察审计模块 28
（十二）7S模块 31
（十三）科技创新模块 31
（十四）行政办公模块 32
（十五）精益文化模块 33
八、构建保障体系 34
（一）组织机构保障 34
（二）制度体系保障 34
（三）考核体系保障 34
（四）精益文化体系保障 35
（五）人力资源保障 35
（六）创新体系保障 35
九、保障措施 36
（一）一把手工程，全员参与 36
（二）编制实施方案，逐步开展实施 36
（三）加强指导监督，确保顺利实施 36
——
一、精益化管理的概念
精益化管理源于20世纪50年代日本丰田汽车公司的精益生产。
20世纪初，福特的大量生产运作方式，使美国的劳动生产率极大提高。
但大量生产运作方式缺乏柔性，即缺乏适应品种变化能力的根本缺陷；其次，大量生产运作依靠工业工程师对生产运作组织和设备的精心设计与安排，使工人分工简单明确，操作简便，降低了对工人培训和技能素质的要求，扼杀了人的主观能动性。
为了进一步适应生产的需要，日本丰田汽车公司于1953年率先在机械工厂试行看板管理，随着对这种方式的分析总结和理论提炼，逐渐形成了一整套包括：
生产经营理念、管理原则、生产运作计划与组织等的完整理论和方法体系，发展成为一种全新的生产运作方式——及时生产（JIT）。
美国在全面研究及时生产方式在日本、西方发达国家应用情况的基础上，于1990年提出了较为完整的生产经营管理理论——精益生产。
随着我国高产高效矿井的大量涌现，其快速发展对于矿井管理水平提升的要求也愈发迫切。
深刻理解精益化管理知识，灵活应用于矿井生产，就成为了转变管理模式，提升管理效率的发展路径。
二、开展精益化管理的重要意义
面对国家经济结构调整，转变经济发展方式的大环境下，煤炭市场面临产能过剩，煤炭市场持续低迷的严峻形势。
煤炭企业作为劳动密集型、资源密集型及资本密集型企业，更加需要在管理上求得突破，这就要求我们以推行精益化管理为契机，走出自己的精细化管理道路。
因此，开展精益化管理是公司加快转变经济发展方式，提升核心竞争能力，建成国际一流煤炭企业集团的重要步骤和必经阶段；是实现公司挖潜增效，有效应对市场风险的有效路径；是全面贯彻落实公司战略决策部署，立足“管理提升”活动，着力弥补管理短板、夯实管理基础、提升公司经济效益的必然选择。
三、指导思想和工作原则
（一）指导思想
认真贯彻国资委在京召开中央企业提质增效攻坚战动员会精神、全面结合公司提质增效专项活动内容，以“找准问题、精准发力、补齐短板、提质增效”为导向，以“消除浪费、提高效率、提升效益、价值最大化”为目标，以员工精益意识养成和精益能力提升为核心，实现公司企业管理的快速提升。
借鉴国内外企业管理的成功经验和先进模式，结合公司实际，以现有成熟管理体系为基础，以信息化系统为平台，以管理创新为目的，在持续诊断、梳理、归纳、总结的基础上，塑造体系科学、运行高效、机制长效，具有华电煤业特色的精益化管理管控体系，推动企业管理水平、效益水平持续提升。
公司层面以提升经营管理水平为主，基层各单位以提高设备效率（OEE）为主线来推行精益化管理。
（二）工作原则
1.量化原则。
坚持工作目标、操作依据和考核标准数量化，能量化的要量化，不能量化的标准化。
2.实事求是原则。
全面剖析、诊断生产运营过程中面临的突出问题和短板瓶颈，敢于面对问题，做到准确定位、有的放矢。
3.抓准主要矛盾原则。
针对各实施单位生产和管理的关键环节和浪费点，特别是生产重点以提高设备效率（OEE）为突破点，以解决减少浪费，提高效率，增加效益为目标，扎实开展消除浪费和挖潜增效，逐步建立精细化管理的体系架构和精益文化。
4.人本化原则。
着眼员工素质的全面提高，充分挖掘人的潜能，从根本上保障精益化管理的顺利实施。
5.一把手原则。
公司及系统各单位一把手亲自挂帅、全面引导、宏观把控，确实保障精益化管理工作有效开展。
6.循序渐进原则。
从自身的实际情况出发，分阶段选择适当目标，坚持持续改进，循序渐进，不断提升管理水平，形成精益化管理的长效机制。
四、总体目标
通过开展精益化管理活动，建立公司精益化管理体系架构和精益文化，营造浓厚的精益文化氛围，积极倡导“消除浪费、创造价值、持续改善、精益求精”的精益理念，建立精益化管理的长效机制，提升公司经济效益。
达到六个目标要求：
一是管理思维转变，工作方法改进；二是浪费因素消除，效率效益提升；三是资源配置高效，现场规范有序；四是管理体系完善，管理水平改进；五是信息平台完善，办公效率提高；六是员工素质增强，促进共同发展。
五、成立推行机构
精益化管理作为重点推行项目，其管理工作应由公司一把手牵头组织，主要领导负责。
精益化管理领导小组负责相关精益化管理工作的决策事宜，并小组下设精益化管理办公室，负责具体实施工作。
精益化管理专员隶属于精益化管理办公室，负责直接与各生产单位沟通、协调并推广精益化管理工作。
（一）精益化管理领导小组职责
公司精益化管理实行统一部署、总体规划、全面推行、分步实施。
为加强组织领导，充分发挥本部各部门、系统单位的积极性，公司成立精益化管理实施领导小组（以下简称“领导小组”）。
组长：
管春峰
副组长：
殷作如、李强德、张忠贵、路万科、兰毅、杨信、
梁璟洲
成员：
王秀林、王瑞天、周玉海、高长平、陈德贵、赵鹏、
鲍明玉、龚永明、刘石英、杨宝智、姜岚、张建春、
韩东、林艳、冯晶、卢琦、孙军、笪如军、
谢国松、符慧剑
领导小组主要职责：
1.审议确定精益化管理核心内容；
2.审批精益化管理相应管理制度；
3.审批精益化管理推行规划；
4.审批精益化管理年度工作计划；
5.对相关精益化管理的各项重大事项进行决定。
领导小组下设精益化管理办公室（以下简称“办公室”），办公室设挂靠在企业管理部。
人员组成如下：
主任：
王秀林
副主任：
姜岚、杨宝智、龚永明
成员：
王昕、李俊良、陈飞、郭莹、李璐、李巍栋、
李志强、方向群、姚珺玲、郭计、孙秒、白伟杰、
刘亚婕、王松、张桂萍、丁鑫、汤效平、吕春梅、
白云华
（二）精益化办公室主要职责：
1.负责贯彻落实领导小组的决策部署，制订公司精益化管理实施方案及相关制度，编制精益化管理指导大纲和推行手册。
2.组织、协调系统各单位开展活动。
3.组织专门例会和定期汇报。
4.对系统各单位精益化管理开展情况进行检查、指导、考核评价。
5.针对实施过程中反映的主要问题及时向领导小组汇报并提出建议。
6.定期编制工作情况简报，推广有效经验与典型案例。
系统各单位职责：
系统各单位在精益化管理推进工作中，要结合本单位实际情况，制定本单位的精益化管理实施方案，按照公司要求同步开展，公司要对精益化管理工作开展情况进行检查评比。
六、精益化管理推行步骤
（一）初步建立精益化体系，完成指导性文件的编制和下发阶段（2016年3月）
根据推行精益化管理的指导思想、工作原则和总体目标，结合公司及系统各单位实际，初步建立公司精益化管理体系，完成精益化管理实施指导意见的编制和下发，指导意见要科学合理、符合实际、切实有效、可实施性强，确保本部及系统各单位有效开展。
（二）系统诊断阶段（2016年4月）
总结经营管理现状，收集历史数据，并利用对标管理等手段做出分析诊断，明确下一阶段改进重点与方向。
在前期调研掌握大量信息的基础上，对精益化管理进行系统诊断，总结经验，分析不足，提出优化思路，为下一步方案设计与实施工作夯实基础。
（三）实施方案的建立阶段（2016年5月）
公司本部各部门及系统各单位根据精益化管理推行指导意见和精益化管理体系内容，针对公司及系统各单位生产经营管理现状，完成精益化管理实施方案的编制和下发。
（四）重点突破，整体发力阶段（2016年6月-11月）
针对定下来的实施方案和计划，必须本着执行第一、落实为要、立说立行，严格对照目标任务，严把时间节点，抓住关键，持续发力，有效突破，确保按照限定时限要求将问题全面整改到位。
2016年主要从安全管理、生产组织、设备效率、队伍建设、7S管理、科技创新、精益文化管理等七个方面重点突破。
（五）检查验收，总结提升（2016年12月）
由公司精益化管理办公室牵头，对各单位的精益化管理工作开展效果和质量逐个检查验收把关，对不合格的单位纳入绩效考核。
同时在推行精益化管理的过程中，对相关经验进行系统性总结，改进形成规范性文件，以备推广使用。
在精益化推行过程中，体系各模块之间出现的不匹配问题，及时进行有效的系统协调。
七、精益化管理体系
围绕公司及系统单位生产经营管理重点内容和要素，初步构建精益化管理体系的15大模块，41个要素，保证体系落地。
—35—
（一）安全管理模块
安全管理模块精益化管理推广的要素为煤矿安全质量标准化。
把精益化管理创建主要和安全质量标准化验收工作结合起来，并融合安全程度评估、隐患排查、“一岗双述”、危险源辨识等安全管理内容，努力开创安全生产新局面，确保安全目标的实现。
加大安全质量标准化建设力度，成立标准化验收领导小组和专业小组，对验收组成员定期考核，提高标准，强化责任，以标准化促进精细化。
切实做好结合原安全质量标准化管理体系，既要防止对原工作的“全盘否定”，又要避免教条、形式主义，真正通过精益化管理促进安全生产，提升安全管理效能。
（二）生产组织模块
生产组织模块包含生产工艺流程优化、生产调度精准管理、生产接续精益管理和煤质管等理四个要素。
1.生产工艺流程优化
根据各生产环节工艺特点，诊断生产工艺流程中存在的问题，创新工作思路、科学思考，以降低准备时间、节省劳动力、提高生产效率为原则，制定提高生产工艺流程效率的有效措施和方案，优化工艺流程，建立科学量化的管理工艺流程标准。
2.生产调度精准管理
以生产、皮带运输、辅助运输、洗选、应急救援等方面为重点，以减少准备时间，提高调度精准性为原则，以信息化为平台，从调度管理、调度汇报和调度设备方面入手，开展精益化管理工作，建立一套生产调度标准流程体系，使调度管理工作达到精、准、快的目的。
3.生产接续计划
矿井生产接续计划必须依据企业中长期计划和煤炭生产总目标，科学编排、严格审查，统筹安排、分步实施，力求符合客观规律，要遵循实事求是，积极可靠，留有余地的原则。
要做好长远和当前的平衡，整体和局部的平衡，需要和可能的平衡，生产和效益的平衡，建立一套科学性、严密性、实操性较强的生产接续计划编制标准，确保生产无缝对接，以达到提高生产效率的目的。
4.煤质管理
煤质精益化管理的本质意义在于它是一种煤质目标分解细化和落实的过程，是让煤质管理能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升煤质管理的一个重要途径。
主要做法是从煤质管理制度方面、井下生产运输环节、煤质指标、煤质资料、采制化管理等方面进行分析找出存在的问题，根据存在的问题制定解决措施，从而实现整个煤质管理能够精益化、规范化、科学化的运行。
（三）设备效率模块
设备效率模块包含标准化作业及检修流程和设备效率提升（OEE）两个要素。
1.标准化作业及检修流程建设
（1）标准化作业及检修目的和意义
标准化作业及检修的目的就是提高效率、提高效益，减少不必要的环节，避免不必要的损失，从而使设备减少了故障率，提高了开机率，增加了产量；其次，作业标准化可以减少事故的发生，提高生产的安全系数，不至于损坏设备和人员受到伤害。
以标准化的操作程序为基础，培养高标准的技能操作人员，逐步建立起矿井自己的规范化、标准化技能操作队伍。
创新改善与标准化是企业提升管理水平的两个大轮子。
改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。
没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。
（2）标准化作业及检修流程的做法
标准化作业就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业及检修方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。
首先做流程和程序。
先按照岗位作业和检修流程分类，各相关职能部门应首先将相应的主流程图做出来，然后根据主流程图做出相应的子流程图，并依据每一子流程做出相应的程序。
在每一程序中，确定有哪些控制点，哪些控制点应当需要做标准化作业程序，哪些控制点不需要做，哪些控制点是可以合起来做一个，包括每一个分类，都应当考虑清楚，并制定出来。
其次确定每一个需要做标准作业程序的工作的执行步骤。
对于在程序中确定需要做标准作业程序的控制点，应先将相应的执行步骤列出来。
执行步骤的划分应有统一的标准，如按时间的先后顺序来划分。
如果对执行步骤没有把握，要及时和更专业的人员去交流和沟通，先把这些障碍扫除掉。
最后套用模板，制定标准化作业程序。
在以上内容都清楚的前提下，可以着手编写标准化作业程序。
2.设备效率提升（OEE）
OEE引入并在煤矿生产管理加以运用，作为设备效率提升的关键性指标，更方便领导宏观查阅生产状况和了解生产信息；有利于机台设备保持良好的正常运转；使人力与机台设备科学配合，发挥出最大化的潜能；可以帮助管理者发现和减少生产中存在的主要损失；可以征对问题，分析和改善生产状况及产品质量；能最大化提高资源和设备的利用率，挖掘出最大的生产潜力。
（1）OEE=开机率×性能开动率，开机率是设备实际开机时间与设备计划开机时间的比值，性能开动率是指在某一时间段内（如一班、一天等）开动机器生产所占的时间比率。
OEE的计算，其本质就是设备负荷时间内实际产量与理论产量的比值。
机电管理部门依据OEE的标准计算公式，计算出煤矿大型设备实际综合利用率情况，并对设备提出改进目标。
（2）从计划开机时间、非计划开机时间、各设备性能开动率等多个角度分析目前生产组织中设备利用率方面的问题，并对改进方向提出相应可实现的指标。
（3）根据各个OEE影响因子的分析思路，制定相应的改进方案，并将各个方案细化至班组及各个员工。
如将缩短计划开机时间细化至：
JOY采煤机遥测电机绝缘维护活动的合并活动等。
（4）制定规范要求各个基层员工按计划执行生产工作。
利用完整的考核制度保证精益化活动的推行实效。
（5）实施“A+X”（A为基准检修时间）柔性检修组织作业，减少计划检修时间，增加计划生产时间。
例如：
综采设备每天按照3小时检修安排，以3天为一个小周期，每个小周期内安排一次5小时检修；每10天为一个大周期，每个大周期内安排一次7小时检修；每个月根据情况安排一次12-16小时的预防性检修。
月增加计划生产时间约14小时。
（四）煤炭销售模块
煤炭销售模块包含煤炭营销管理和煤炭运销管理系统两个要素。
1.煤炭营销管理
在煤炭销售、煤炭贸易中，要强化效益意识，加强煤炭销售策略制订、销售计划编制，加强各单位煤质管理、煤炭品牌管理和客户管理，完善营销运营机制，优化市场结构，稳固战略客户，有效控制销售费用，力求销售利润最大化。
一是做好四个量化指标的管理。
（1）销售量管理包括制度建设、计划管理、商品煤产销率、计划完成率等；
（2）销售价格管理，包括制度建设、定价管理委员会运行情况、优化销售价格等；（3）存煤及损耗管理，包括库存管理、物流损耗管理、物流成本管理等；（4）货款回收管理，包括结算上网率管理、资金回收管理、账龄管理等。
二是做好五个专项工作管理。
（1）销售策略管理，包含制度建设、销售策略的建立与优化等；
（2）销售品牌管理，包含制度建设、销售品牌的建立与维护、销售品牌的市场推广等；（3）销售渠道管理，包含制度建设销售渠道的建立与优化、矿场内煤炭出库管理、煤炭汽车运输管理、发煤站台（港口）管理、下游用户煤炭计质计量监督管理、煤炭存储管理等；（4）销售客户管理，包含制度建设、客户开发与维护、服务质量、客户管理等；（5）统计分析管理，包含销售报表、经济活动分析附表及分析报告、计划与价格报表等。
三是做好质量管理体系建设。
采制化设备设施配备齐全，采样、制样、化验场所完善规范，达到标准化验室要求；质量管理机构设置规范，人员配备齐全；建立健全煤炭质量管理制度。
对质量管理人员进行采制化专业技术规范等相关煤炭质量管理知识培训，达到全员持证上岗。
2.煤炭运销管理系统建立
确定运销管理系统推广方案，完成公司控股煤矿项目推广工作，实现对煤炭采购、销售过程的精细化管理。
煤炭企业信息化建设需拓展到产运销存财业务的管理上。
要实现产运销存财业务的管理信息化，需借助于ERP等综合管理软件系统，通过综合应用达到全面掌握各地、各煤种的生产、销售、装车发运、流向、到货等煤炭供需信息；了解主要铁路流向、铁路限制口煤炭流量、主要煤炭港口库存量等信息，具体指导煤炭运销工作；实现煤炭企业年度订货、月度销售、每日煤款回收等销售流程的信息化管理，使企业领导及时准确了解自身产、销、运、存情况，及时组织货源、调整生产经营工作等。
此外，网上信息发布、煤炭网上订货等系统的应用将对煤炭企业发展起到推动作用。
（五）工程建设模块
工程建设模块包含矿建工程精益化和矿务工程精益化两个要素。
1.矿建工程
要树立“严管理、控造价”的工程管理理念。
一是在工程招标和造价管理上。
要严肃招投标管理，在选择设计、监理、施工队伍时多方考察，认真比选，选择优质可靠队伍，为工程项目保质保量按时完成打好基础；要从煤炭工程项目的设计开始就从严要求，通过开展“一优化、四策划”工作，降低工程投资；在实施过程中，加强对工程设计变更的管理，严禁未批先干、严禁擅自开工、先斩后奏概算外项目；充分发挥建立队伍作用，从工程进度、质量、造价、施工、工程技术及竣工验收等方面全过程跟踪监督，严控总造价。
二是工程结算付款上，要与工程进度匹配，杜绝超进度付款情况，要建立严密的结算付款流程制度体系，明确职责权限，规避风险。
三是加强工程竣工结算和决算工作。
按照集团公司要求，已投产但未按时完成竣工决算的项目，第一年按照该项目利润绝对值的10%扣减考核利润，第二年扣减15%、第三年及以上扣减30%。
各有关单位务必在2016年末之前完成竣工决算，不得再拖延。
2.矿务工程
由基建转为投产的矿井，在生产经营管理中，矿务工程是一项较为重要的项目。
由于基层单位有外委队伍的存在，目前在公司层面矿务工程管理归口管理部门未划分清晰，因此，需要人资部对矿务管理的职责进一步明确，归口管理部门编制矿务工程管理办法，确保矿务工程管理制度落地实施。
（六）物资管理模块
物资管理模块内容主要是推行物资管理精益化。
物资管理精益化，一是加强物资计划管理，通过实行“分级编制、逐级汇总，统一报送，集中管理”的管控模式，建立逐级审核、把关、负责的运行机制，确保计划申报的全面、规范、及时准确，强化物资计划的刚性管理。
二是实行集中采购，通过对生产、经营和基建等所需重要设备、配件及大宗通用物资实施集中采购，可有效降低采购成本，切实发挥集约优势，通过整合需求最大程度做到降本增效。
三是建立物资仓储管理的相关制度及办法，通过编制物资储备定额、控制库存水平、统筹组织调剂等工作，逐步优化库存结构，降低仓储成本。
四是加强废旧物资的回收管理，规范废旧物资的出入库管理，提高废旧物资利用率，完善废旧物资处置机制，从而减少物资浪费。
五是加强周转物资、二级库管理。
把二级库物资纳入到公司监管范围之内，实现班组材料费考核；加强公司周转物资管理，及时掌握周转物资的数量与使用状况，提高了周转物资周转率和复用率，实现周转物资全寿命周期管理。
六是推广物资管理系统。
在所有控股煤矿的推广实施物资精益化管理系统，实现对物资从需求计划到采购计划，从采购寻源到招标采购，从采购合同到采购结算，从物资验收、入库、仓存到出库的物资精益化管理。
实现公司控股煤矿物资管理信息化管理，优化各控股煤矿间物资调度流程，减少物资调度周期，降低公司整体库存。
（七）信息化建设模块
信息化建设模块包含无纸化办公、煤矿安全管理系统推广和煤矿生产管理系统推广三个要素。
1.无纸化办公
无纸化办公是指在不用纸张办公，在无纸化办公环境中进行的一种工作方式，无纸化办公需要硬件、软件与通信网络协力才能达到的办公体验。
充分利用公司协同办公系统和OA系统，以全面电子办公为目标，以方便快捷、简单实用为原则，逐步开发协同办公系统个性化功能，加大协同办公系统推广力度，提高其使用率，达到无纸化办公、节能增效的目的。
2.煤矿安全管理系统推广
完成煤矿安全管理系统项目立项并确定推广方案；按照推广方案组织实施项目推广工作，实现从隐患辨识（预警）、分类、处置、复核到形成隐患处理报告的全过程管理。
3.煤炭生产管理系统
启动煤炭生产管理系统建设，实现对下属煤矿相关设备监控信息的有效整合，实现各基层单位对设备效率（OEE）的实时监测，并与煤矿安全管理系统进行集成，利用各矿地勘及三维地震资料，3Dgis技术，实现对矿区地质、水文信息的信息化展示及综合监控。
（八）队伍建设模块
队伍建设模块包含岗位标准化、五型班组建设、员工能力素质管理、首席技师推广四个要素。
1.岗位标准化
通过规范岗位分析内容、分析方法工具，明确标准化岗位说明书内容，建立标准化岗位管理体系，奠定人力资源管理基础，制定并实施标准化岗位管理程序。
本程序的一般步骤如下：
（1）设计岗位调查方案。
主要包括以下几个内容：
明确岗位调查的目的、规定调查的对象和单位、确定调查项目、确定调查表格和填写说明，以及确定调查的时间、地点和方法。
依据岗位分析内容设计标准化岗位说明书模板，包括岗位目的、岗位职责、工作权限、工作协作关系、任职条件、考核指标等模块。
（2）岗位调查。
根据调查方案，对岗位进行细致的调查研究。
在调查中，灵活地运用面谈、问卷、观察、参与等方法，收集有关岗位工作的各种数据资料，包括岗位工作的内容、程序、职责、劳动负荷、工作任务的生理与心理要求、作业的环境和条件等。
（3）岗位分析。
根据岗位调查的结果，对岗位名称，岗位任务，岗位职责，沟通关系，劳动强度，劳动条件与环境，工作权限等内容进行分析。
（4）编制标准化岗位说明书。
依据岗位分析结果，编制各岗位标准化岗位说明书，并应用标准化岗位说明书，根据工作实际情况对岗位说明书进行优化完善。
2.五型班组建设
五型班组精益化管理主要从夯实基础管理、完善工作机制、抓好典型培育方面入手。
（1）夯实基础管理。
总结《煤矿企业“五型”班组建设工作手册》的推行情况，以执行公司班组建设管理制度为主线，制订港口、化工行业的《“五型”班组建设工作手册》，以此推进公司系统班组建设工作规范化、制度化、
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