湖南科技学院毕业论文(设计)封面模板和诚信....doc
《湖南科技学院毕业论文(设计)封面模板和诚信....doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《湖南科技学院毕业论文(设计)封面模板和诚信....doc（22页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
本科学生毕业论文（设计）
题目（中文）：
六西格玛
（英文）：
six
姓名徐印芝
学号200802002155
院（系）经济与管理
专业、年级市场营销0801
指导教师王珂
年月日
湖南科技学院本科毕业论文（设计）诚信声明
本人郑重声明：
所呈交的本科毕业论文（设计），是本人在指导老师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，成果不存在知识产权争议，除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。
对本文的研究做出重要贡献的个人和集体均已在文中以明确方式标明。
本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。
本科毕业论文（设计）作者签名：
二○○年月日
目录
绪论
一、对六西格玛管理的认识
（一）对品质管理的认识……
（二）六西格玛管理概述…
二、我国银行服务流程的现状……
（一）我国银行服务一般流程
（二）顾客在服务流程中的感受
（三）我国银行服务改进目标及关键点分析
三、六西格玛管理在花旗银行的应用分析
（一）花旗银行应用六西格玛进行管理的背景
（二）应用六西格玛管理所取得的成效
（三）应用六西格玛管理后的流程分析
四、我国银行服务流程应用六西格玛的分析……
（一）应用六西格玛的优势分析……
（二）应用六西格玛的可行性分析…
（三）六西格玛推动建立流程银行……
五、我国银行服务流程应用六西格玛的建议及保障措施……
（一）成功实施六西格玛管理的基本要素……
（二）六西格玛管理须注意的问题……
六、结论……
（一）研究结果…
（二）研究特点与不足……
参考文献……
附录A………………………………………………………………………………………（8）
六西格玛在我国银行服务流程的应用研究
摘要
六西格玛管理是从一种全面质量管理方法演变成为一个有效的流程设计改善优化技术，是一套系统的改进方法体系，通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的流程设计，并对现有流程进行定义、测量、分析、改进、控制，同时它还提供了一系列同等地适用于设计生产服务的开发工具。
六西格玛在银行服务流程改进方面可能会带来未知的改革性变化，实现银行提高服务质量、提升客户满意度及促进银行建立流程化管理体系，并为部门银行改构成为流程银行打下了基础。
本文以六西格玛在银行服务流程的研究为出发点，从六西格玛的内涵、在国际上的应用的具体举措成效、可能存在的问题以及应用对策等方面，对我国银行服务流程是否可应用六西格玛进行持续改进做了研究。
着重研究实行六西格玛必须采取的保障措施，汲取国际知名银行在应用六西格玛的经验知识和步骤方法，分析其在我国银行服务流程中应用的适用性。
【关键词】六西格玛银行流程改进客户满意度流程银行
TheresearchontheapplicationofSixSigmainourbankingserviceprocess
Abstract
SixSigmamanagementisamethodoftotalqualitymanagementwhichhasinvolvedintoaneffectiveprocessdesignimprovementandoptimizationtechnology.Itisasetofimprovementsystem.Throughusingqualityimprovementprocesssystematicallyandintegratedly,thismanagementcanrealizethedefect-freedesignofpross,anditcandefine,measure,improveandcontroltheexistingprocess.Also,itcanofferaseriesofdevelopedtoolswhichcanequallyusinginthedesigningofproductionservices.
SixSigma”simprovementinthebankingservicesprocessmaybringunknownreformingchangewhichcanmakethebanktoimprovethequalityofservice,improvecustomer”ssatisfactionandpromotebankstoestablishmanagementsystem.Italsomakesafoundation.ofmodifingthedepartmentbanksintotechnologicalprossbanks.
Thispaper'swritingonthebaseofresearchontheSixSigmainbankserviceprocess.fromtheintensionofsixsigma,it'sspecificmeasuresresultusingatinternational,theproblemmaybeexistent,andcountermeasureforuse,andsoon.Tomakesurethatsixsigmacanbeusedbytheserviceprocessofourbanking.Putforthefforttofindthesafeguard,ifweputsixsigmaintopractice,derivetheknowledge.experienceandmeasurefromthebankwhoisfamousinusingsixsigmabyinternational,analysetheapplicability.
【Keywords】applicationofSixSigmaBankprocessimprovedegreeofsatisfactionflowbank
绪论
六西格玛管理是在20世纪90年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善、优化的技术，并提供一系列同等的适用于上述流程内的开发工具。
西格玛（Sigma）是希腊字母σ的音译，σ作为统计单位用于衡量一个总数里标准误差。
6σ最早作为一种突破性的品质管理战略在20世纪80年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践,而真正把这一高效的品质战略变成管理哲学和实践，从而成为一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的通用电气。
之后又于日韩开始其征程。
至此，六西格玛从一种狭义的度量工具，演变为广泛意义上的管理模式和方法，一种文化。
令人值得注意的是自通用电气之后，越来越多的服务性企业也将六西格玛纳入公司的管理下，如全球最大的金融服务机构花旗银行，全球最大的B2C网站亚马逊，故六西格玛演变成为一种对有效提高服务性流程也实用的管理方法战略。
在我国银行经历三阶段，建立国有或控股商业银行阶段（1993-2000），目前正处于完成建立合乎市场经济规则的现代商业银行治理架构“部门银行”（2001-2005），探索着走向“流程银行”模式阶段（2005年至今），本论文理论上可以为其提供部分探索依据。
而在实际中它也可以确定我国银行在流程管理中是否可以延用这样一个流程持续改进方法来解决目前面对的服务流程问题。
银行本身属于服务行业，须以良好的服务意识和质量来赢得客户、增加收入、求得发展。
自加入WTO以来国内各行各业的市场争夺加剧，而银行作为一个关注服务流程和顾客体验，重视服务效率的金融服务行业，面对的更是已经成为流程银行构架的国际性竞争。
如若能跟上国际标准的服务质量，培养客户忠诚度，便是使我国商业银行有了竞争的资格。
本文综合运用管理学理论，通过解析六西格玛发展的历史和在国际银行的应用，分析了解六西格玛在银行中成功实施的影响因素，以花旗银行为案例研究对象，并结合我国银行自身的特点，确立得出我国银行服务流程应用六西格玛的注意事项。
并设想运用六西格玛推动我国建立流程银行。
本论文目的是将6σ管理作为一个持续流程改进方法应用于银行流程中，在提高客户满意度，提升银行服务质量的同时，促进银行建立流程化管理体系，并为部门银行改构成为流程银行打下了基础。
就应用六西格玛管理解决服务流程问题开展研究。
本论文运用方法有实例分析：
花旗银行流程现状、改进成效分析;模型分析：
SIPOC输入输出过程模型：
说明银行服务的一般流程，流程改进DMAIC模型（界定、测量、分析、改进、控制）;文献资料：
书籍及网络文章包括选题相关国内外研究及国内银行客户满意度文献。
一、对六西格玛管理的认识
（一）品质管理（QM,QualityManagement）的理解
说到品质，最先想到的是日本的索尼、松下等，这个国家在品质上都是较严谨。
故而文章在很大程度上涉及到日本学者对这方面的研究。
1950年左右日本推行全面质量管理，它的产品在那一时段曾经霸占了美国大部分市场，而在这方面取得较为卓越的研究的石川馨先生认为“品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质——[2]”，并为我们留下了在此定义基础上的一系列关于品质与顾客满意相关的石川因果图等研究工具。
而品质又大致的分为设计品质、制成品品质、服务品质等。
本文涉及银行服务行业的管理，因此较多的偏向于石川的说法。
本人理解为：
品质是以顾客满意为导向而不断创新改变的特质。
很多理论研究的出现，起初并不是那么引人注目，也不会是完美的一下子就出来了。
它们的出现总是伴随着人类文明科学的发展，经济生活的改变才出现的。
同时又会有其他的学科理论相联系相互支撑着成长。
因而在我们给与QM解释时，首先追溯其发展，才可更好地理解QM，更可知道六西格玛（6σ）管理的出现是在怎样的大背景之下。
QM的最初阶段是在18世纪乃至第一次世界大战期间，称之为品质检验阶段（QC），此阶段又分为三时段，第一时段在18世纪称为操作员品质管制，当时的社会生产方式还处在家庭作坊阶段，通常是操作员独自一人负责整个生产销售；第二时段于19世纪初的领班品质管制，出现工厂那样的批量生产模式，管理上交由一个组长等类经验丰富些的人指挥控制品质；到了第一次世界大战，各类需求增加导致生产扩大，时间紧，机械要求精细化，复杂化，使得领班使用受限，新的思考产生了，设专人负责检验与控制，因而我们将之称为检查员的品质管控。
这一阶段品质检验作为管理从生产中渐渐脱离。
紧接而来的便是QM的第二个阶段了，1924年美国出现了统计质量控制阶段（SQC）的雏形，之所以说紧接而来不只是时间上的差，而是其出现的必然与承接性，检验员日夜检测而与之相应的是劳动成本的增加。
与此同时我们不得不感谢另一学科统计学的发展，在那一时间段美国贝尔实验室统计学迎来了两项重要突破，它们便是SPC统计过程控制及抽样检验。
这也为6σ个管理埋下了伏笔。
而QM的第三阶段是于1950年的日本出现的一股热潮“全面质量管理（TQM）”。
这个阶段的来临主要来自近代工业生产迅速发展产生的三大压力：
一是部分顾客对品质要求的提升，二是工厂与市场的脱节，三是品质成本的增加。
而这三大压力涉及到市场、研发、售后等，需要全体全面的参与。
到了20世纪70年代末，各国贸易往来日益密切，需对商品服务一个统一的标准，而国际认可更成为跨出国门迈向世界的基础。
QM因此引来了又一阶段：
标准质量管理阶段。
较为熟悉的便是ISO，我们可以看到许多的企业参与了这样的认证，让消费者相信产品的品质保证。
（二）六西格玛（6σ）管理概述
1、六西格玛简述
6σ管理起源于QM的第三阶段后期，当时的日本在各品质概念理论的引导下，结合其国情对QM进行了大量的实践创新。
于20世纪70年代到80年代获得了较大的成功，其产品占领了大部分美国市场，而美国的原产品企业开始面临存亡大关，摩托罗拉亦是其中之一。
还在1974年时共计8个最大的半导体厂商有五个来自美国三个来自欧洲，短短五年后其中美方的两个名额变换做了日本厂家，1974年摩托罗拉卖出旗下电视机业务，1980年又再次卖出音响市场，直至日本厂商开始挑战寻呼机市场时，摩托罗拉开始认识到提高品质并非如先前所想一定就会使成本增加。
于是开始了它的改革之路，经过了几年的实践与探索酝酿，于1987年摩托罗拉开始推行6σ管理，而此时6σ管理还仅处于仅限于制造业与统计概念。
1992年摩托罗拉如奇迹般的完成了6个σ的质量水平。
从此6σ管理变成了摩托罗拉当时的CEO鲍比高尔文爱讲述的故事。
时至今日我们不得不感谢高尔文的这番故事，是他让6σ迎来了更高的瞩目与推广。
他的听众通用后来的CEO迈克韦尔奇。
韦尔奇的不同在于6σ在他的眼中已不仅是关于统计关于品质管理了。
韦尔奇认为6σ可以作为公司核心竞争力，战略，乃至提供对付难题的方法驱使高层做好工作。
1995年在韦尔奇领导下的通用实施了总计200多个6σ项目，1997年突破6000个...6σ管理在通用已然成为一个管理系统，并作为公司四大战略之一来实施着。
通用也一跃由世界第十位排至第二位。
6σ管理因而成为各行各界的关注学习对象。
2、六西格玛管理的概念
六西格玛管理是一套系统的、集成的流程改进方法和体系，是通过设计和监测日常操作过程，减少浪费和资源损失，旨在持续改进企业流程、实现客户满意的管理方法。
它通过系统地、集成地采用改进流程，实现无缺陷的过程设计（designforsixsigma，DFSS），或对现有过程DMAIC，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量服务、降低成本、缩短运转周期、达到客户满意、增强企业竞争立力。
1）六西格玛的统计含义
六西格玛作为一种致力于改善流程和提高质量、追求完美的管理工具，其核心在于流程的改进、优化和控制。
作为基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是直觉、经验行事。
量化是其基础，指标客观的反映现状，从而引发人们的注意。
西格玛（Sigma）是希腊字母σ的音译，σ是用于衡量一个总数里标准误差的统计单位，是表示数据的离散程度的指标，六西格玛就是6个标准差，赋予六西格玛管理法的意义为每一百万次机会中只能出现3.4个缺陷，即每百万个产品或提供的服务里面只有3.4次不合格。
（如表1）
表1 六西格玛水平评价标准
西格玛数
DPMO值
合格率（%）
1σ
691500
30.85
2σ
308537
69.15
3σ
66807
93.32
4σ
6210
99.38
5σ
233
99.977
6σ
3.4
99.99966
注:
DPMO值表示每一百万次机会中的缺陷发生数，越小越好。
以银行柜台服务为例，假设一笔柜台存款业务在3分钟内完成操作就算其合格。
那么假若某银行一天共发生存款业务200笔,如果其中55笔超过3分钟，从品质角度来说，这就是不良品产品，所以该银行当天的合格率是72.5%，大约为2.1个σ。
如果该银行存款业务的操作时间合格率达到6个σ，就意味着每4年多才会出现一次存款超时的现象。
属于高标准的服务品质。
2）六西格玛的管理含义
正如韦尔奇所认为的那样，6σ管理是一种管理模式，企业推行6σ管理，也不仅仅把6σ作为一个目标或指标来完成。
它具有更深的理解，包括：
其目标是使过程趋于目标值并减少波动。
其方法强调系统的创新与集成。
6σ更是一种公司战略，而不仅仅是质量改进活动。
它的目的是提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，增强企业竞争力。
并且己经上升到了一种理念、文化，一种系统化、科学化的思考问题的方法体系的集成。
4
3、六西格玛的两套基本的方法体系：
分别是流程改善方法（DMAIC定义、测量、分析、改进和控制）和流程设计方法（DMADV定义、测量、分析、设计和验证，也称DFSS）。
DMAIC最常被用于对企业现有流程的梳理和改善。
而DMADV则主要用于企业新产品和服务流程的设计，以及旧流程的再造等工作。
针对不能满足要求的过程，六西格玛利用DMAIC对其进行突破性改变，建立并实施以测量为依据的战略，通过实施六西格玛改善。
D界定（Define）是六西格玛成功与否的关键阶段，工作内容包括绘制详细流程图、确定顾客的需求和关键质量特性以及建设团队。
M测量或测评（Measure）在于首先明确测量的对象、方法和指标等。
测量阶段的目的是保证工作能够采用正确的方法、正确的指标、结果的变异尽可能小，保证后续分析阶段的准确可靠。
A分析（Analyze）目的是找出影响绩效指标的关键的、潜在的原因。
因此分析阶段要综合采用各种方法和技术，进行比较分析、缺陷分析、关键因素分析等。
I改进（Improvement）主要是基于分析阶段所找到的根本原因，提出问题解决方案。
为保证方案实施的成功，有必要分项目局部试验，对改进方案进行验证。
C控制（Control）目的在于保持成效，要在质量管理体系中及时更新流程改进后的程序文件或指导书，建立过程控制系统实时监控。
二、我国银行服务流程现状及问题分析
（一）我国银行服务流程
我国银行在服务上有着细微的差别，而在各项服务中又有各自具体的要求与规定。
此处应用SIPOC模型绘制我国银行服务流程图，界定流程情况与目标对象等。
SIPOC模型是一门最为有用且最常用的流程管理及改进技术，它是一代品质管理大师威廉爱德华兹戴明提出的组织系统模型。
任何组织都是由supplier供应者、input输入、process过程、output输出、client客户这样5个相互关联互动的部分所组成的系统，取英文首字母命名为SIPOC。
之所以选用SIPOC，因为SIPOC将一直被人们作为组织外的客户和供应商与组织主体放在一起作为整体研究，同时SIPOC图不论组织规模大小都是可以用来勾勒其流程的。
可以看出其所展示的活动过程跨越了各职能部门，而对“如何做好工作”这一问题处理时存在的个人或部门的局限的打破，形成一个完整的观点。
在绘制SIPOC图前首先应当考虑下几点：
1、流程的供给来自哪里
2、每项输入带来的变化
3、最终的使用者是谁
4、目标是什么
而在绘制的过程中，便可思考寻找下面会用到的改进关键点及目标
1、流程要用什么特性满足顾客期望
2、检测哪些因素可以看出结果满足要求
3、步骤是否必要
4、改进关键点在哪里
仍以柜台服务为例，SIPOC分析的结果下图2-1所示：
S-供应方I—输入P-流程O-输出C-顾客
银行工作填基础信息顾客等待此次服务的单据客户
Suppliers
Inputs
Process
Customer
Outputs
系统开发方整理资料接受柜台服务录入系统的数据柜台人员
柜台工作人员资料审核顾客证明
客户服务凭证选取单证
客户信息服务信息输查
授权等待
图2-1SIPOC柜台服务流程图
由图可知，柜台服务过程中，由于顾客提供了输入信息等输入元素，工作人员接受了工作系统开发方的服务并为顾客提供服务，故具有双重身份——供应商，顾客，这反映了该服务中系统开发所收到的客户满意不仅是使用了系统的银行工作人员，还包括了银行的客户。
故而这里的需求来自银行系统操作人员以及接受该系统及银行服务的客户。
单从柜台服务流程改进这一项目来看，目标对象便是系统与柜台人员，最终目标是利用6σ管理改进银行服务流程，改进的初步数据来自柜台人员及银行的顾客，方法是6σ管理的流程改善方法（DMAIC）。
（二）顾客在服务流程中的感受
单证有解
可靠0.1
数额正确
便捷0.1
咨询便捷
操作便捷
便民工作
实时解答
内容正确详细
顾客收到良好服务
操作合需求
安全0.3
资金安全
及时0.5
失误不告知
冒领假钞
金额不误
信息安全
服务时间
单业务<9分钟
多业务<18分钟
18分钟
信息保密
等待时间
9分钟
在用SIPOC流程模型进行定义后，再运用质量特性树（RequirementsTree）来看看客户对服务特性的需求。
品质是由顾客驱动的，很大程度由顾客的感知与评价所决定。
倾听顾客的声音（VOC：
VoiceofCustomers），满足顾客的需求，是改善银行服务流程的关键。
据我国商业银行满意度调查报告结果，制成其质量特性树如图2-2所示：
图2-2质量特性树
从图可以看出，银行柜台服务的品质取决于四个方面：
及时、安全、可靠、便捷。
只有从这四个方面分别满足了顾客的需求，才能得到顾客的满意，银行服务流程的改进才会被各方所认可。
然而，顾客的需求在这四项中占用同等重要的位置，比如上述的安全和便捷相比，安全方面就要大得多。
且从细节来看光这四点就又可得到很多的改进之处，因此，我们需要进一步找出影响银行柜台服务质量的关键要素，即关键顾客需求。
分析识别出关键顾客需求，以其作为改进重点，来实现银行服务流程的改进。
另外，在咨询了各大银行的部分柜员，整理得到如下结果：
1、认为柜面处理等待时间过长
2、过程繁琐，步骤资料不清楚，有时一个业务要跑几次
3、客户信息缺乏，不能直接调用信息支持不足
4、单证填写需要知道，等填写等审核等授权再输入
5、业务需确认，打电话给人或亲自前来会有阻力
走
升级会员 