一汽大众管理流程.docx
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一汽大众管理流程
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一汽大众管理流程.txt小时候觉得父亲不简单，后来觉得自己不简单，再后来觉得自己孩子不简单。
越是想知道自己是不是忘记的时候，反而记得越清楚。
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一汽大众管理流程
通过业务流程再造建立独特的竞争优势
今天讨论的议题
什么是业务流程再造业务流程再造概述肯独特的“微流程”
如何在业务流程再造中获得成功方法和案例
电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇
什么是核心流程
人体
公司组织架构
骨
架构
管理流程连接所有骨使整个人体结构协调工作的神经系统?
战略规划?
预算?
人力资源规划核心流程在一定骨之间发挥重要功能的肌肉?
产品开发?
产生订单?
订单履行?
支持功能
核心流程的特点?
一系列向客户递交价值的“自始至终”的决策信息材料资金流和活动?
贯穿各职能部门?
决定公司的战略性竞争优势
“业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所业务流程再造（）
有影响业绩的驱动因素
角色
流程流
结构
系统
流程
合同
订单
生产
装运
收款
服务
技能
衡量标准
公司标准
业务流程再造并不意味着裁员间提高质量和降低成本
时间如，
订贷到送货时间?
供应到货时间?
上市供应时间
BPR旨在通过缩短流程时旨在通过缩短流程时大幅度地改进业绩
通过从根本上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入创造更多的价值
质量如，
重复工作?
客户回报?
服务质量
成本如，
人事资本和非产品的相关材料成本?
保修成本
BPR与传统的业绩提高方式有本质不同与传统的业绩提高方式有本质不同
传统方式
职能领域最佳化
BPR方式
1.流程业务最佳化2.由流程改革家驱动最大化3.流程改革的个人承诺4.以核心流程为导向的根本性改革5.注重实施
BPR的方法已得到大量成功范例的验证
由核心小组驱动最大对所有分析单位采用“平均”的目标
逐步改善注重要领开发中国最大的资料库下载
1.BPR的关键原则的关键原则
从职能主设计…
流程而不是职能的最佳化
…到流程设计
姓名职称
客
姓名职称
客
BPR影响深远的改革方案
姓名职称
姓名职称
户
户
流程导向
完全负责有关各方面的界面?
确保公司内外无缺陷的客户引导?
消除影响组织架构的障碍
四种流程类型
产品开发整合开发流程订单获得
规划/市场
功能小组（如座驾）四种流程
订单履行
销售销售支援
监控
营销
基础建设更多“独立”的流程如
“softwareprocesses”SCM“硬件流程”（装配制造）
设施管理
人事
行政
产品开发
一体化的流程
一体化的流程加上职能小组
职能小组
汽车行业举例
产品和产量规划
Projectmanagement
一般性规格
详细的规格
非常详细的规划
系列开发
通过不同职能间的相互学习降低材料成本
设计新的流程
挑战自我制造－采购之间的取舍
一体化的流程是一切开发子流程的基础
建立新的系统
软件”硬件”订单处理“软件”和“硬件”流程
稳定生产前的时间安排（“时间框架”）
汽车行业举例
制定生产中的“拉动原则”
实施拉动逻辑
“硬件”流程
“软件”流程?
订单和生产管理?
供应链管理?
系统的设计
本身及部件的制造
上漆工作
内部装饰
预装配及装配
完成
设计“拉动取向”的供应链管理
根据新的生产供应链管理原则设计工厂
采用简化的生产方法
流程的优化
四个杠杆因素
优化流程中各步之间的合作如?
维护工作的集中化/分散化
改变流程通过量如?
减少产量规划的频率?
取消某些工作（如汇报文件制作….）?
重新定义产品开发中的核心能力?
自己制造/外购设备管理?
创造新的服务性业务
重新分配客户定价流程中的责任?
组建跨职能的质量管理小组使流程的成功更明显如?
编写预生产时间表的衡量标准目录?
重新定义生产流程中的过程时间偏差
改变流程设计如?
取消不增加价值的步骤?
避免绕圈子?
排除瓶颈BPR并不只是优化单个流程而是整个流程
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2.BPR的焦点
流程改革家（PE）
董事会
决定跨流程议题
执行委员会
提出业务计划和准备实施所需的文件决策概念和实施承诺的讨论
项目成员
流程改革家
支持?
培训?
方法?
指导
支持?
技术?
资源
经理/一线员工
项目小组
3.以具体承诺代替平均的目标以具体承诺代替平均的目标
传统方式平均目标（“观点障碍”）
分析单元目标
车身制造范例
BPR方式针对具体承诺的三个衡量尺度
时间制造时间下降30%
成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%
1234……
质量?
上漆一次成功率提高15个百分点
成本或收入?
成本下降25%
来自核心小组和董事会的压力和当以成本衡量的尺度约束了创造力和创新精神
4.根本性地重新设计根本性地重新设计
传统方式
陈旧流程最佳化的增加（如以纠正每个流程阶段中的错误）
而不是最佳化的增加
BPR方式
寻求一个全新的概念能包括许多－可能是全部－流程阶段
流程工作
现有流程的改进
旧流程新流程
流程工作
引导一个“无学杂费流程”（核心成本和时间）而开创更好的新流程
旧流程“无浪费流程”
新流程
重新设计
从“推力”
核心流程的引导
通过“核心流程”汽车生产程序中无浪费无弯路无改变（形成“一串珠子”）“）到“拉力”
汽车行业举例
现有流程的不安全性需要一个特殊的缓冲区来保持“成串的珠子”
人员
传统系统
最终组合
供货商
时间流程（供应到货）时间的平均增量~7天质量35%时间0.5天
时间＜2天质量70%成本80
一次成功率（上漆工序）质量95%成本50%
成本100个实体
5.成功的基本实施的原则成功的基本实施的原则
典型基本实施意味着?
制定更准确的日程安排?
进一步协调更细致的潜在计算这仅仅是业务计划和蓝图阶段的延续BPR基本实施意味着?
实质性改变?
以实际工作取代讨论/分析/计算这与项目中的业务计划和蓝图阶段截然不同
最终产品基本实施所需所有工作的30页的演示会
最终产品30张照片/经测试的零件等作为实质改变的凭证
BPR侧重实施侧重实施
典型问题
“过剩性再造”员工继续穷究细节而不转入“行动”
BPR解决方案
根据“成熟度”进行思考－关键性先决条件是什么－最终成果是什么?
寻求可见性证据（“照片”）?
实施拉力机制（快速“应用杠杆”对紧急情况有应急措施）如“快速”敏捷“的信息技术解决方案?
采取试点的方法?
不要否定失败者的存在?
在减员的情况下让他直接脱离流程以避免“逐渐滑入”旧习惯而将他们另行安置（如其它专门项目）
基本实施阶段结束后为每项流程业务选择一个实施经理－来自业务管理层（第二层面）－负责实施的全过程－与职能经理具有类似的权利（“虚拟矩阵组织”）
缺乏魄力“不满足所有先决条件就不开展实施
实施中会产生失败
来自不同单位的众多人员执行小型的实施任务－没有总体责任－没有实施的驱动力
今天讨论的议题
什么是业务流程再造
业务流程再造概述肯独特的“微流程”
如何在业务流程再造中获得成功方法和案例－微流程的基本原则－麦肯锡的成功案例
电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇
然而
大多数流程再造方案都以失败告终
典型的弊病?
流程的目标很快沦为简单的降本目标?
职能业绩系统是流程/顾客导向的主要障碍不成功的方案75%?
流程单元的责任不明没有发挥保险业精神?
流程很抽象很难记录成文进行宣传?
员工忙于日常的琐事而不能看清全局
25%成功的方案
成功再造的必备条件
“端到端”流程中真正客户做为驱动力－从一个针对特点客户群的斜面入手改造流程?
迅速实施并快速见效?
需把再造的复杂性控制在能够管理的范围内
微流程－以客户为中心而不是对内的流程再造
微流程方法
定单履行流程
客户细分1销售定单处理生产计划/采购客户细分2生产….开发票客户细分3客户细分4
微流程：
一“端到端”的流程旨在满足特定顾客或顾客细分的具体要求方法：
从一个或几个试点微流程开始展示本方法的益处然后企业内推力将驱动在整个流程中的推广
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微流程方法的八项原则
①由顾客需求驱动并具有明确的易于衡量的目标⑧从微流程后进行从上到下的调整持续的在职培训以及研讨会形式的培训⑦运用信息技术来加强而不是驱动再造项目④利用客户突破点来改变竞争格局②明确界定微流程中的客户细分③确定责权分明的“流程改革家”以领导每个微流程项目
⑥从实践而不是计划中学习
⑤致力于实施－在组织中创造“推动力”
①由客户需求驱动
外部角度
并具有明确的
可衡量的目标
微流程项目设计和实施目标微流程选择新产品开发
供应到货时间-50%?
生产变动-80%?
原料成本-20%
目标确定举例
客户群的需求以及客户愿意付溢价购买的关键因素例如?
供应到货时间?
质量水平?
服务水平
潜在客户至订货
在客户身上所花费的时间-50%?
收入+80%
与世界级竞争对手进行参照对比例如?
订货至送货时间?
存货水平?
次品数量?
成本
订货至付款
存货-60%?
订货至送货时间-50%?
可压缩成本-30%
售后服务
回复时间-50%?
客户满意度+80%?
可压缩成本-30%
②微流程以客户或客户细分为目标
微流程举例
新产品开发流程潜在客户至订货流程供应商订货至付款流程售后服务流程客户群
产品研发
生产
物流
营销
销售
流程改革家”③“流程改革家”领导流程改革流程改革家
订货－付款
流程改革家的角色?
必须把微流程项目当做自己的业务
微流程
高级管理层指导委员会
直接且仅对高级管理层负责?
自己定义目标和行动?
由麦肯锡提供支持
再造流程
流程改革家
再造计划
1
实施/实施控制
24
各业务部门经理仍对日常运作负责
蓝图基本实施
3
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④利用客户突破点改变竞争格局
特定客户群关键购买因素送货周期送货准确度送货频率产品的小变化目前公司业绩4－5天＋/－1/2天每两周12个月的需求2天＋/－1/2天每周6个月客户突破点
举例
24小时＋/－30分钟每天1个月
直接从客户访谈和与竞争对手的参照对比中得出
⑤尽可能地迅速实施
传统型的“推动”传统型的“推动”实施
流程质量计划实现
“拉动”实施拉动”拉动
流程质量计划实现
＋－
时间原有流程创造新流程所需的先决条件新流程
＋
－
原有流程优化新流程引进新流程新流程
－经常在“创造先决条件”阶段停滞不前花费时间过长＋避免暂时次优状态所带来的风险
－出现暂时的次优状态（“跃跃欲试地准备开始”）＋＋在时间上抢得巨大先机性很高实施的可能
⑥在组织中创造动力
随着微流程的增多动力就更大在微流程中不断地学习以实现迅速地实施动力微流程9微流程8
做出假设/解决方案
微流程7微流程6微流程5
证实并调整解决方案
微流程4微流程3微流程2微流程1时间
⑦信息技术能加强业务流程
信息构架以下各项的概念性组织?
信息/数据?
来源/目的地?
处理点?
存储点?
连接通道
信息构架技术构架技术输送构架
技术构架电脑资源?
处理器?
边缘设备?
软件?
数据和数据库?
通信设备和软件技术输送构架人员与流程的组织是开发操作支持和管理技术所必需的构架的职能包括?
系统开发?
电脑操作?
支持?
信息技术管理?
信息技术监督
新流程的设计必须与现有的信息技术构架和项目协调一致从而保证顺利实施
微流程中信息技术（IT）的一体化
以客户为中心的侧重点
公司层面IT全面解决方案的阶段
IT的准备工作?
评估目前的IT状况－基础设施－持续性项目?
了解IT的利用点
项目的建立?
组建队伍?
将IT队伍和微流程匹配?
描绘IT方案的指导方针
准备全面解决方案?
对蓝图和微流程中的IT理念进行整合?
如有必要制定新的IT全面解决方案供基础设施及实际应用之用
实施?
对快速开展进行协调?
开始实施全面的IT解决方案?
推广
6周微流程1?
利用IT能力?
根据蓝图查出IT方面的差距?
作明确的取舍?
迅速推行信息技术/系统的解决方案?
定义所需的额外信息技术/系统功能微流程4个月微流程2微流程2微流程2持续改进
持续改进
4个月其它流程持续改进
⑧在合适的时候开展由上而下的调整
由上而下调整的潜在领域潜在调整①在增强的流程绩效和能力的基础上改进的战略战略②组织架构的变化以体现以客户为中心经
的取向和全球性协调的需求
组织
人员
以客户为中心的流程再造
技能
系统
③经改进的绩效管理系统④经改进的激励系统⑤更进一步建立技能的方案
运用“微流程”运用“微流程”进行业务流程重新设计的四个阶段
批准商务计划/投入
评估现有活动?
决定关键目标?
识别杠杆
商务计划
实施
全部重新设计?
全面实施
蓝图
“制订蓝图”“打桩”?
试点中使用新流程?
建立实施的先决条件?
使新流程扎根使之不可逆转?
通过以下方法（举例）使目标/标杆成为可能－从零开始的方法－核心时间分析－外部比较?
概念的构想和批准
基本实施
用可以看得见的变化作为证据“图片”
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通过大量技能培养
增强项目
增强能力
典型的培训日程启动研讨会（针对项目成员2）-2日流程改革家的技能建设2日-模拟实施和主要经理召开BPR阶段性成果会议每3－4个月抽出1日第一天?
项目介绍?
模拟培训?
具体的培训模块－项目管理－解决问题第二天?
模拟案例?
具体的培训模块－优先排序/决策－沟通技能
高层管理者1日-模拟-
经理人员的配套性技能培养1日-模拟-
以客户为中心的侧重点
流程转换计划
项目成员的技能培养2日-模拟相关经理召开移交会议1天
蓝图基本实施
（根据实际情况）进行深入的方法和行为培训
目标帮助尽可能多的管理人员详细了解保持改进的可持续性所需的方法
今天讨论的议题?
什么是业务流程再造业务流程再造概述
如何在业务流程再造中获得成功麦肯锡独特的“微流程”方法和案例－微流程的基本原则－麦肯锡的成功案例?
电子商务将可能如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇
麦肯锡协助企业进行业务流程再造项目
尤为强调以下四点
1着重于提高对重点客户群的服务实现业务流程根本性的改进使企业拥有持久旺盛的竞争力2迅速并持久地获得利润的量化成果3选用既具有创业性的又经过实践检验的方法4把培养整个机构的能力作为项目不可或缺的一部分
麦肯锡为客户提供独特的价值
从高级管理的角度来考虑再造项目首要的重点在流程再造上同时也考虑到其它关键因素（例如组织业绩管理异地协调异地团队协作）
可分享麦肯锡100%的全球资源由实力很强的中国本地项目小组提供服务如有需要麦肯锡的全球行业网和信息技术专家将提供强有力的协助和支持
对客户的益处
以客户为主导的方法进行核心流程再设计为实现以客户为核心的流程再造项目旨在满足非常具体的客户需求－不是将流程“一刀切”以达到现成的一揽子系统解决方案的标准要求
经过实践证明的非常成功的“微流程”方法针对企业的具体特点加以调整这种经过实践证明的方法将快速改善业绩
麦肯锡全球业务流程再造项目－1995-99
典型效果1181028210290案例1案例家用电器公司＋6%－12%－54%－67%
收入?
成本?
存货?
订货至送货时间
案例2案例
电子消费品公司－21%＋170%－70%
95
96
97
98
99
成本?
存货周转?
供应商供应到货时间
在时间
百分比
质量和成本三方面
质量组装返工
获得显著改进
－50
存货（全厂）供应交货记录（传送）
－306
对大部分关键供应商（传送）质量上升至99.9%
时间生产时间（零部件生产）组装时间（成品）材料处理（组装之前）95%汽车完成喷漆的时间-80
成本（全厂）
间接人员-40直接人员-25-45
-16
-8
产品开发得到显著改进
产品规划
通过把项目分成几个阶段来修正/协调开发工作?
自下而上的产能规划（所有的资源都必须以开发项目为基础）
项目管理一般性规格
前端装载?
项目早期产能相对较高?
项目目标明确?
项目组织有力以流程为导向的部门组织?
质量在通过门时有把关
详细的规格
非常详细的规格
更多地利用供应商的专业知识
系列开发
采用固定的职能小组加上跨学科的方法（叫做PIF小组）?
数字化模拟测试（DMU）?
每个部件的预测试更多
第1道门
第2道门
第3道门
第4道门
产品开发过程所需缩短25%?
测试所需时间缩短25%/50%
项目过程更透明（“大门文化”）?
材料成本降低25%
麦肯锡为欧洲一家整车生产厂重组产品开发流程
项目重点
效果
制定新的决策流程
提高决策的速度和质量
建立有效的项目管理
高质量的系统认证概念概念得以批准
并使
确定并试验新的团队工作方式?
在工具设计和生产中引入新的方法?
在选定区域推广模块工作小组?
在整个组织内部推广模块工作小组
生产准备时间降低35%?
生产率提高30%
订单履行得到显著改进
方案和生产规划方案规划?
从外部组织直接得出关键预测数据?
使用电子数据处理系统/统计方式制定针对性的“虚拟”生产方案?
向外部组织反馈如需要进行调整?
持续不断地在实际订购工作中逐步采用该规划流程生产拉力生产前时间安排?
根据不确定的订单情况以及技术/销售变动通过电子数据处理确保规划流程（“时间安排”）?
实行生产开始前5天的“冻结时间”在这些天内不可以产生任何变动
车身
零部件/预装配
装配
直接交付
供应商
生产前的1-5个月
生产前的0-20天
-6天
方案规划的稳定性和灵活性大于99%?
传动系统供应商的交付可靠率大于99%?
转换阶段成功的管理基本上未造成任何生产延误
准备时间变动?
油漆工作一次性合格率?
再修整
-80%+100%-40%
辅之与组织内系统的流程导向
团队合作和共同的目标确保了在物料部门融入采购职能研发/工程技术采购客户在职能部门融入采购职能研发/工程技术采购客户
客户产品材料自身产生价值设计成本的流成本/程/成质量开发时间采购部劣势?
产品设计基本不包括采购?
每一职能没有确定的目标优势?
清晰的联系/责任?
在整个流程中良好的信息传递固定职能小组?
产品设计中包括采购?
与研发工程技术部门具有共同的目标本
正确的流程导向
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对装配中心重新组织
使生产流程更加透明和简便
实际组装线
措施?
调整最终装配站的工作使之适应
生产流程（确定的组装程序）?
在同一装配站中合并数项装配工作
在组装线中重新安排装配程序
在车辆生产中产生目标组装线?
装配区域?
占地面积?
组装线路经长度?
花费时间征用区域＝存贮的影响
变动百分比
－19－30－38－19
通过严格消除诱发因素
油漆车间的缺陷修补次数每个底盘的平均缺陷率
显著降低缺陷率
措施范例?
人力/方法－通过关键岗位的缺陷发生率资格和素质－引入一定的机制使质量信息通过高素质评估雇员的
4.4
的评估人
不断地反馈至一线工人
－防止特殊油漆的凝结
-50%
2.2
设备－提高电子同步传输设备（ESTA）与初步喷漆装置的协调以减少车门边缘的过度喷漆引入预防性保养技术
－针对特殊喷漆系统?
材料－使用有色填料再造前再造后
－转用另一厂家的颜色系列的不退色性
使其具备更高
麦肯锡协助北美一家整车生产厂的零备件部门进行重组以提高零备件的交付供应率以及客户的满意度
进行再造的主要方面?
定购系统到“拉力”?
经销商的表现?
零部件回收政策降低成本?
定购种类效率?
价格激励机制提高利润进行重组以包含的设施?
8,500个经销商?
14座仓库?
许多家工厂
＊有17个系统受到影响（例如订单输入销售汇报等）
包含的功能?
与经销商的关系?
销售及营销
影响影响?
经销商修理订车的履行率提高20%?
?
经销商的修理周期下降40%?
客户对零备件以及服务的满意指数上升8个点财务影响?
随着市场份额和零件销3年售量的增加诚度的提高客户的忠每年可增
从传统的“推力”
优化库存水平进行修改以
信息系统＊?
生产?
材料管理
进行精简以提高
运输
并杜绝浪费
加获利1亿美金以上
麦肯锡在大中华地区也广泛开展业务流程再造的工作注重实效成绩显著
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